В крупном проекте особо серьезные проблемы представляют учет затрат и контроль их соответствия бюджету. При наличии на предприятии уче­та по модели ФСА необходимо также распределение произведенных за­трат по сервисам ИТ. В настоящей теме мы рассмотрим методы тако­го контроля.

ИТ-проект — временная структура, существующая лишь до того мо­мента, как проект будет успешно завершен или остановлен. Соответ­ственно, система учета затрат должна быть упрощена в сравнении с уче­том затрат по сервисам на этапе эксплуатации. Зато эта система должна быть однозначно соотнесена с планом работ по проекту. Поэтому ос­новой системы учета и контроля затрат на всех этапах проекта служит маршрутная карта.

Система учета затрат разрабатывается и вводится в действие на эта­пе подготовки проекта. Затраты распределяются по следующим группам:

· аппаратное обеспечение — все расходы на приобретение и модерниза­цию оборудования, включая кабельную сеть и каналы связи;

· программное обеспечение — все расходы, связанные с приобретением лицензий на ПО;

· внешние подрядчики по проектным работам — все расходы, связан­ные с работами по проекту внешних консультантов;

· прочие внешние работы и услуги, например услуги технической под­держки, связи и т.д.;

· работы сотрудников предприятия.

Расходы на проект делятся на две большие группы. Первую составля­ют расходы, жестко привязанные к плану работ, — оплата труда сотруд­ников предприятия, включенных в проект, и затраты на внешних кон­сультантов.

Во вторую группу входят затраты, не зависящие напрямую от плана работ: на оборудование, ПО, техническую поддержку, абонент­скую плату за услуги связи и т.д. Хотя поставка оборудования и ПО обя­зательно учитывается в плане работ, платежи за то и другое обычно осу­ществляются по отдельному графику, согласованному с поставщиками.

При разработке бюджета проекта расходы прогнозируются по выше­приведенным группам. Расходы на ПО — в соответствии с числом рабо­чих мест и их функциональностью, определенными на этапе предвари­тельного обследования. Расходы на проектные работы (как сотрудников предприятия, так и внешних подрядчиков) — также в соответствии с чис­лом рабочих мест и объемом внедряемой функциональности, но на ос­нове методики проекта. Расходы на прочие работы и услуги обычно прогнозируются на основе экспертных оценок. Наконец, расходы на оборудование рассчитываются на основе процедуры так называемого сайзинга (sizing— определение размеров, англ.). Под этим понимается передача оценок числа рабочих мест и функциональности производите­лям оборудования, которые на основании собственных данных и методик определяют необходимые параметры оборудования. Стоимость соот­ветствующего оборудования и включается в бюджет.

Предсказать расходы по всем работам, входящим в десятки или со­тни шагов маршрутной карты, невозможно. Поэтому в бюджете работ по проекту выделяются лишь этапы проекта, возможно с разбивкой по подэтапам. Напротив, фактические расходы привязываются к вызвавшим их шагам маршрутной карты. Тем самым не только обеспечивается кон­троль соответствия фактических расходов бюджету проекта, но и собира­ется информация, необходимая для контроля и анализа отклонений. Как будет показано ниже, она используется и при распределении затрат на проект по вновь созданным ресурсам и сервисам ИТ. Важно фиксировать расходы по методу начислений в момент выполнения соответствующих работ, безотносительно момента выплаты, — это позволяет однозначно связать произведенные расходы с планом проекта и маршрутной картой.

Контроль соответствия плановых и фактических затрат производит­ся следующим образом. Расходы, соотносимые с позициями маршрутной карты, суммируются за период в соответствии со структурой маршрутной карты. Остальные расходы суммируются за период в соответствии с фак­тическими графиками платежей. Различие обусловлено тем, что пози­ции расходов, связанные с работами, наиболее многочисленны, тогда как число транзакций по платежам за оборудование и ПО сравнительно не­велико. Полученные суммы постатейно сравниваются с соответствую­щими позициями бюджета.

При наличии значимых отклонений расходы можно детализировать вплоть до конкретных работ и транзакций для вы­яснения причин отклонений.

Распределение работ по сервисам ИТ производится на основе модели ФСА. Для этого позиции маршрутной карты, включенные в план проек­та, соотносятся с сервисами ИТ посредством проставления признаков сервисов против соответствующих им позиций маршрутной карты. От­дельные операции, например настройка серверов, не могут быть соотне­сены с определенными сервисами непосредственно. В этом случае рабо­ты соотносятся с ресурсами ИТ, как в примере с настраиваемым сервером. После этого операции в рамках плана проекта соотносятся с сервисами ИТ простым суммированием позиций с одинаковым значением признака сер­виса. Аналогично суммируются данные по работам, относящимся к ресур­сам ИТ. Прочие статьи расходов — оборудование, ПО, услуги — являют­ся не чем иным как оплатой ресурсов инфраструктуры ИТ и суммируются в разрезе отдельных ресурсов. Полученные данные по затратам в разрезе ресурсов соотносятся с сервисами по стандартной методологии ФСА, на основе факторов затрат и факторов интенсивности использования.

Учет затрат в ИТ-проекте играет двоякую роль. С одной стороны, он обеспечивает данные о затратах и контроль их соответствия бюджету; с другой — предоставляет данные для списания затрат по проекту на сер­висы ИТ после сдачи последних в эксплуатацию.

Затраты в ИТ-проекте распределяются на две категории с различны­ми принципами учета. К первой категории относятся расходы, непосред­ственно связанные с работами по проекту. Эти затраты привязываются к соответствующим им позициям маршрутной карты; прочие с маршрут­ной картой не соотносятся. При сравнении фактических и плановых рас­ходов те, которые относятся к работам, суммируют за период по статьям бюджета и позициям маршрутной карты; прочие суммируют за период. Полученные суммы сравниваются с бюджетом, выявленные отклонения анализируются — при необходимости вплоть до отдельных работ.