Определение: Стратегический контроллинг — ориентированная на рынок и конкуренцию система стратегического управления, обеспечивающая осуществление системы целей организации за счет создания ее конкурентного преимущества по­средством координации и интеграции всех функций и объектов современного менеджмента в единой систе­ме.

Задачами стратегического контроллинга являются: сбор данных о СЗХ, предпо­лагаемых к включению в предполагаемый рыночный портфель, поступающих из служб управления первого уровня; оценка СЗХ на предмет возможности достижения на них конкурентного преимущества; выбор базовых стратегий и стратегических аль­тернатив поведения организации на отобранных СЗХ; составление эффективных рыночных портфелей, принимая во внимание жизненный цикл и влияние синергии; выбор оптимального рыночного портфеля с применением критерия В. Парето; кон­кретизация базовых стратегий, выработка портфельной стратегии и построение ин­формационной и монетарной цепочек ценностей; разработка стратегического плана как способа организации цепочки ценностей компании; проверка стратегического плана на полноту, взаимосвязь, формальную и материальную консистентность; вы­бор подконтрольных показателей и определение зон контроля; разработка плана действия в критических ситуациях; многоуровневый контроль, осуществляющий «от­слеживание» выполнения заданий стратегического плана и наиболее раннее выяв­ление отклонений; принятие «удовлетворительных» мер по контруправлению, уст­раняющих отклонения, а при необходимости, повторение всего цикла.

Как следует из вышеперечисленных задач стратегического контроллинга, в его задачу не должен напрямую входит сбор первичной информации о внешней и внут­ренней среде, а также подготовка первичной информации для анализа. Это должно быть включено в компетенцию областей управления первого уровня на предприятии, находящихся «на переднем крае» конкурентной борьбы - стратегического маркетин­га, стратегического финансового менеджмента, стратегического общего менеджмен­та, составляющих так называемый «треугольник стратегического контроллинга» (рис.2.1). Такой подход наиболее соответствует достижению конку­рентного преимущества, так как он позволяет учесть все семь сил конкуренции. Спе­циалисты этих областей (назовем их линейными специалистами) обладают обшир­ными знаниями в их области, часто за счет огромного опыта работы, наладившихся контактов с потребителями, группами стратегического влияния, поставщиками, в процессе повседневной работы следят за изменениями во внешней среде и прини­мают множество сигналов, поступающих извне. Для максимальной реализации этого в каждой службе должна быть создана должность Аналитика, занимающегося отбо­ром и анализом поступающей информации. Кроме того, такой подход стимулирует творческую активность линейных специалистов, делает их генераторами идей, ори­ентирует их на внешнюю среду, а в результате приводит к возникновению организа­ции, ориентированной на рынок, и в конечном счете на потребителя и общество.

Рис. 2.1. «Управленческий треугольник стратегического контроллинга».

 «миссия» = «видение» + «кредо» - система генеральных целей компании информация от служб управления первого уровня для анализа

          постановка целей службам управления первого уровня и их координация

        взаимодействия между службами в рамках оперативной деятельности

Преимущества схемы: