Таким образом, для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования, включенных в стратегический набор, мы предлагаем три укрупненных показателя:

I. Показатель привлекательности внешнего окружения I_∑, находящийся в пределах от 0 до 1 и складывающийся из показателей раздела «Оценка привлекательности среды». Итоговый показатель рассчитывается следующим образом:

                       (2.26)

где:

а₁ - а₁₂ - весовые коэффициенты значимости показателя (в сумме дают 1).

II . Показатель внешнего конкурентного преимущества А_е, лежащий в интервале [0,∞] и рассчитывающийся по формуле 2.9.

III . Показатель внутреннего конкурентного преимущества А _i , лежащий в интервале [0,∞], рассчитывающий по формуле 2.25.

В итоге мы получаем трехмерную классификацию, что дает нам восемь комбинаций, каждая из которых соответствует особой стратегической позиции (см. рис. 2.4). Рассмотрим каждую из стратегических позиций по отдельности:

Куб XUVW 1 XLS соответствует высокой привлекательности СЗХ и высокому уровню как внешнего, так и внутреннего конкурентного преимущества. Данный случай назовем «Жемчужина». Рынок здесь находится на стадии освоения и интенсивность конкуренции на СЗХ невелика. Рекомендуемая стратегическая ориентация – лидер с агрессивным ростом – создание барьеров для проникновения конкурентов за счет высокой доли рынка, опыта или имиджа марки товара. Возможности для стратегических маневров у предприятия здесь крайне высоки, так как для этой зоны характерно наличие как внутреннего, так и внешнего конкурентного преимущества — предприятие должно выбрать какому из конкурентных преимуществ она будет следовать из-за противоречивости ЕСА и ICA.Отрицательная характеристика зоны – для создания ЕСА или ICA требуются значительные инвестиции. Такие зоны, однако, встречаются редко.

Рис. 2.4. Матрица стратегического контроллинга

Куб SYXLFNPO - низкая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции при высоких уровнях внешнего и внутреннего конкурентного преимущества. Вторая идеальная зона, названная нами «Супердойная корова». Здесь предприятие должно следовать стратегии «низкой активности», заключающейся в защите своего положения без существенных затрат. В области выбора базовых стратегий у предприятия также есть большое поле для стратегических маневров. Такие зоны также встречаются достаточно редко.

Куб HKW 1 ZY 1 SLX 1 - высокая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции при высоком уровне внешнего конкурентного преимущества и низком уровне внутреннего конкурентного преимущества. Стратегическая позиция «звезда с преимуществом по рыночной силе». Стратегия – агрессивный рост посредством применения базовой стратегии с одновременным стремлением уменьшить затраты в тех элементах цепочки ценностей, которые не касаются дифференциации. Цель — добиться наибольшей рыночной силы и установить барьеры для входа на СЗХ конкурентов.

Куб Y 1 SLX 1 GFPQ - низкая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции при высоком уровне внешнего конкурентного преимущества и низком уровне внутреннего конкурентного преимущества. Это зона «дойная корова с преимуществом по рыночной силе». Стратегия для предприятия – «низкая активность», заключающаяся в защите своего положения без существенных затрат. Здесь возможно два варианта. Если предприятие действует на СЗХ давно, оно являлось новатором, а сейчас его интенсивно атакуют конкуренты-имитаторы, то оно может защитить свои позиции посредством стратегии дифференциации оборонительного плана - например, усиления имиджа марки посредством рекламной войны. Если предприятие только что вошло в эту СЗХ, то единственно возможная стратегия здесь – сфокусированная дифференциация, так как из-за низкой привлекательности окружения добиться большой доли рынка здесь уже невозможно. Цель – сфокусироваться на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить всю СЗХ.

Куб TRKUCDYS - высокая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции с низким уровнем внешнего конкурентного преимущества и высоким уровнем внутреннего конкурентного преимущества. Стратегическая позиция «звезда с преимуществом по ценности для производителя» Стратегия для предприятия – агрессивный рост. Приемлемая базовая стратегия – лидерство по издержкам, целью которой является достижение наибольшей рентабельности посредством наибольшей реализации на начальных стадиях проникновения на рынок эффекта опыта, что создаст значительные барьеры для входа на СЗХ потенциальных конкурентов.

Куб AMNFBY 1 SC - низкая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции с низким уровнем внешнего конкурентного преимущества и высоким уровнем внутреннего конкурентного преимущества. Это позиция – «дойная корова с преимуществом по ценности для производителя».

Стратегия для предприятия – «низкая активность», заключающаяся в защите своего положения без существенных затрат. Здесь также возможно два варианта. Если предприятие уже давно действует на данном рынке, то ему следует укреплять свои позиции за счет технологических усовершенствований, которые способны поднять его на более высокую ветвь кривой опыта. Если предприятие только входит на эту СЗХ, то единственно возможной базовой стратегией будет являться сфокусированная концентрация на издержках и ориентация на отдельных сегментах в СЗХ без завоевания значительной доли рынка, что позволит максимально использовать имеющийся эффект опыта.

Куб WRKHBCSY 1 – высокая привлекательность СЗХ по возможностям рос та и интенсивности конкуренции с низкими уровнями внешнего и внутреннего конкурентного преимущества. Эту стратегическую позицию назовем «трудный ребенок». Здесь возможны два варианта. В первом случае следует провести анализ о возможности достижения ICA или ЕСА не на всей СЗХ, а только на ее сегментах. В случае получения положительного ответа, необходимо захватывать этот сегмент посредством стратегий фокуса – стратегией сфокусированной дифференциации для достижения ЕСА или стратегией сфокусированного лидерства по издержкам для достижения ICA. Если этого достигнуть не удается, то мы получаем «провальную зону» и следует либо уходить из СЗХ или не начинать ее разрабатывать вовсе, либо продолжать деятельность без инвестиций, если эта СЗХ стратегически важна для предприятия.

Куб A 1 AFGBCSY 1 - низкая привлекательность СЗХ по возможностям роста и интенсивности конкуренции с низкими уровнями внешнего и внутреннего конкурентного преимущества. Провальная зона «проигранное дело». Стратегия одна – продолжение деятельности без инвестиций или изъятие инвестиций. Резюме по выявленным позициям представлено в таблице 2.3.

                                                                                                                            Таблица 2.3