К конкурентным стратегиям предприятия относят страте­гии достижения конкурентных преимуществ, стратегии пове­дения в конкурентной борьбе; стратегии, определяемые кон­курентным статусом предприятия.

Рассмотрим вначале кон­курентные стратегии, в основе которых лежит достижение определенного типа конкурентных преимуществ.

Три типа конкурентных стратегий (по М. Портеру) (рисунок 1).

Существует множество направлений достижения конку­рентных преимуществ или конкурентных стратегий предприя­тия, которые М. Портер объединяет в следующие типовые группы конкурентных стратегий:

1. Лидерство в издержках.

Стратегия лидерства в издержках основана на достижении уровня издержек про­изводства и реализации товаров ниже основных конкурентов. Это позволяет либо продавать товары по более низким ценам, получая ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо при уровне цен, аналогичных ценам кон­курентов, иметь более высокие прибыли. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство про­дукции на уровне не ниже среднеотраслевого качества. Если же снижение себестоимости продукции приводит к ухудше­нию ее качества, то цену продукции приходится устанавли­вать ниже среднеотраслевого уровня, что перестает приносить дополнительную прибыль.

                                           Низкие издержки             Дифференциация

                                            КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Рисунок 1 - Три типа конкурентных стратегий (по М. Портеру)

Стратегия опирается на высокую производительность труда и всемерную экономию издержек. Более низкие издержки, чем у конкурентов, достигаются за счет:

- экономии на масштабах производства вследствие повы­шения уровня специализации и разделения труда при больших объемах производства;

- использования эффекта опыта;

- повышения производительности труда;

- улучшения уровня организации производства и труда;

- совершенствования технологии производства на основе механизации и автоматизации производства, использо­вания современных информационных технологий;

- совершенствования конструктивных особенностей про­дукции в направлении облегчения автоматизации про­изводства и экономии материальных затрат;

- формирования более дешевых каналов обеспечения предприятия материальными и информационными ре­сурсами;

- доступа к дешевым источникам сырья и материалов;

- низких трансакционных издержек;

- достижения оптимального соотношения постоянных и переменных издержек;

- улучшения уровня организации менеджмента на пред­приятии и т.д.

Реализация стратегии лидерства в издержках эффективна при следующих рыночных условиях:

- спрос на товар высокоэластичен, преобладает ценовая конкуренция;

- товар однородный, стандартный;

- потребители не привержены к определенным товарным маркам;

- товар закупается крупными потребителями или посредниками, способными диктовать свои условия производителю;

- у предприятия имеется доступ к дешевым экономическим ресурсам.

К недостаткам стратегии лидерства в издержках можно отнести ее базирование на конкурентных преимуществах порядка, которые легко копируются конкурентами и являются достаточно неустойчивыми. Кроме того, увлечение проблемой снижения себестоимости не позволяет сконцентрировать необходимые усилия на направлении обновления продукции, повышения уровня ее качества, быстрого реагирования на изменение предпочтений потребителей, их потребности в расширении уровня сервиса товаров.

2. Дифференциация.

Стратегия основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять болле высокую пену. Данная стратегия позволяет продавать товары по более высоким ценам, полу­чая при этом ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо более высокую прибыль. Покупатель готов заплатить повышенную цену за предоставляемые ему нестандартные свойства и характеристики товара, дополнительный сервис, лучшее обслуживание и т.д. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство продукции на уровне выше среднеотраслевого качества.

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) товара для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбы­та, послепродажного обслуживания.

Конкурентная стратегия дифференциации опирается на дифференциацию товара, сервисную дифференциацию, диф­ференциацию персонала, имиджа.

Дифференциация товара состоит в обеспечении товару уни­кальных свойств или непохожего сочетания базовых свойств, которые важны для потребителя и которые отличают этот то­вар как более качественный от предложений конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообраз­ного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уров­ня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродаж­ное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала предусматривает соответствую­щую подготовку персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обу­ченный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг.

Дифференциация имиджа — создание более выгодного имид­жа предприятия и/или его товаров по сравнению с конкурен­тами.

Реализация стратегии дифференциации эффективна при следующих рыночных условиях:

- можно выделить множество отличительных характери­стик товара, которые ценятся потребителями. Различ­ным группам потребителей нужны определенные ком­бинации базовых свойств товара;

- число потребителей, желающих потреблять дифферен­цированные товары даже по более высоким ценам, до­статочно велико;

- преобладает неценовая конкуренция;

- признаки дифференциации не могут быть быстро ско­пированы конкурентами и без привлечения значитель­ных затрат;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Достоинством стратегии дифференциации является ее ба­зирование на конкурентных преимуществах высокого поряд­ка, которые достаточно трудно копируются конкурентами и являются устойчивыми.

Недостатки стратегии дифференциации:

- стратегия данного типа может быть не совместима с це­лью завоевания большой доли рынка, так как большин­ство покупателей может не осилить повышенный уро­вень цен;

- стратегия требует значительных расходов на тактический маркетинг, поскольку потребителя нужно тщательно ин­формировать об отличительных особенностях товара;

- дифференциация может превзойти разницу в цене — уро­вень цены может стать настолько большим, что для по­купателей соображения экономичности окажутся важ­нее приверженности торговой марке;

- предприятие не всегда правильно определяет то, что цен­но для потребителя и за что он готов заплатить допол­нительную цену;

- может снизиться потребность покупателей в дифферен­цированной продукции, что возможно с ростом их ин­формированности.

Кроме того, увлечение проблемой снижения себестоимо­сти не позволяет сконцентрировать необходимые усилия на на­правлении обновления продукции, повышения уровня ее ка­чества, быстрого реагирования на изменение предпочтений потребителей, их потребности в расширении уровня сервиса товаров.

3. Фокусирование (концентрация).

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Например, изготовитель красок может принять решение иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строи­тельной, автомобильной и других отраслей.

Использование стратегии фокусирования позволяет пред­приятию завоевать высокую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Причиной выбо­ра такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов. Другая, пожалуй, более важная причина — усиле­ние барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования (или узкой специализации) прису­ща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные.

Реализация стратегии фокусирования эффективна при сле­дующих рыночных условиях:

- потребности покупателей дифференцированы;

- внутри целевого сегмента существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность пред­приятия;

- рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспе­чения необходимой прибыльности деятельности;

- обслуживаемая рыночная ниша имеет потенциал роста;

- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудно­стями либо настолько мала, что не привлекает внима­ния больших компаний);

- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь ры­нок, однако оно может качественно обслужить потре­бителей рыночной ниши.

Эти стратегии являются базовыми конкурентными страте­гиями, ввиду их универсальной применимости. Предприя­тие, желающее добиться успеха на конкурентном рынке, долж­но следовать только одной из них в отношении конкретной стратегической единицы бизнеса. В противном случае оно «застрянет» где-то посередине, т.е. не сможет обеспечить себе достаточного конкурентного преимущества и будет обречено на результаты деятельности ниже среднеотраслевых.