Системы классов MRP II и ERP принадлежат к наиболее сложным и до­рогим финансово-экономическим системам. Их задача — интеграция планирования, управленческого учета и бухгалтерского учета на пред­приятии в целом, включая дочерние предприятия и филиалы (при на­личии таковых). Более точное определение задач, решаемых системами данного класса, требует строгого определения систем MRPII и ERR. Эти определения мы приведем на основании работ.

Основной производственный план как ядро бизнес-процессов MRPII.

Аббревиатура MRP расшифровывается как Manufacturing Resources Plan­ning (планирование производственных ресурсов). Цифра II добавлена, чтобы избежать путаницы с более ранним понятием Material Requirements Planning (планирование потребностей в материалах), обозначаемым той же аббревиатурой MRP (MRP I). Прежде всего, следует отметить, что стандарт MRPII описывает не столько программное обеспечение, сколь­ко определенную модель бизнес-процессов, которая должна поддержи­ваться программным обеспечением (рис. 9.4).

Под ресурсами предприятия в данной модели понимаются оборудова­ние, человеческие ресурсы, материальные запасы и денежные средства. Планирование производства согласно этой модели проходит три стадии: формирование основного производственного плана, собственно плани­рование производства, контроль выполнения плана.

Основой планирования в MRP II является строгое разделение по­требностей на независимые и зависимые. Первые формируются на осно­ве бизнес-плана предприятия и прогноза сбыта продукции. Именно они и составляют основной план производства. Все последующие про­цедуры планирования направлены на выполнение основного производ­ственного плана с минимальными затратами человеческих, материаль­ных и финансовых ресурсов.

Рис. 9. 4 Бизнес-процессы модели MRP II.

Новшество, внесенное в плановый процесс стандартом MRPII, состо­яло в формализации и автоматизации определения спецификации, объ­ема и сроков поставки сырья, материалов и комплектующих, необходи­мых для выполнения основного производственного плана. Этот процесс в MRP II именуется разверткой общих потребностей, или формировани­ем зависимых потребностей. Исходные данные для расчета предостав­ляет таблица потребностей, описывающая затраты j-ro компонента при производстве i-ro продукта из основного производственного плана с раз­бивкой по периодам производства. Кроме собственно количеств в таб­лице указываются наличие запасов, длительность производственного цикла, стандартный размер партии. Внутренним представлением таких данных является трехмерная матрица (рис. 9.5), на осях которой — ко­нечные продукты (позиции основного производственного плана), проме­жуточные продукты, время. Результат расчетов по схеме MRPII отражен в графике производства промежуточных продуктов (позиции зависимых потребностей), обеспечивающем выполнение основного производствен­ного плана. Сложение двух графиков дает полный производственный план (полные потребности), а также соответствующий ему пакет заказов на производство и закупку сырья, материалов и комплектующих. Имен­но эта процедура формирования производственного плана получила на­звание MRPI.

В MRP II расчет производственного плана имеет ряд особеннос­тей. Во-первых, процедура MRP II (но не MRP I) — итеративная. При больших изменениях основного плана она позволяет оперативно пере­считать план производства, при малых — рассчитать отдельно измене­ние плана производства (так называемое чистое изменение). Для нужд оперативного учета отклонений в MRPII предусмотрен режим выполне­ния MRP с учетом чистых изменений. В этом режиме заново рассчиты­вается не весь производственный план, а лишь изменения, накопившие­ся с момента предыдущего расчета. Результатом расчета также является не полный пакет производственных заказов, а пакет дополнительных за­казов, корректирующих происшедшие изменения. Во-вторых, процедура MRP II позволяет рассчитать несколько вариантов производственного плана, что особенно важно на этапе разработки основного плана произ­водства. Процедура MRP I, напротив не предусматривает вариантного планирования, поскольку создавалась в эпоху невысокого быстродей­ствия вычислительной техники, и расчет данных производственного пла­на занимал в пакетном режиме 24—48 ч.

Рис. 9. 5 Данные для планирования потребностей в материалах в стандарте MRP II.

Рис. 9. 6 Формирование и контроль допустимости основного плана производства.

На производстве с высоким темпом выполнения производственных операций (более одной в день) процедура планирования MRP II выпол­няется в полном объеме лишь на уровне дневного выпуска цехов.

Цех рассматривается как элементарная производственная единица с днев­ным заданием по выпуску продукции и дневным планом потребления производственных ресурсов. Внутри цеха планирование и диспетчирование производства осуществляется простыми ручными методами, на­пример, при помощи системы «канбан»^[31]. Применение MRPII в этих усло­виях потребовало бы сделать деление временной шкалы меньшим, чем один день. Например, при делении шкалы в 1 час размер матрицы разра­ботки плана производства увеличивается от 8 раз (односменное произ­водство) до 24 раз (непрерывное производство).

Это не просто увеличи­вает объем расчетов, но и усложняет работу по сбору и контролю данных таблицы, что в современных условиях может быть значительно дороже самого расчета.

Другие процессы планирования в MRPII:

MRP II не ограничивается вопросами планирования производственных ресурсов. В настоящей теме мы рассмотрим другие планы, исполь­зуемые в MRP II и взаимодействующие с основным производственным планом:

1. Бизнес-план и годовой бюджет. Бюджет предприятия согласно MRPII формируется на основании прогноза сбыта продукции. Про­гнозируемые доходы распределяются между текущими производ­ственными расходами и инвестициями. Последние формируются в виде пакета проектов, ранжированных по важности и срочности. Планирование начинается с определения основного бюджета. При отклонении фактических доходов от запланированных он коррек­тируется посредством формализованного механизма включения/ исключения проектов из бизнес-плана — ранжированного перечня проектов. Чем ниже доходы предприятия, тем более высоким дол­жен быть приоритет проекта, чтобы он был включен в бизнес-план. Отбор проектов при составлении бюджета определяет производ­ственные мощности предприятия в течение планового периода.

Контроль расходов и сопоставление их с бюджетом осуществляют­ся посредством контировок хозяйственных операций в системе по статьям бюджета и местам возникновения затрат.

2. Основной производственный план. Как уже отмечалось, MRP II поддерживает итеративное определение производственного плана. Это свойство определяет механизм формирования основного про­изводственного плана. Последний является компромиссом между спросом покупателей, ограничениями по производственным ресур­сам и финансовыми ограничениями, представленными в процессе планирования службами сбыта, закупок, производственной и фи­нансовой соответственно. Необходимый элемент процедуры пла­нирования — проверка выполнимости, состоящая в развертывании зависимых потребностей и сравнении общего производственного плана с ограничениями мощности и финансовыми ресурсами для закупок на стороне (рис. 9.3). Основной план производства по алго­ритму MRP I развертывается в полный план производства.

3. План загрузки производственных мощностей. Полный план произ­водства описывает как график закупок материалов и комплектую­щих, так и график их производства на самом предприятии в еже­дневной разбивке. Последний должен быть распределен по имею­щимся на предприятии производственным мощностям. Эта фаза планирования выполняется на основе данных технологических карт, фиксирующих для каждого материала перечень необходимых опе­раций, производственные единицы (станок, установка, рабочее место и т.д.), на которых выполняются данные операции, и норма­тивную дневную производительность для каждого вида операций. При заданном полном плане производства на основе такой табли­цы по алгоритму CRP (Capacity Requirements Planning) рассчиты­вается загрузка производственных мощностей. Результатом опера­ции является график загрузки мощностей или информация о том, что для данного полного плана производства график загрузки не мо­жет быть составлен (то есть мощности предприятия недостаточны). Эта информация и представляет собой ограничения по мощностям, описанные в пункте 2.

4. План закупок. Один из результатов MRP I — пакет заказов на за­купку сырья, материалов и комплектующих. Получив такой па­кет, служба снабжения предприятия должна превратить его в па­кет заказов поставщикам предприятия. Источником информации в данном процессе служит книга источников поставок, связываю­щая поставщиков компании, с одной стороны, и поставляемые ими материалы — с другой. По каждой паре «материал — поставщик» в книге фиксируются цены и условия поставки i-гo материала j-м поставщиком. На основании этих данных выбираются поставщики и оценивается стоимость заказов. Критический вопрос представля­ет длительность договоров с поставщиками: слишком краткий срок договора не позволяет поставщику планировать свой выпуск, слиш­ком длительный усложняет изменение производственного графика самого предприятия.

Таким образом, стандарт бизнес-процессов MRP II включает в себя формирование бюджета, определение финансовых ограничений и огра­ничений по производственным мощностям, итеративную процедуру фор­мирования основного производственного плана, развертывание зависи­мых потребностей в соответствии с алгоритмом MRP I и формирование на этой основе плана закупок. План закупок может, в свою очередь, кор­ректировать основной производственный план как одна из групп огра­ничений. Отклонения от основного плана производства и непредвиден­ные события в производственном процессе учитываются посредством регистрации в системе всех операций по реализации продукции, закуп­ке сырья, материалов и комплектующих, а также их списания в про­изводство. Если отклонения требуют перерасчета производственного плана, последний пересчитывается; при этом зависимые потребности пересчитываются методом чистых изменений. Тем самым обеспечивается непротиворечивость не только первоначального производственного пла­на, но и его изменений в процессе адаптации к реальным условиям. Па­раллельно каждая хозяйственная операция отражается в главной кни­ге предприятия, что обеспечивает подготовку бухгалтерской отчетности. Наконец, сопоставим стандарт ERP и стандарт MRP II. Прежде все­го, первый стандарт основан на втором. Рассмотренные выше планы, за исключением основного производственного, выступают в MRP II как ограничения. Из различных видов оперативного управления MRP II охватывает только управление производственным процессом и про­изводственными мощностями. Между тем эффективность управления, например, финансовыми и человеческими ресурсами предприятия су­щественно влияет на эффективность производственного процесса.

По­этому развитие стандарта MRP II шло по пути расширения видов ресур­сов и бизнес-процессов, охваченных единой методикой планирования и оперативного управления. Таким образом, стандарт ERP представляет собой расширение стандарта MRPII, дополнительно охватывающее пла­нирование и управление финансами^[32], человеческими ресурсами, а также различные виды управленческого учета, выходящие за рамки натураль­ного производственного учета и учета затрат по видам затрат и МВЗ^[33]. Тем самым стандарт ERP покрывает весь спектр бизнес-процессов со­временного предприятия.

MRP II и ERP как стандарты программного обеспечения:

 До сих пор мы рассматривали MRP II и ERP как стандарты бизнес-про­цессов; теперь же обсудим требования к программному обеспечению, основанные на данных стандартах. Начнем со стандартов планирования и управления производством.

Исходным пунктом семейства стандартов MRP II является процесс развертывания зависимых потребностей по методологии MRP I, кото­рый должен поддерживаться соответствующим программным обеспече­нием. Помимо собственно алгоритма MRP I необходима возможность хранения, обновления и контроля таблицы потребностей (рис. 9.2). Последняя, в свою очередь, требует специфицированного справочни­ка материалов. В нем должны быть определены все товары и услуги, производимые или закупаемые предприятием в рамках его основной деятельности. Если два материала (товара или услуги) различным обра­зом используются в производственном процессе либо представляют со­бой разные виды конечной продукции, они должны быть представлены двумя различными позициями справочника. Дополнительно запись ма­териала в справочнике должна содержать длительность производствен­ного цикла, размер партии, единицы измерения количества товара, но­мера отраслевых и фирменных каталогов производителя и т.д. На основе справочника материалов должен вестись и ежедневно обновляться спе­цифицированный справочник запасов, содержащий данные о запасах по каждой товарной позиции.

Для поддержки процесса планирования мощностей необходимо не­сколько баз данных. Во-первых, это справочник видов работ, выполня­емых на предприятии, который специфицирует все производственные операции. Во-вторых, справочник производственных мощностей, специ­фицированный с точностью до отдельной установки или станка, описы­вающий обрабатываемые на данной единице позиции материалов и вы­полняемые виды работ. В-третьих, ежедневно обновляемый справочник загрузки мощностей, описывающий объемы работ по дням.

Далее, план закупок в MRP II формируется вручную на основании книги источников поставок. Исходные данные для плана закупок пред­ставляют собой пакет производственных заказов, полученный в ходе формирования производственного плана. Таким образом, всякий заказ на закупку должен ссылаться на соответствующий производственный за­каз. Помимо этого в системе должна храниться и обрабатываться книга источников поставок. Ведение таковой, в свою очередь, требует ведения справочника поставщиков, где каждый действующий или потенциаль­ный поставщик представлен одной и только одной записью. Кроме самих поставщиков в системе должны учитываться контракты с ними, включая спецификации, цены и условия поставки. Материалы в позициях подоб­ного контракта должны присутствовать в справочнике материалов и ссы­латься на соответствующую запись. Каждая запись в книге источников поставок должна соответствовать позиции документа, определившего эту запись (договора с поставщиком, прейскуранта поставщика и т.д.), и ссылаться на него.

Наконец, поддержка вышеописанной системы взаимосвязанных пла­нов требует ведения ряда финансовых справочников. Важнейший из них — план счетов бухгалтерского учета. Эта задача особенно сложна. Для крупных предприятий, имеющих несколько подразделений в разных отраслях, поскольку необходимо создать единый план счетов для всех дочерних предприятий независимо от вида деятельности. Помимо плана счетов в систему справочников входит иерархия центров затрат, каждый из которых распоряжается оговоренными суммами по оговоренным ста­тьям бюджета. Собственно цифры бюджета, представляющего собой от­дельный справочник, формируются на пересечении статьи затрат и цент­ра затрат.

В производстве на заказ затраты дополнительно учитываются по заказам. Аналогично при необходимости затраты учитываются по про­ектам.

Важнее всего, однако, то, что каждая операция в системе стандартов MRP II/ERP отражается в нескольких срезах (ракурсах, разрезах — со­гласно принятой данной системой терминологии). Так, операции реали­зации последовательно отражаются в следующих срезах: выполнения плана продаж, формирования производственной программы, выполне­ния финансового плана и, наконец, в бухгалтерском. Все эти срезы опре­деляются схемами хозяйственных операций, заложенными в справочник хозяйственных операций и связанными с вышеперечисленными спра­вочниками. Следовательно, каждый срез заносится в систему один раз, а данные всех срезов контролируют и дополняют друг друга (например, количество отпущенного в производство материала учитывается в про­изводственном и бухгалтерском срезах, а также в срезе учета затрат). На всех этих стадиях исполнители контролируют ранее введенные данные. При этом интегрированный характер базы данных системы обеспечива­ет согласованность вносимых при контроле корректировок.

Таким образом, система стандартов MRP II/ERP требует от програм­много обеспечения:

· наличия интегрированной базы данных, отражающей хозяйственные операции предприятия в сбытовом, закупочном, производственном, стоимостном и бухгалтерском срезах;

· составления плана производства и закупок на основе развертывания зависимых потребностей в соответствии с основным производствен­ным планом и планом загрузки производственных мощностей;

· учета в системе производственных мощностей и бюджетных ограниче­ний в процессе производственного планирования и получения на этой основе непротиворечивого плана;

· учета отклонений ситуации от плановых показателей и оперативной корректировки плана методом чистых изменений;

· ведения системы взаимосвязанных справочников, важнейшие из ко­торых — справочники материалов, поставщиков, покупателей, книги источников поставок, плана счетов и структуры центров затрат.

Источники положительного финансового результата при внедрении систем MRP II/ERP:

Рассмотрим экономическую оценку проекта внедрения информационной системы, соответствующей стандарту MRP II. Он взят за основу нашего анализа, поскольку представляет собой целостный контур управления, в отличие от стандарта MRPI, и позволяет не загромождать анализ таки­ми специфичными областями, как, например, учет кадров.

Итак, процесс развертывания зависимых потребностей позволяет разработать надежный реалистичный график поставок сырья, матери­алов и комплектующих, которые обеспечивают выполнение основного плана производства. Тем самым достигаются следующие экономические преимущества:

· сокращение производственного цикла, позволяющее более гибко ре­агировать на спрос;

· сокращение запасов и незавершенного производства благодаря по­ставкам сырья, материалов и комплектующих точно в срок;

· повышение производительности производственных ресурсов (чело­веческих ресурсов, производственного оборудования, сырья и мате­риалов);

· повышение результативности бизнес-процессов предприятия за счет устранения избыточных операций по контролю и согласованию ис­правлений в учетных данных.

Как легко заметить, первые два из перечисленных факторов отсле­живаются моделью КПР, а последние два - моделью ФСА/ФСУ. Наря­ду с этим внедрение MRP II как крупномасштабной системы всегда из­меняет сложность информационной инфраструктуры предприятия. Если в процессе внедрения системы вытесняется ручной труд, сложность, ско­рее всего, возрастет за счет установки сложной распределенной системы с соответствующей поддержкой на уровне операционной системы (обыч­но класса UNIX и выше) и аппаратного обеспечения (отказоустойчивых систем на базе кластерных технологий и дисковых массивов). Если сис­тема MRP II вытесняет несколько локальных систем, результат априори предсказать невозможно. Для оценки изменения сложности необходимо оценить следующие факторы:

· количество различных программно-аппаратных платформ и их сокра­щение при внедрении;

· централизацию функций управления данными (отказоустойчивость, резервное копирование, распределенный доступ);

· централизацию функций сопровождения (один поставщик ПО, одна группа специалистов внутри предприятия);

· усложнение системы MRP II по сравнению с каждой из локальных систем.

Совокупное воздействие этих факторов рассматривается с помощью модели ССВ (см. тему 7). В первом случае внедрение системы MRP II увеличивает ССВ; во втором воздействие системы MRP II на ССВ мо­жет быть как положительным, так и отрицательным, и точный ответ требует детального анализа данных о структуре информационной сис­темы предприятия. Таким образом, экономический эффект от внедре­ния системы MRP II определяется воздействием проекта внедрения на бизнес-процессы и капитал знаний предприятия.

Следует также рассмотреть области, где может быть получен эко­номический эффект при частичном внедрении системы MRP II. Систе­ма MRP II и тем более ERP далеко не всегда внедряется сразу в полном объеме. Более того, на многих предприятиях система MRP II не охваты­вает всех бизнес-процессов (например, в нефтяной компании British Pe­troleum — Amoco одновременно функционирует несколько ERP-систем: SAP R/3, Oracle Applications и др.). В такой ситуации необходима оцен­ка приоритетных направлений внедрения, позволяющих обеспечить на­ибольший финансовый результат в рамках отдельно взятого проекта.

Возможные результаты внедрения системы MRP II приведены в таблице 9.2.

Из перечисленных в табл. 9.2 направлений первые три относятся к основным бизнес-процессам предприятия, остальные — к обеспечи­вающим. При этом, как показывают расчеты специалистов Pricewater-houseCoopers, снижение затрат за счет упрощения и стандартиза­ции бизнес-процессов, достигаемое не только за счет внедрения MRP II или других систем, не превышает 20—35% первоначального объ­ема затрат. С учетом того, что затраты на обеспечиваю­щие бизнес-процессы редко превышают 20% от объема выручки, мак­симально достижимый на обеспечивающих бизнес-процессах выигрыш составляет 4—7% от выручки. Для сравнения приведем такую статис­тику: в автомобильной промышленности начала 1980-х годов разница в себестоимости, связанная с различными методами управления произ­водством, составляла 18—30%.

Безусловно, речь идет о грубой оценке, однако порядковая разница возможного эко­номического эффекта перекрывает любую мыслимую погрешность. Бо­лее точные оценки могут быть получены при анализе бизнес-процессов предприятия средствами ФСА/ФСУ и КПР, описанными в теме 7.

Таблица 9. 2 Выгоды от внедрения системы стандарта MRP II .

Исходя из проведенного анализа приоритетными направлениями внедрения систем класса MRP II следует считать основную деятельность предприятия, или, более точно, управленческий контур основного про­изводственного плана: формирование полного производственного пла­на — контроль отклонений от производственного плана. Из этой группы процессов наиболее прост для внедрения бизнес-процесс закупок. С од­ной стороны, в нем фиксируется план закупок и обеспечивается контроль его выполнения; в результате при заданных потребностях производства оптимизируется управление запасами. С другой стороны, данная область не требует внедрения тонких расчетных алгоритмов MRP/CRP, а также, что главное, реализации и ведения трудоемкого технологического регла­мента и маршрутных карт. Кроме этого фиксируются списание материа­лов в производство и (соответственно) себестоимость продукции. Таким образом, в качестве пилотного проекта внедрения системы MRP II сис­темы больше всего подходит бизнес-процесс закупок. Кроме непосред­ственного эффекта, описанного выше, данный проект создает информа­ционную базу для реализации полного цикла MRP II в виде справочника материалов, справочника поставщиков и книги источников поставок. При наличии в системе данных справочников необходимыми и достаточ­ными условиями осуществления процесса MRP I являются реализация в системе технологического регламента, маршрутных карт и настройка в ней бизнес-процессов производственного планирования. Тем самым обеспечивается оптимизация графика производства при заданном ос­новном плане. Наконец, заключительный этап внедрения цикла MRP II составляет обеспечение итеративного механизма формирования основ­ного производственного плана. Для этого требуется настройка в системе бизнес-процессов реализации и бюджетирования.

Таким образом, цикл бизнес-процессов модели MRP II — это основ­ной источник экономического эффекта при внедрении систем данного класса. Возможный совокупный эффект от использования таких сис­тем в обеспечивающих бизнес-процессах уступает вышеназванному если не на порядок, то во всяком случае значительно. Этот цикл и явля­ется приоритетным направлением внедрения систем MRP II/ERP. Из бизнес-процессов данной группы наиболее прост для внедрения (осо­бенно в отсутствие других подсистем) бизнес-процесс закупок. За ним следуют процесс производственного планирования MRP I/CRP и опе­ративный контроль производства. Наконец, завершают цикл процессы формирования основного производственного плана.

В заключение рассмотрим схему принятия решений в проекте внед­рения систем класса MRP H/ERP. Поскольку MRP II/ERP являются не только стандартами программного обеспечения, но и моделями бизнес-процессов, проект внедрения такой системы всегда означает перестрой­ку бизнес-процессов предприятия. При этом особенности проектов данного класса требуют перестройки бизнес-процессов всех подразделе­ний — в большем или меньшем масштабе. Так, оптимизация управления запасами, представляющая собой минимально эффективный масштаб внедрения систем MRP II/ERP, требует ведения справочников матери­алов, поставщиков, договоров и договорной документации. Поскольку трудно представить себе два разных бизнес-процесса учета контраген­тов и договоров в рамках одного предприятия, это означает перестрой­ку учета контрагентов и договоров во всех подразделениях, а не только в службе закупок.

Коль скоро внедрение систем MRP II/ERP затрагивает предприятие в целом, решение о внедрении должно принимать высшее руководство. Для подготовки решения необходимы следующие действия (в целом они укладываются в схему принятия решения по финансово-экономическим системам — см. рис. 9.3 — однако есть и существенные отличия):

1. Высшее руководство предприятия принимает решение о принципи­альной необходимости внедрения ERP-системы (системы, реализу­ющие только MRP II, в настоящее время не распространены). На основании этого решения создается рабочая группа по оценке мас­штабов проекта внедрения. В данную группу входят представители бизнес-подразделений и ИС.

2. Рабочая группа оценивает масштаб проекта, принимая во внимание следующие критерии:

—достаточность объема проекта для реализации алгоритмов опти­мизации управления;

—возможность решения поставленных задач в разумные сроки (как показывает практика, срок реализации пилотного проекта, пре­вышающий один год, резко снижает вероятность достижения успеха);

—увязку бизнес-задач с пропускной способностью ИТ-инфраструктуры.

Два первых пункта уже были рассмотрены выше, поэтому сосредото­чимся на последнем. Системы класса ERP чрезвычайно требовательны к пропускной способности ИТ-инфраструктуры. С одной стороны, про­мышленные СУБД, на которых построены такие системы, предъявляют высокие требования к инфраструктуре хранения данных. С другой сторо­ны, интеграция всех рабочих мест подобной системы с доступом к единой базе данных предъявляет высокие требования к корпоративной инфор­мационной сети. Как следствие, в рамках ИС должен быть создан отде­льный проект по развитию инфраструктуры ИТ в соответствии с требо­ваниями ERP-системы. На рассматриваемом этапе речь идет об оценке стоимости и времени создания^[34] такой инфраструктуры при различных ва­риантах объема проекта. В ИС на данной стадии задействованы службы планирования сервисов, управления пропускной способностью и управ­ления затратами. На этом же этапе производится экономическая оценка проекта, и формируются требования к решению, обеспечивающие дости­жение запланированного эффекта.

3. Выбранный рабочей группой предварительный объем проекта утверждается руководством предприятия. На основании принято­го решения организуется тендер по выбору ERP-системы и кон­сультанта по управлению проектом. Последняя задача также пред­ставляет собой принципиальный момент данного класса проектов, поскольку в них присутствует большой объем разовых работ, необ­ходимых только в процессе внедрения системы (подробно они были описаны в теме 6). При отсутствии консультанта такие работы должны быть поручены временным сотрудникам, что создает боль­шие проблемы в управлении человеческими ресурсами. В ИС на этом этапе задействованы службы управления пропускной способ­ностью и затратами, оценивающие предлагаемые решения с точки зрения требований к инфраструктуре ИТ.

4. После выбора системы и консультанта формируются совместная проектная команда и руководящие органы проекта. На данном эта­пе принципиальны следующие моменты:

— запуск проекта по приказу руководителя предприятия;

— формирование руководящих органов проекта из числа руководи­телей бизнес-подразделений, которые должны составлять в них большинство;

— запуск в рамках ИС проекта обеспечения инфраструктуры ERP-системы.

Параллельный проект в рамках ИС необходим по следующей при­чине. Администрирование ERP-системы — сложный процесс, ко­торый должен осуществляться специалистами. Этим же специа­листам надлежит совместно с консультантом осуществлять выбор программных и аппаратных платформ для системы. Параллельно специалисты ИС должны в соответствии с планом проекта предо­ставлять необходимые элементы инфраструктуры — каналы свя­зи, устройства хранения данных и т.д. В ИС на этом этапе задей­ствованы службы управления затратами и изменениями. Задача означенных служб — организовать взаимодействие ИС со структу­рами проекта для обеспечения согласованности двух проектов раз­вития. При этом в проекте развития корпоративной сети могут быть предусмотрены резервы на предоставление других сервисов анало­гично проектам АСУ ТП.