Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА

Рис. 2.1. «Управленческий треугольник стратегического контроллинга».

 «миссия» = «видение» + «кредо» - система генеральных целей компании информация от служб управления первого уровня для анализа

          постановка целей службам управления первого уровня и их координация

        взаимодействия между службами в рамках оперативной деятельности

Преимущества схемы:

Разработка подсистемы выбора направлений деятельности и

Идеологии

Рис. 2.3 Масштаб рыночных возможностей фирмы на СЗХ.

 

Показатель SMP лежит в интервале [0,1]. Он стремится к единице в том случае, когда значение показателей, характеризующих абсолютный потенциал, которым располагает СЗХ, превышают значения показателей, характеризующих текущее состояние СЗХ, и имеется возможность роста. Индикатор SMP стремится к нулю, когда на этапах «нестабильность – зрелость» показатели текущего потенциала СЗХ приближаются к абсолютному потенциалу СЗХ. При этом существует еще одно правило принятия решений: если СР<АР на этапе «спад», то показатель SMP=0. Отсюда вытекает общее правило принятия решения по этому показателю – СЗХ тем привлекательнее, чем ближе к единице индикатор SMP .

4. Параметры конкуренции на СЗХ.

Силу конкуренции в СЗХ будем описывать следующими индикаторами: статическим – типом конкуренции и динамическим  - интенсивностью конкуренции. При оценке типа конкуренции можно пользоваться показателем ( I_h ), отражающим степень концентрации производства в отрасли – выражением, основанным на использовании индекса Херфиндаля (1, с. .39)

                       ,                                          (2.5)

где:

N – число предприятий на СЗХ;

m_i – рыночная доля i -того предприятия

Поскольку m_i меньше 1, то сам индекс лежит в пределах от 0 до 1. При чистой монополии он будет равен нулю, а при единице мы имеем ситуацию чистой конку­ренции. Можно заключить, что при l_h>0,5 мы имеем монополистическую конкурен­цию, а при l_h<0,5 – состояния олигополии. Правилом принятия решения по этому показателю будет следую­щее: чем ближе l_h к единице, тем более привлекательной является рассматривае­мая СЗХ.

Динамической составляющей вектора конкурентной борьбы является интенсив­ность конкуренции, то есть острота конкурентной борьбы в рассматриваемой СЗХ. Для оценки интенсивности конкуренции можно использовать коэффициент вариа­ции рыночных долей конкурентов и среднюю рентабельностью в СЗХ. Индикатор, основанный на вычислении коэффициента вариации рыночных долей, разрабо­тан эмпирической школой менеджмента (1, с. 42-45). Из практики бизнеса известно, что существует некоторая критическая пропорция долей двух независимых конку­рентов, когда стремление к изменению данной пропорции затухает. Обычно эту про­порцию определяют два к одному и более. И, напротив, отсутствие резкой разницы значений рыночных долей существенно повышает активность предприятий в борьбе за конкурентные преимущества. Наибольшая конкурентная активность наблюдается при равенстве долей. Отсюда, для оценки интенсивности конкуренции, воспользуем­ся коэффициентом вариации рыночных долей I_v: (1, с. 42)

где:

N – количество предприятий, действующих на рассматриваемой СЗХ.

Поскольку показатель нормирован по средней доле рынка, его значение лежит в интервале (0,1). Отсюда вытекает правило принятия решения по данному показате­лю: чем ближе I_v к единице, тем меньше острота конкурентной борьбы на данной СЗХ. Приближение значения индикатора I_v к нулю свидетельствует о возможности обострения  конкурентной борьбы.

Применение средней рентабельности на СЗХ ® для оценки интенсивности конку­ренции основано на теоретических исследованиях динамики рынков. Из микроэко­номической теории (1, с. 44) известно, что наименьшая интенсивность конкурен­ции наблюдается на рынках с рентабельностью около 100%, и наибольшая интен­сивность конкуренции наблюдается на убыточных рынках. Кроме того, положитель­ная рентабельность на СЗХ говорит нам о том, что оптимальную прибыль здесь можно достигнуть с меньшими затратами ресурсов и времени, чем на «хронически убыточных» рынках типа «промышленный тупик». Введем показатель «интенсив­ность конкуренции» I_r , определяемый следующим образом:

 

В этом случае СЗХ будет наиболее привлекательной при I _r=1 и наименее при­влекательной при I_r=0. Остальные значения привлекательности будут лежать между этими значениями.

Большинство изменений в динамике конкурентной среды находит отражение в динамике рыночных долей и рентабельности рынка, поэтому полагаем, что этих двух укрупненных показателей достаточными для описания интенсивности конкуренции. Для удобства принятия решений выведем интегрированный показатель параметров конкуренции. Поскольку мы оцениваем один признак – конкуренцию, индивидуаль­ные значения которой представляют собой относительные величины динамики, то для вычисления средней величины нам наиболее подходит средняя геометрическая (29, с. 95)

 

Интегрированный индикатор лежит в интервале [0,1], правило принятия решения по нему следующее: 1 – на СЗХ полностью отсутствует конкуренция; 0 – интенсив­ность конкуренции на СЗХ максимальна; (0,1) – промежуточные значения привлека­тельности.

3. Остальные факторы, определяющие привлекательность СЗХ.

Кроме трех вышеперечисленных факторов, по нашему мнению в наибольшей степени определяющих привлекательность СЗХ, существует целый ряд других фак­торов, определяющих привлекательность СЗХ и необходимых для успешной работы на ней параметры ЗСР и ГСВ. Большинство из этих показателей невозможно опи­сать количественно или степень их влияния мала. Перечень этих показателей дол­жен определяться предприятием самостоятельно, а их значения оцениваются субъ­ективно на основании мнений экспертов. Основными показателями, которые должны оцениваться экспертами, являются (табл.2.1.):                                                                                                                                                                    

                                                                                                                    

                                                                                                                  Таблица 2.1

Сумма значений с 1 по 12

                         

 

Если сумма частных значений меньше 0 или хотя бы одно значение частных по­казателей равно 0, то l_∑=0

 Оценка внешнего конкурентного преимущества (ценности для покупателя)

Внешнее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу», которая может заставить рынок принять продажную цену товара, предложенную предприятием, выше, чем у приоритетного конкурента. ЕСА – показатель, описывающий внешнее конкурентное преимущество предприятия – должен показывать, во сколько раз предложенная им цена (P_o) товара превосходит цену конкурента (P_c ):

                 ,                                (2.9)

где:

h _о h _с - эластичности доли товара или услуги предприятия, и приоритетного конкурента соответственно.

Для удобства практических расчетов в реальных экономических условиях, запишем формулу эластичности доли товара в СЗХ следующим образом:

                .                                          (2.10)

Поскольку нас интересует примет ли рынок цену выше, чем цена приоритетного конкурента, то нас интересуют только положительные величины изменения цены. В этом случае эластичность доли рынка по цене будет в общем случае отрицательной (так как в случае «нормального» товара доля рынка предприятия будет убывать при увеличении цены). Поэтому «рыночная сила» предприятия будет тем больше, чем меньше по абсолютному значению величина искомой эластичности. Показатель, определяющий внешнее конкурентное преимущество через эластичность долей марки товара или услуги крайне удобен в применении на практике.

Однако в контроллинге даже этой информации об абсолютной величине изме­нения доли рынка недостаточно. Для удобства стратегического контроля и отслежи­вания этого соотношения в дальнейшем в системе SSC разделим долю марки на три важнейших составляющих:

Уровень проникновения - это процент покупателей марки х от общего числа покупателей, приобретающих товары определенной категории, к которой принадле­жит данная марка.

Уровень эксклюзивности - определяется как доля, которую покупки марки х составляют от всех покупок покупателей этой марки х, приходящихся на товарную категорию, к которой отнесена марка х. Этот уровень является мерой приверженно­сти, проявляемой к марке х при условии, что у покупателей имеется возможность разнообразить свои покупки и приобретать различные марки в той же категории то­варов.

Уровень интенсивности - сравнивает среднее количество, закупаемое покупа­телем марки х, со средним количеством, закупаемым в расчете на одного покупате­ля в данной категории товаров.

Получаем следующую формулу:

где:

S ₁ -уровень проникновения;

S ₂- уровень эксклюзивности;

S ₃- уровень интенсивности;

N_x - количество покупателей марки х;

N_c - количество покупателей товаров с;

с - категория товаров, к которой принад­лежит марка х;

Q_xx - количество х, приобретенное покупателями х;

Q_cx - количество с, приобретенное покупателями х;

Q_cc - количество с, приобретенное покупателями с.

Таким образом, в системе контроллинга такое разбиение поможет идентифици­ровать различные причины наблюдаемых изменений доли марки, на основе чего  становится возможным разрабатывать сценарии развития ситуации в СЗХ. Для анализа этих причин мы рекомендуем следующие индикаторы:

Куб AMNFBY 1 SC - низкая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции с низким уровнем внешнего конкурентного преимущества и высоким уровнем внутреннего конкурентного преимущества. Это позиция – «дойная корова с преимуществом по ценности для производителя».

Стратегия для предприятия – «низкая активность», заключающаяся в защите своего положения без существенных затрат. Здесь также возможно два варианта. Если предприятие уже давно действует на данном рынке, то ему следует укреплять свои позиции за счет технологических усовершенствований, которые способны поднять его на более высокую ветвь кривой опыта. Если предприятие только входит на эту СЗХ, то единственно возможной базовой стратегией будет являться сфокусированная концентрация на издержках и ориентация на отдельных сегментах в СЗХ без завоевания значительной доли рынка, что позволит максимально использовать имеющийся эффект опыта.

Куб WRKHBCSY 1 – высокая привлекательность СЗХ по возможностям рос та и интенсивности конкуренции с низкими уровнями внешнего и внутреннего конкурентного преимущества. Эту стратегическую позицию назовем «трудный ребенок». Здесь возможны два варианта. В первом случае следует провести анализ о возможности достижения ICA или ЕСА не на всей СЗХ, а только на ее сегментах. В случае получения положительного ответа, необходимо захватывать этот сегмент посредством стратегий фокуса – стратегией сфокусированной дифференциации для достижения ЕСА или стратегией сфокусированного лидерства по издержкам для достижения ICA. Если этого достигнуть не удается, то мы получаем «провальную зону» и следует либо уходить из СЗХ или не начинать ее разрабатывать вовсе, либо продолжать деятельность без инвестиций, если эта СЗХ стратегически важна для предприятия.

Куб A 1 AFGBCSY 1 - низкая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции с низкими уровнями внешнего и внутреннего конкурентного преимущества. Провальная зона «проигранное дело». Стратегия одна – продолжение деятельности без инвестиций или изъятие инвестиций. Резюме по выявленным позициям представлено в таблице 2.3.

                                                                                                                            Таблица 2.3

Контроллинга.

 

Наименование	Привлекатель­ность СЗХ	Нали­чие ЕСА	Наличие ICA	Базовая стратегия
Жемчужина	высокая	больше 1	больше 1	лидер с агрессивным ростом
Супердойная корова	низкая	больше 1	больше 1	лидер с низкой активностью
Звезда с пре­имуществом по ЕСА	высокая	больше 1	меньше 1	агрессивный рост путем дифференциации
Дойная корова с преимущест­вом по ЕСА	низкая	больше 1	меньше 1	низкая активность путем дифференциации или сфо­кусированной дифферен­циации
Звезда с пре­имуществом по ICA	высокая	меньше 1	больше 1	агрессивный рост путем ли­дерства по издержкам
Дойная корова с преимущест­вом по ICA	низкая	меньше 1	больше 1	низкая активность путем ли­дерства по издержкам или стратегий фокуса по издерж­кам
Трудный ребе­нок	высокая	меньше 1	меньше 1	стратегии фокуса
Проигранное дело	низкая	меньше 1	меньше 1	покинуть СЗХ

 

Преимуществами матрицы являются:

1. Возможность определить стратегическую позицию по отношению к привлекательности среды, ЕСА и ICA;

2. Возможность одновременного определения базовых стратегий;

3. Возможность «отслеживать» эволюцию конкурентного преимущества — от ЕСА к ICA и наоборот;

4. Большинство использованных показателей являются объективными, релевантными и парно не коррелируют;

5. Большинство показателей могут быть разложены на составляющие элементы для более тщательного анализа.

Однако, как и другие многокритериальные матрицы, матрица стратегического контроллинга обладает некоторыми ограничениями применения. К их числу можно отнести:

1. Проблемы измерения становятся более сложными при одновременном возрастании субъективизма при выборе индикаторов и их весовых коэффициентов.

2. При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура сбора данных для показателей становится утомительной и занимает много времени.

3. Результаты итоговых показателей очень чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например, к выбору весовых коэффициентов и построению функций реакций. Поэтому на практике необходимо проверить чувствительность результатов к параметрам метода.

I . Планирование

1. Высший менеджмент формулирует миссию предприятия.

2. Миссия проверяется аналитическими службами на возможность ее реализации. Центральной службе контроллинга дается задание подготовить стратегический план на уровне предприятия.

3. Центральная служба контроллинга преобразует миссию в совокупность целей для функциональных служб (как производить) и целей для линейных команд (что производить). Цели для функциональных служб передаются руководителям этих служб, цели для линейных команд передаются линейным контроллерам. Этим ликвидируется недостаток «классических» матричных структур – несогласованность первичных целей и невозможность баланса между двумя линиями ответственности. При сильном отделе контроллинга цели четко делятся между линией и функцией, и конфликтов не возникает.

4. Линейные и функциональные руководители на основании первичных целей формируют вторичные цели и передают их службам управления первого уровня, в которых формируются альтернативные предложения по реализации целей. Они отправляются функциональным и линейным руководителям и далее в центральную службу контроллинга (для функциональных подразделений) и линейному контроллеру (для линейных служб).

5. Контроллеры выполняя функции «продавца плана»,  помогают руководителям правильно разработать альтернативы решений, настраивают участников на творческий подход, обобщают высказываемые мнения и гипотезы. Этим ликвидируется недостаток матричных структур – сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени.

6. Центральный контроллер проверяет альтернативы, поступившие от функциональных руководителей и от линейных контроллеров, на совместимость и передает их в аналитические службы для оценки.

7. Аналитические службы оценивают альтернативы и формируют окончательный сценарий плана для всего предприятия, утверждаемый высшим менеджментом. При этом миссия может быть скорректирована.

8. План предприятия разделяется на планы для функциональных и линейных руководителей и отправляется им на рассмотрение. Здесь обеспечивается баланс ответст венности. Руководители могут выдвинуть замечания к плану и обсудить их с линейным контроллером (для линейных подразделений) или с центральным контроллером, которые производят их оценку. Если предложение стоящее, процесс повторяется, начиная с пункта 5.

9. Если возражений нет, план считается принятым и отправляется службой контроллинга в высший менеджмент на окончательное утверждение.

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА