Выбор направления деятельности и идеология ее построения — самое важное стратегическое решение для любой организации. От того, как правильно будут вы­браны направления деятельности, зависит жизнеспособность организации, ее по­тенциал прибыльности и как следствие срок ее существования. Генеральной целью подсистемы является анализ окружения с целью поиска зон хозяйствования, на ко­торых предприятие способно достигнуть конкурентного преимущества, и разработка стратегического плана по освоению зон хозяйствования для установки качественных и количественных целевых показателей, которые предприятие должно достигнуть и контролировать. Поскольку план стратегический, то он разрабатывает­ся на период больше года, причем, чем больше номер года, тем менее детализиро­ван план. Горизонт планирования выбирает непосредственно служба контроллинга и зависит он в большей степени от скорости изменения окружения и его устойчивости (турбулентности) в которой действует предприятие.

В предлагаемой системе контроллинга эту задачу призвана решить подсистема выбора направления деятельности и идеологии (AICS). Как следует из него, подсис­тема выполняет целый ряд взаимосвязанных задач:

1. Сбор первичной информации о СЗХ, предполагаемых к включению в рыноч­ный портфель предприятия, из служб управления первого уровня, составляющих управленческий треугольник стратегического контроллинга.

2. Анализ полученной информации специальными методами.

3. Определение привлекательности стратегических зон хозяйствования из пред­лагаемого рыночного портфеля путем оценки возможности достижения предприяти­ем на них конкурентного преимущества.

4. Выбор базовой стратегии, обеспечивающей достижение конкурентного преимущества на СЗХ.

5. Разработка предварительных стратегических планов по каждой СЗХ и форми­рование оптимального рыночного портфеля предприятия.

6. Уточнение миссии фирмы на основании портфеля СЗХ. Выработка рекомендаций по выбору идеологических основ построения орга­низации и выбору зон контроля.

7. Построение окончательных стратегических планов для каждой стратегической зоны хозяйствования, входящий в оптимальный рыночный портфель предпри­ятия, и консолидированного стратегического плана для всей организации в целом.

Как следует из перечисленного перечня, ключевым подмодулем подсистемы AICS является подмодуль оценки возможности достижения предприятием конку­рентного преимущества на отобранных СЗХ. С разработки этого подмодуля мы и начнем. В этом процессе были использованы следующие теории и концепции:

1. Понятия стратегий и базовых стратегий И. Ансоффа, Ж. Ж. Ламбена и М. Портера (4, 41 60, 99, 100, 101).

2. Существующие модели портфельного анализа и оценки СЗХ - матрицу БКГ (41, с. 314-321) и матрицу «Дженерал - Электрик - Мак - Кинзи (4, с. 28).

В результате критического анализа этих моделей было выяснено следующее:

1. Обе матрицы используют концепцию позиционирования, располагающие СЗХ относительно ключевых переменных матрицы.

2. Матрица БКГ (41) позволяет определить привлекательность СЗХ по двум параметрам - росту рынка и относительной доле рынка, а также определить возмож­ную стратегию для СЗХ. Она позволяет оценить денежные потребности и потен­циал рентабельности, а также проводить диагностику конкурентного преимуще­ства и строить равновесный портфель направлений деятельности. Однако, наряду с вышеперечисленными достоинствами, существуют определенные огра­ничения и трудности, снижающие применимость этого метода. Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рен­табельности делает ее строго применимой лишь при наличии ярко выраженных эффектов опыта, что не всегда наблюдается. Методика исходит только лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешний» его аспект. Выводы, полученные с помощью матрицы, обладают проблемами измерения и являются чересчур расплывчатыми.

3. Матрица «Мак - Кинзи - Дженерал Электрик» (4) позволяет оценивать СЗХ по двум критериям - привлекательности среды (комплексный показатель, включаю­щий в себя параметры перспектив роста и рентабельности, а также оценки бла­гоприятных и неблагоприятных тенденций на СЗХ) и конкурентному статусу предприятия — уровень стратегических капиталовложений при условии опти­мальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы. Его конкурент­ный статус будет определяться отношением его вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Большая часть пока­зателей в матрице определяется субъективно посредством экспертных оценок. Не­достатками матрицы является то, что привлекательность СЗХ у Ансоффа опре­деляется будущим внутренним конкурентным преимуществом производственно­го процесса за счет эффекта опыта, усиленного наличием факторов внешнего конкурентного преимущества и факторов внутреннего конкурентного преимуще­ства остальных операций предприятия за счет оптимизации цепочки ценностей. А это способствует тому, что матрица Дженерал Электрик - Мак-Кинзи будет по­казывать бесспорное конкурентное преимущество организации только на тех СЗХ, где к реализации может быть принята только одна базовая стратегия - это стратегия лидерства по издержкам в условиях массового производства. В случае сфокусированного лидерства по издержкам и стратегиях дифференциации она будет давать расплывчатые результаты, а в областях «промышленного тупика» (41, с. 309) решения, принятые по матрице «Дженерал Электрик» - Мак-Кинзи», могут привести к стратегической ошибке, особенно в российских условиях. Вто­рой недостаток — нерелевантность оценочных показателей, сравниваемых с «оптимальным уровнем», который невозможно оценить объективно. Третий не­достаток — Ансофф предполагает, что значение CSF не должно превышать единицы. Однако оптимальное значение величины инвестиций может лежать значительно ниже, чем значение I_f - уровень инвестиций фирмы. В этом случае при признании экспертами оп­тимальности стратегии и потенциала мы получаем парадоксальное и никак не интерпретируемое значение показателя CSF >1. Такой результат может, напри­мер, получиться в отраслях «промышленного тупика». Четвертый недостаток — расплывчатая шкала оценки. Ансофф предлагает считать величину показателя CSF 0-0,4 говорящей о слабой конкурентной позиции, 0,5-0,7 - о слабой конку­рентной позиции и 0,7-1,0 - о сильной конкурентной позиции. Однако в некото­рых отраслях это будет далеко не так  в зависимости от структуры отрасли. Так при большом количестве мелких фирм, конкурентное преимущество в 0,3 будет уже говорить о сильной конкурентной позиции. Пятый недостаток — ре­альная рыночная ситуация может оказаться сложнее, чем предложенная струк­тура - «звезда», «дойная корова», «знак вопроса», «собака». Однако, этот не­достаток является наиболее легко исправимым за счет введения дополнитель­ных квадрантов, как это сделано например в матрице, разработанной консалтин­говой группой MDA (41, с. 323).

Таким образом, можно заключить, что при сходных предположениях, лежащих в основе обоих матриц, при анализе с помощью матрицы БКГ используются лучше ин­терпретируемые и получаемые результаты. Матрица БКГ позволяет получать ре­левантные значения по отношению к конкурентам и характеризуется лучшей взаи­мосвязью рыночных и финансовых показателей. Однако для более тщательного анализа в условиях турбулентной среды необходима доработка алгоритма анализа.

2.2.2 Разработка   алгоритма анализа возможностей дости­жения конкурентного преимущества на СЗХ —