Реинжиниринг бизнес-процессов — одно из самых дискуссионных на­правлений в теории менеджмента. Работы М. Хаммера и Д. Чампи оце­нивают крайне неоднозначно: в диапазоне от революции в менеджменте до очередного терминологического трюка консультантов по управлению. В настоящей работе не ставится задача общей оценки данного подхода или его результатов для предприятий. Вместо этого проект реинжини­ринга рассматривается в свете описываемой настоящим курсом лекций системы моделей. Итак, можно ли посредством системы моделей ССВ — ФСА — КПР дать экономическую оценку проекту реинжиниринга предприятия? Рассмотрим основные принципы проекта реинжиниринга. «Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных результатов в таких ключевых для современного бизне­са показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслу­живания и оперативность». В этом определении четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, существенный, процессы. «Фундамен­тальный» означает отказ от всей совокупности бизнес-процессов, биз­нес-правил и метрик, принятых на предприятии. «Радикальный» свиде­тельствует о том, что бизнес при реинжиниринге создается заново, с чис­того листа. «Существенный» подразумевает, что целью реинжиниринга является рост показателей результативности предприятия от несколь­ких десятков процентов до нескольких раз. Под «процессом» (бизнес-процессом) понимается «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, пред­ставляющий ценность для потребителя». Это определение про­цесса в концепции реинжиниринга противостоит задачам — отдельным этапам бизнес-процесса.

Цель проекта реинжиниринга — переход предприятия от ориентации на задачи к ориентации на процессы и на конечный результат этих про­цессов. Именно прогрессировавшее со времен Адама Смита расщепле­ние работы на отдельные операции создало структуры, правила бизнеса и метрики, которые в совокупности требуют колоссальных затрат труда, а значит средств и времени, чтобы по выполнении ряда отдельных опера­ций получился конечный результат процесса. Напротив, целевая модель бизнес-процессов проекта реинжиниринга характеризуется:

· объединением нескольких работ, то есть интеграцией ранее разроз­ненных работ и трудовых заданий, а также появлением сотрудника, лично ответственного за результат процесса (ситуационного работ­ника);

· принятием решений самими работниками. Суть в том, что теперь при­нятие решений становится частью процесса работы, а не отдельной операцией, осуществляемой специально выделенными людьми — ме­неджерами;

· выполнением этапов процесса в естественном порядке. Иными сло­вами, последовательность операций определяется наличием условий для их выполнения более, чем некогда закрепленными правилами и ин­струкциями;

· наличием множества вариантов процесса для различных сочетаний внешних условий вместо принятого ранее единого процесса со слож­ной системой проверок и разветвлений;

· выполнением работы там, где можно сделать ее наиболее эффектив­но, независимо от границ между отдельными подразделениями пред­приятия и даже от границ самого предприятия (имеется в виду аутсор­синг);

· сокращением объема проверок и контроля за счет совокупного (по бюджетным статьям) или отсроченного контроля (в рамках месячной, квартальной и т.д. отчетности);

· сокращением необходимости согласований за счет уменьшения числа контактов с внешней средой;

· использованием в качестве «точки контакта» с внешней средой един­ственного ответственного лица — ситуационного менеджера;

· сочетанием преимуществ децентрализованных и централизованных операций за счет децентрализованных обращений к централизован­ной базе данных и правил.

В ходе успешного проекта реинжиниринга изменяются:

· характер работы — от ориентированной на простые задачи к много­мерной;

· рабочие единицы — от функциональных отделов в составе жесткой ор­ганизационной структуры к подвижным процессным командам, созда­ваемым и распускаемым по мере необходимости;

· критерии оценки и оплаты труда — от деятельности к результатам.

Помимо вышеперечисленного изменяются также требования к обра­зованию, критерии продвижения по службе, ценности работников, ме­неджеров и руководителей и т.д.

Особую роль в проекте реинжиниринга играют информационные тех­нологии. Большинство перечисленных изменений означает резкий рост объема обработки информации каждым сотрудником — от отдельного работника до руководителя предприятия. Такой рост может быть эффек­тивным только при значительном повышении производительности тру­да применительно к обработке информации. Более того, старые бизнес-правила, ведущие к неэффективной работе, устраняются именно новыми технологическими решениями, прежде всего в сфере ИТ. Целый ряд кон­кретных примеров рассмотрен по схеме: «старое правило — разру­шающая технология — новое правило».

Итак, вернемся к изначальному вопросу данной темы: может ли такой проект быть оценен в рамках принятой в настоящем курсе лекций системы моделей? Для этого рассмотрим последовательно основные модели — ССВ, ФСД/ФСУ, КПР.

ССВ — модель, точность результата которой в рамках проекта наибо­лее высока. Технология — одна из несущих конструкций реинжиниринга, и технологические решения приобретают определенность уже на ранних стадиях проекта, а часто являются его исходным пунктом, то есть извест­ны до его начала. По этой причине оценить ССВ вновь применяемых ре­шений сравнительно легко. Стоимость оборудования, и ПО известна; стоимость технической поддержки может быть определена исходя из тех­нических характеристик новых систем. Неопределенной остается стои­мость простоев, самоподдержки и взаимоподдержки, поскольку цена ра­бочего времени сотрудников определяется уже входе проекта, а главное, меняется даже после его завершения в связи с изменением состава ко­манд и другими изменениями. Тем не менее это не самая принципиальная проблема модели ССВ в данном случае. Гораздо более существенно, что реинжиниринг не используется для снижения ССВ.

Как следствие, при­меняемые при реинжиниринге решения характеризуются большим коли­чеством рабочих мест, большим числом мест ситуационных работников (в терминах ССВ — работников сферы обработки знаний и мобильных работников) в ущерб местам работников сферы ввода данных, большей степенью распределенности информационных систем, большим числом мобильных пользователей и т.д. В результате сложность информацион­ной системы предприятия, а значит и ее ССВ, растет. Поэтому, хотя ССВ может применяться при выборе технологических решений в проекте ре­инжиниринга, ее применение к общей оценке проекта крайне ограничено: ведь достижение результата проекта неизбежно приводит к росту ССВ.

Модель ФСА/ФСУ изначально создавалась для оценки стоимост­ных и иных характеристик бизнес-процессов. Вот почему данная модель хорошо оценивает результаты проекта реинжиниринга апостериори. Од­нако априорные (то есть проводимые до начала проекта) экономические оценки могут быть состоятельны лишь в предположении, что набор ре­сурсов, объектов затрат и факторов затрат остается неизменным. Такое утверждение противоречит определению реинжиниринга: при фундамен­тальном переосмыслении бизнес-процесса странно ожидать сохранения в целости механизма его экономической оценки. Более того, попыт­ка оценки проекта по модели ФСА может помешать его успеху, внедряя этот механизм (возможно, устаревший) в сознание людей. Таким обра­зом, модель ФСА не предоставляет данных для априорной оценки проек­та реинжиниринга.

По тем же самым причинам проект реинжиниринга не может быть оценен и средствами модели КПР. Новая модель бизнес-процессов по­требует, вообще говоря, иных КПР. Иным будет и вклад отдельных КПР в совокупную акционерную стоимость предприятия. Следовательно, мо­дель КПР не может быть использована не только для априорной оценки проекта реинжиниринга, но и для оценки результатов проекта, поскольку сравниваться в общем случае будут два разных набора КПР.

Таким образом, рассмотренную в данном курсе лекций совокупность моделей нельзя использовать ни для оценки проекта реинжиниринга в целом, ни для оценки его ИТ-составляющей. Является ли это недостатком данной системы моделей или признаком полной невозможности экономической оценки для данного случая? На наш взгляд, правилен второй вывод. Риск крупных изменений в любой области, включая и область бизнес-про­цессов, состоит именно в отсутствии базы для предположений о финан­совом результате. В пользу этого рассуждения мы приведем два свиде­тельства. Первое из них исходит от авторов концепции реинжиниринга: «реинжиниринг компании — это путешествие из знакомого в неизведан­ное». Многочисленные свидетельства другого рода приводит Р. Фостер. В своей книге он описывает множество примеров неожи­данных для изобретателей и в принципе непредсказуемых результатов внедрения новых технологий — от стирального порошка «Тайд» до пер­сонального компьютера. Таким образом, неопределенность финансовых Результатов является неизбежным атрибутом крупных изменений в биз­несе; можно предположить, что среди прочих областей и в реинжинирин­ге бизнес-процессов.

Наконец, следует сказать несколько слов о принятии решений по про­ектам реинжиниринга. На наш взгляд, реинжиниринг - это новая мо­дель бизнеса, место которой занимала ранее модель всеобщего контро­ля качества, а еще ранее — регулярное планирование, бюджетирование и финансовый контроль на крупных предприятиях. Для принятия реше­ния о переходе на новую модель бизнеса необходимы и достаточны два условия. Первое — необходимость радикального повышения результа­тивности предприятия. Второе — соответствие на качественном уров­не проблем предприятия новой модели бизнеса. Количественные оценки на данном этапе исключаются именно по причине их несостоятельности. Они имеют смысл позднее, уже в ходе проекта, при сравнении различ­ных технологических решений или различных вариантов бизнес-процес­са. В этом случае при необходимости применяются модели ССВ и ФСА/ ФСУ соответственно.

Из сказанного следует вывод о необходимости особого подхода к ИТ-составляющей крупных бизнес-проектов. В целях экономической оцен­ки необходимо выделить в составе проекта «бизнес-проект развития ИТ» и «инфраструктурный проект развития ИТ». Первый будет оцени­ваться неформально, в соответствии с вышеприведенными рассуждени­ями; второй — формально, в соответствии с расширенной ФСА-моделью ССВ информационной системы, уже обсуждавшейся выше в связи с ин­фраструктурными проектами. Применение такого подхода на практике мы рассмотрим в следующей теме на примере использования ERP-систем в проекте реинжиниринга предприятия.