ВОПРОС 1
Управление проектами - дисциплина, которая объединяет множество самых различных научных методов и средств, обеспечивающих инициирование, планирование, организацию и контроль, анализ и регулирование, а также закрытие проектов в различных предметных областях.
Проектом принято считать уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий) направленных на создание продукта (услуги), в условиях заданных требований и ограничений.
Типы и виды проектов
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:
Типы проектов
Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:
1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);
2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);
3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);
4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).
Классы проектов
Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:
1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам , времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;
2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);
3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов (создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Масштабы проектов
В американской практике существует деление проектов по масштабности:
1. Малые проекты - капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно - промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
2. Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения - от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм, трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов - на строительство, 5 -7 и более лет - срок реализации.
Виды проектов
Различаются по характеру предметной области проекта:
1. Инвестиционный - главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;
3. Научно - исследовательский;
4. Учебно-образовательный;
5. Смешанный.
По длительности
1. Краткосрочный - до 3-х лет;
2. Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;
3. Долгосрочный - свыше 5-ти лет.
Вопрос 2
Вопрос 3
Вопрос 4
Вопрос 5
Вопрос 6
Какие основные группы компетенций входят в национальные требования к компетентности специалистов у области УП в России?
В 2010 году в России организацией СОВНЕТ, на основе профессиональных требований Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA - International Project Management Association), были разработаны национальные требования к компетентности специалистов (НТК 3.0 или NCB – National Competence Baseline V 3.0).
В НТК описаны 55 элементов компетентности (компетенций). Описание каждого элемента включает:
1. ключевое определение — общее представление о компетенции;
2. свод знаний — позволяет более детально описать назначение элемента компетентности в правлении проектом;
3. возможные шаги процесса — минимальный набор технологических шагов применения элемента компетентности в процессе управления проектом;
4. темы для изучения — разделы дисциплины «Управление проектами», описывающие детали вопросов, связанных с описываемым элементом компетентности;
5. критерии оценки компетентности по уровням — критерии оценки, необходимые для проведения сертификации специалистов по каждому уровню;
6. основные связи — перечисление других элементов компетентности, с которыми тесно связана описываемая компетенция.
НТК включает 10 элементов компетентности, входящих в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность» (таблица 1).
Таблица 1. Элементы, входящие в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность»
НТК включает 24 элемента компетентности, входящих в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность» (таблица 2).
Таблица 2. Элементы, входящие в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность»
НТК включает 17 элементов компетентности, входящих в группу «Процессы управления и техническая компетентность» (таблица 3).
Таблица 3. Элементы, входящие в группу «Процессы управления и техническая компетентность»
НТК включает четыре элемента компетентности, входящих в группу «Общая компетентность» (таблица 4).
Таблица 4. Элементы, входящие в группу «Общая компетентность»
Однако степень детализации описания элементов компетентности в НТК, так же как в ICB, недостаточна, чтобы положения стандарта можно было применять на практике. Поэтому предполагается, что для практического применения положения стандарта должны быть локализованы, а необходимые методы и инструменты подобраны или разработаны исходя из потребностей проектов в конкретной прикладной области.
Вопрос 7
Как представляется модель национальных требований компетентности (НТК 3.0) в сфере управления проектами в России?
Модель национальных требований компетентности (НТК 3.0) в сфере управления проектами
Профессионал в области управления проектами или менеджер проекта, должен область базовыми знаниями элементов всех групп компетентности. Исторически сложилось так, что компетентность это термин, который происходит от латинского слова «competentia», что означает «уполномоченный судить» или «имеющий право голоса». Сегодня компетентность – это совокупность знаний, личностных характеристик и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определённых функций.
При сертификации менеджеров проекта под компетентностью понимают продемонстрированную способность к применению знаний и/или навыков в управлении проектами и личностные качества.
Необходимо отметить, что НТК 3.0 как и программа сертификации IPMA имеет четыре уровня квалификации, - «А, В, С, D», наивысшим является уровень «А», при этом при сертификации на уровень «D» опыт не оценивается, а оцениваются только знания по элементам компетентности.
Знания и опыт могут оцениваться по резюме кандидата, письменному экзамену, в процессе работы под наблюдением асессора, по его отчёту о выполненном проекте и в процессе его интервью.
При самостоятельной подготовке рекомендуется сосредоточить внимание на левых трёх блоках.
По всем остальным уровням компетентность оценивается с учётом опыта работы над проектом «С», программой «В» или портфелем проектов и/или программ «А». Для управления проектом могут привлекаться специалисты и профессионалы уровней «D» и «С»
Уровень владения компетенциями менеджерами управления проектами, программами и портфелями определяют сертифицированные центры, уровень компетентности необходимо периодически подтверждать.
Вопрос 8
Вопрос 9
Вопрос 10
Вопрос 11
Вопрос 12
Вопрос 13
Вопрос 14
Функциональная структура
В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.
При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.
Матричная структура
Данный тип структуры создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.
Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.
Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.
Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.
Проектная структура
В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм , который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре (рис.8) определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.
Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.
Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.
Вопрос 15
Вопрос 16
Вопрос 17
Какие области управления проектами существуют?
Согласно ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 «Руководство по проектному менеджменту»:
Действия в рамках процессов управления проектом, которые относятся к функциональным областям управления проектом:
- управление содержанием проекта;
- управление сроками проекта;
- управление затратами в проекте;
- управление рисками проекта;
- управление персоналом проекта;
- управление заинтересованными сторонами проекта;
- управление поставками проекта;
- управление качеством в проекте;
- управление обменом информацией в проекте;
- управление интеграцией проекта.
Последовательность процессов управления проектом:
- проект должен начинаться с процесса инициации проекта;
- проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;
- выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования.
Данное руководство содержит достаточно подробное описание процессов управления проектом и предметные группы, которые следует выделять п процессе менеджмента проектов.
Вопрос 18
Опишите содержание управления проектом, как совокупности процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта.
В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide):
Инициации проекта
Планирования
Организации исполнения;
Контроля исполнения;
Завершения проекта.
Группы процессов управления проектами (согласно стандарту PMBOK Guide 3-d Edition)
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
Разработка концепции проекта:
Анализ проблемы и потребности в проекте;
Сбор исходных данных;
Определение целей и задач проекта;
Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
Рассмотрение и утверждение концепции.
Принятие решения о начале проекта:
Определение и назначение менеджера проекта;
Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:
Планирование целей и содержания проекта
Календарное планирование работ проекта
Планирование затрат и финансирования проекта
Планирование качества
Организационное планирование
Планирование коммуникаций
Планирование управления рисками
Планирование контрактов
Разработку сводного плана проекта.
При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта .
Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.
Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:
Распределение функциональных обязанностей и ответственности
Постановку системы отчетности
Организацию контроля выполнения расписания проекта
Организацию контроля затрат по проекту
Организацию контроля качества
Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков
Управление командой проекта
Распределение информации в проекте
Подготовку и заключение контрактов
Управление изменениями в проекте
В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты.
Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль проекта может включать следующие процедуры:
Сбор отчетности о ходе работ по проекту
Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время)
Прогнозирование достижения целей проекта
Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
Принятие решений о воздействиях и изменениях
Завершение проекта – процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.
Завершение проекта может включать следующие процедуры:
Сдача результатов проекта Заказчику;
Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
Заключительный отчет по проекту и проектная документация;
Список открытых вопросов и заключительных работ;
Разрешение всех спорных вопросов
Роспуск команды проекта
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.
Вопрос 19
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область, - управление содержанием проекта.
4.3.14 Управление содержанием проекта
Целью управления содержанием проекта является максимизация положительного и минимизация отрицательного влияния изменений содержания проекта.
Управление содержанием должно включать определение текущего состояния содержания проекта, сравнение текущего состояния с утвержденными целевыми показателями для выявления любых отклонений, прогноз содержания проекта по его завершении и формировании запросов на изменения, которые направлены на устранение отрицательных последствий для содержания проекта.
Процесс управления содержанием проекта также связан с воздействием на факторы, которые вызывают изменения проекта, и контролем влияния этих изменений на цели проекта. Применение процесса должно обеспечить обработку всех запросов на изменения при помощи процесса контроля изменений, описанного в 4.3.6. Управление содержанием проекта применяется для управления реализуемыми изменениями и осуществляется в связке с другими процессами контроля. Бесконтрольные изменения часто называются «сползанием содержания проекта».
Основные входные и выходные данные процесса управления содержанием представлены в таблице 14.
| Таблица 14 Управление содержанием: входные и выходные данные | |
| Входные данные | Выходные данные |
| Данные о ходе выполнения работ Описание содержания проекта Структура декомпозиции работ Список работ | Запросы на изменения |
Вопрос 20
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление сроками проекта;
Сроки ГОСТ Р ИСО 21500—2014
Предметная группа процессов управления сроками проекта включает процессы, необходимые для создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения.
Вопрос 21
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление затратами в проекте
Стоимость
Предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирова-ния бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат.
Расписание формируют на уровне работ, что создает основу для назначения ресурсов и фор-мирования бюджета проекта, распределенного во времени.
Оценка затрат
Целью оценки затрат является получение приблизительной оценки затрат, необходимых для завершения каждой работы проекта и проекта в целом.
Оценки затрат могут быть выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или маши-но-часы работы оборудования, а также денежные единицы. В последнем случае для продолжительных проектов могут применяться коэффициенты, учитывающие изменение стоимости во времени. При наличии в проекте большого количества последовательно повторяющихся работ могут применяться «кривые» обучения. В мультивалютных проектах при оценке стоимости выполнения работ проекта необходимо указывать используемые обменные курсы.
Для борьбы с рисками и неопределенностью в проекте используются резервные фонды, объем которых должен быть четко определен и включен в оценки затрат проекта.
Основные входные и выходные данные процесса оценки затрат приведены в таблице 25
Таблица 25 Оценка затрат: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Структура декомпозиции работ Список работ Планы проекта Утвержденные изменения | Оценки затрат |
Составление бюджета
Целью составления бюджета проекта является распределение бюджета проекта между отдельными работами или пакетами работ, в соответствие с уровнями структуры декомпозиции работ.
Распределение бюджета по запланированным фрагментам деятельности позволяет сформировать распределение бюджета по временным периодам, относительно которого впоследствии можно оценивать фактическое выполнение. Для любой организации, реализующей проекты, одна из важнейших задач состоит в формировании реалистичных бюджетов, непосредственно связанных с определенным содержанием проектов. Распределение бюджета обычно происходит аналогично процессу оценки затрат. Эти два процесса тесно связаны между собой. Оценка затрат позволяет определить общую стоимость проекта, а при составлении бюджета определяется место и время осуществления затрат и формируются средства для управления эффективностью исполнения проекта.
В процессе составления бюджета должны быть четко сформулированы показатели оценки эффективности затрат. Подобные показатели позволяют четко и однозначно оценивать выполненные работы. Определение перечня показателей до начала осуществления затрат призвано обеспечить прозрачность и объективность оценок выполнения проекта и избежать отклонений.
Для решения задач, связанных с управлением проектом или минимизации выявленных рисков, могут формироваться и использоваться резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды и связанные с ними риски.
Основные входные и выходные данные процесса составления бюджета приведены в таблице 26. Таблица 26 Составление бюджета проекта: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Структура декомпозиции работ Оценки затрат Расписание Планы проекта Утвержденные изменения | Бюджет проекта |
Контроль затрат
Назначение процесса контроля затрат состоит в отслеживании отклонений затрат проекта и осуществлении соответствующих действий.
Процесс контроля затрат должен быть направлен на определение текущего состояния затрат проекта, выявление отклонений путем сравнения с целевыми показателями затрат, формирование прогноза стоимости проекта по завершении, а также реализацию соответствующих превентивных и корректирующих действий, направленных на избежание неблагоприятных последствий отклонений. Все изменения целевых показателей затрат должны осуществляться в соответствии с процессом контроля изменений, описанным в 4.3.6.
После начала работ происходит накопление данных, в том числе информации о плановых и фактических затратах и оценках стоимости проекта по завершении. Для проведения анализа необходимо собирать данные о расписании, в том числе о выполнении запланированных работ и прогнозных сроках окончания выполняемых и будущих работ. Возникновение отклонений может являться следствием некачественного планирования, непредвиденных изменений содержания проекта, возникновения технических проблем, отказов оборудования или воздействия внешних факторов, например проблем с поставками. Независимо от причины возникновения отклонений, осуществление корректирующих действий может потребовать внесения изменений в базовый план осуществления затрат проекта или разработки краткосрочного плана ликвидации последствий.
Основные входные и выходные данные процесса контроля затрат приведены в таблице 27.
Таблица 27 Контроль затрат: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Информация о выполнении работ Планы проекта Бюджет проекта | Фактические затраты Прогноз стоимости проекта по завершении Запросы на изменения Корректирующие действия |
Вопрос 22
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление рисками проекта;
Идентификация рисков
Целью идентификации рисков является выявление возможных рисковых событий и их характеристик, которые, в случае возникновения, могут оказать положительное или отрицательное влияние на достижение целей проекта.
Идентификация рисков — это повторяющийся процесс, поскольку по мере реализации жизненного цикла проекта могут быть обнаружены новые риски или изменены существующие. Риски с потенциально отрицательными последствиями для проекта называются «угрозы», а с потенциально положительными — «возможности». Каждый идентифицированный риск должен быть проработан в соответствии с процессом планирования реагирования на риски (см. 4.3.30).
В идентификации рисков должно участвовать множество сторон, чаще всего это заказчик проекта, куратор, руководитель и участники команды менеджмента проекта, участники команды проекта, высшее руководство, пользователи, эксперты в области управления рисками, а также другие члены руководящего комитета проекта и эксперты в предметных областях.
Основные входные и выходные данные процесса идентификации рисков приведены в таблице 28.
Таблица 28 Идентификация рисков: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Планы проекта | Реестр рисков |
Оценка рисков
Назначение оценки рисков состоит в том, чтобы измерить идентифицированные риски и ранжировать их по значимости для осуществления дальнейших действий, в частности для подготовки плана реагирования на риски.
Оценка включает определение вероятности возникновения каждого из выявленных рисков, а также влияния рисков (при их возникновении) на цели проекта. По результатам анализа риски ранжируются с учетом выполненных оценок и ряда дополнительных факторов, таких как потенциальный период возникновения риска и приемлемость риска для ключевых заинтересованных сторон проекта.
Оценка рисков — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего проекта средствами контроля рисков (см. 4.3.31). Необходимость предпринимать дополнительные меры по управлению рисками определяется динамикой развития событий во время реализации проекта.
Основные входные и выходные данные процесса оценки рисков приведены в таблице 29.
Таблица 29 Анализ рисков: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Реестр рисков Планы проекта | Ранжированные риски |
Реагирование на риски
Реагирование на риски представляет собой процесс анализа вариантов и разработки действий по максимизации возможностей и минимизации угроз с точки зрения целей проекта.
Риски рассматривают в порядке их приоритетности; при необходимости в бюджет и расписание проекта вводят дополнительные ресурсы и работы.
Мероприятия по реагированию на риски должны соответствовать масштабу рисков, быть экономически эффективными и своевременными, а также реалистичными в контексте проекта. Предпринимаемые меры должны быть понятны всем вовлеченным сторонам; должны быть назначены лица, ответственные за их реализацию.
Реагирование на риски включает разработку мер по предотвращению (избежанию) рисков, минимизации рисков и их отклонению (передача и принятие) рисков, а также формирование планов действий на случай наступления опасных ситуаций.
Основные входные и выходные данные процесса приведены в таблице 30.
Таблица 30 Реагирование на риски: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Реестр рисков Планы проекта | Меры реагирования на риски Запросы на изменения |
Управление рисками
Процесс управления рисками предназначен для минимизации неблагоприятных последствий наступления рисков путем контроля реализации мер реагирования на риски и оценки эффективности этих мер.
Процесс реализуют через отслеживание идентифицированных рисков, выявление и анализ вновь возникающих рисков, принятие решений по реализации планов действий в непредвиденных ситуациях, а также оценку реализации мер по реагированию на риски и определение их эффективно-сти.
Необходимо периодически проводить оценку рисков проекта на протяжении его жизненного цикла, при идентификации новых рисков, а также по мере достижения ключевых вех.
Основные входные и выходные данные процесса управления рисками приведены в таблице 31.
Таблица 31 Управление рисками: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Реестр рисков Информация о выполнении работ Планы проекта Меры реагирования на риски | Запросы на изменения Корректирующие действия |
Вопрос 23
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление персоналом проекта;
Оценка ресурсов проекта
Целью оценки ресурсов проекта является определение того, какие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресурсы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты.
Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов, их характеристиках, источниках, а также даты начала и завершения работы на проекте.
Основные входные и выходные данные процесса оценки ресурсов проекта представлены в таблице 16.
Таблица 16 Оценка ресурсов проекта: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Список работ Планы проекта Утвержденные изменения | Потребности в ресурсах План обеспечения ресурсами |
Управление командой проекта
Целью управления командой проекта является оптимизация деятельности команды, обеспечение обратной связи, разрешение проблем, содействие налаживанию коммуникаций и координация работ по осуществлению изменений в интересах успешного завершения проекта.
В результате управления командой могут быть пересмотрены потребности проекта в ресурсах; подняты проблемы, которые требуют решения, а также получены данные для оценки эффективности работы персонала и извлечения соответствующих уроков из проектной деятельности.
Основные входные и выходные данные процесса приведены в таблице 20.
Таблица 20 Управление командой проекта: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Планы проекта Организационная структура проекта Описание ролей в проекте Данные о ходе выполнения работ | Производительность работы персонала Оценка персонала Запросы на изменения Корректирующие действия |
Вопрос 24
Вопрос 25
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление поставками проекта;
4.2.3.10 Закупки
Предметная группа процессов управления закупками проекта включает процессы, требуемые для планирования снабжения, приобретения или получения необходимых для завершения проекта продуктов, услуг или результатов, а также процессы управления взаимоотношениями с поставщиками.
Планирование закупок
Целью планирования закупок является обеспечение планирования и документирования стратегии и общей процедуры осуществления закупок до момента начала закупочной деятельности.
Процесс планирования закупок призван упростить принятие решений, определить перечень используемых подходов к осуществлению закупок и привести к формированию перечня закупок и требований, предъявляемых к процессу.
Основные входные и выходные данные процесса приведены в таблице 35.
Таблица 35 Планирование закупок: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Планы проекта Собственные ресурсы и мощности Существующие договоры Потребности в ресурсах Реестр рисков | План закупок Список предпочтительных поставщиков Решения о производстве собственными силами или закупке |
Выбор поставщиков
Процесс выбора поставщиков включает сбор информации от потенциальных поставщиков для проведения всесторонней оценки предложений в сравнении с заявленными требованиями, рассмот-рение и анализ полученной информации, а также выбор поставщика или поставщиков.
Запросы на предоставление информации, предложения или цены, тендерного предложения, каждый из которых имеет свое предназначение, должны быть сформулированы таким образом, что-бы обеспечить соответствие получаемой информации потребностям заказчика, а также требованиям законодательных актов и иных регламентирующих документов. Запрос должен содержать полный перечень предоставляемых документов, включая описание их содержания, формата, количества и качества предоставляемых документов, их назначения и срока представления. При запросе предложений объем информации, содержащийся в предоставляемой документации, должен быть достаточным для выбора поставщика.
Оценка предложений потенциальных поставщиков должна проводиться в соответствии с вы-бранными критериями оценки. Окончательный выбор должен быть сделан в пользу наиболее прием-лемого и выгодного предложения, определенного в соответствии с критериями. Между выбором предпочтительного поставщика и определением окончательных условий договора может потребо-ваться проведение переговоров.
Основные входные и выходные данные для выбора поставщика приведены в таблице 36.
Таблица 36 Выбор поставщиков: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| План закупок Список предпочтительных поставщиков Предложения от поставщиков Решения о производстве собственными силами или закупке | Запросы информации, предложений или цен Контракты или заказы Список отобранных поставщиков |
Управление контрактами
Управление контрактами — это процесс управления взаимодействием покупателя с поставщиками.
Процесс включает отслеживание и контроль исполнения обязательств поставщиками, получение регулярных отчетов о состоянии поставок, а также принятие необходимых мер для обеспечения соответствия всем требованиям, существующим в проекте относительно типа контракта, качества, исполнения, сроков и безопасности.
Процесс управления контрактом начинается с момента заключения согласованного договора и завершается при его закрытии.
Основные входные и выходные данные процесса приведены в таблице 37.
Таблица 37 Управление контрактами: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Контракты или заказы Планы проекта Утвержденные изменения Отчеты по результатам проверок | Требования изменений Корректирующие действия |
Вопрос 26
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление качеством в проекте;
Планирование качества
Цель планирования качества состоит в определении требований и стандартов качества, кото-рые будут применяться по отношению к проекту и результату (или результатам) проекта, а также спо-соба обеспечения соответствия этим требованиям и стандартам исходя из целей проекта.
Процесс планирования качества включает:
‐ определение и согласование с куратором проекта и другими заинтересованными лицами це-лей проекта и стандартов, соответствие требованиям которых необходимо обеспечить;
‐ определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стандартам;
‐ определение методологии, методов и ресурсов, необходимых для реализации систематических процедур обеспечения качества;
‐ разработку плана обеспечения качества, который определяет виды обследований, области ответственности и состав участников, а также календарный план мероприятий в рамках расписания проекта;
‐ консолидацию всей информации, связанной с обеспечением качества, в плане по качеству.
В силу того, что проекты носят временный характер, в большинстве проектов отсутствует возможность разрабатывать стандарты качества. Разработка и внедрение в организации стандартов качества и параметров качества продукции обычно осуществляется за рамками проекта. Используемые стандарты и параметры, как правило, являются предметом ответственности организации-исполнителя и служат исходными данными для планирования качества. Термин «план обеспечения качества» относится к набору документов, свидетельствующих о том, что в компании внедрены процедуры и системы контроля качества продукции и проектов, и что установленные для проекта стандарты качества будут соблюдаться. План по качеству должен включать политику обеспечения качества, утвержденную высшим руководством организации.
Основные входные и выходные данные процесса планирования качества приведены в таблице 32. Таблица 32 Планирование качества: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Планы проекта Требования к качеству Политика в области качества Утвержденные изменения | План по качеству |
Обеспечение качества
Обеспечение качества представляет собой процесс проверки соблюдения требований к качеству результатов и проекта. Этот процесс включает все инструменты, процедуры, методы и ресурсы, необходимые для обеспечения соответствия этим требованиям.
Процесс обеспечения качества включает:
‐ проверку того, что основные цели проекта и стандарты качества, требования которых должны быть соблюдены, доведены до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, приняты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются;
‐ выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта;
‐ обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись.
Проверка мероприятий по обеспечению качества зачастую проводится подразделениями организации исполнителя, не участвующими в проекте. Реализация мероприятий по обеспечению качества позволяет убедиться в том, что качество получаемого продукта и процессов реализации проекта соответствует требованиям используемых стандартов. Мероприятия по проверке (аудиту) качества определяют результативность и эффективность процессов обеспечения и контроля качества, а также необходимость осуществления изменений или корректирующих действий.
Основные входные и выходные данные процесса обеспечения качества приведены в таблице 33. Таблица 33 Обеспечение качества: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| План управления качеством | Запросы на изменения |
Контроль качества
Назначение процесса контроля качества состоит в определении того, достигнуты ли результаты проекта, соблюдены ли требования в области качества и обеспечено ли соответствие стандартам. Кроме того, в рамках процесса осуществляется выявление случаев несоответствия требованиям и разработка методов устранения выявленных несоответствий.
Контроль качества следует осуществлять на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса проводят:
‐ мониторинг обеспечения качества конкретных результатов проекта и процессов и выявление дефектов с использованием установленных инструментов, процедур и методов;
‐ выявление возможных причин возникновения дефектов;
‐ определение необходимых действий по предотвращению возникновения дефектов и формирование требований изменений;
‐ доведение информации о корректирующих действиях и требованиях изменений до соответствующих членов организационной структуры проекта.
Контроль качества зачастую проводят подразделениями организации-исполнителя, не участвующими в проекте, или представителями заказчика. Мероприятия по контролю качества позволяют выявлять причины низкого качества процессов или продукта и в случае необходимости их устранения могут привести к формированию перечня рекомендуемых действий или запросов на изменения.
Основные входные и выходные данные процесса контроля качества приведены в таблице 34. Таблица 34 Контроль качества: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Информация о выполнении работ Результаты План по качеству | Результаты измерений в рамках контроля качества Проверенные результаты Отчеты по результатам аудита Запросы на изменения Корректирующие действия |
Вопрос 27
Что включает в себя и для чего выделяется функциональная область,- управление обменом информацией в проекте;
Планирование коммуникаций
Планирование коммуникаций — это процесс выявления информационных и коммуникационных потребностей заинтересованных лиц проекта.
Хотя необходимость обмена информацией существует во всех проектах, конкретные потребности в информации и методы ее распространения могут существенно различаться. Важными факторами успеха проекта является определение информационных потребностей заинтересованных сторон, в частности, предоставление информации в соответствии с требованиями государства или контролирующих органов, и определение методов удовлетворения данных потребностей. На требования, предъявляемые к системе коммуникаций проекта, могут также влиять такие факторы, как географическое распределение персонала, его принадлежность к различным культурам и особенности отдельных организаций (см. 3.5.1).
Планирование коммуникаций следует осуществлять на ранних этапах планирования проекта непосредственно после выявления и анализа заинтересованных лиц. Процесс следует регулярно повторять и по необходимости пересматривать, для того чтобы обеспечить высокую эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта. Создаваемый план коммуникаций фиксирует согласованные информационные ожидания сторон и должен быть доступен соответствующим участникам на протяжении всего проекта.
Основные входные и выходные данные процесса планирования коммуникаций приведены в таблице 38.
Таблица 38 Планирование коммуникаций: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| Планы проекта Реестр заинтересованных лиц проекта Описание ролей Утвержденные изменения | План коммуникаций |
Распространение информации
Распространение информации — это процесс предоставления необходимой информации заинтересованным лицам в соответствии с планом коммуникаций, а также при реагировании на неожиданно возникающие запросы информации.
В результате реализации процесса могут быть изменены, дополнены или сформированы разделы организационной политики, отдельные процедуры и другие документы.
Основные входные и выходные данные процесса распространения информации приведены в таблице 39.
Таблица 39 Распространение информации: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| План коммуникаций Отчеты о выполнении работ Незапланированные запросы информации | Распространенная информация |
Управление коммуникациями
Целью процесса управления коммуникациями является удовлетворение информационных потребностей заинтересованных лиц проекта, а также разрешение вопросов, касающихся информационного взаимодействия в рамках проекта, в случае их возникновения.
Успех или неудача проекта может зависеть от того, насколько хорошо налажены коммуникации участников команды и других заинтересованных сторон проекта. Процесс управления коммуникация-ми направлен на:
‐ улучшение понимания между различными участниками проекта путем налаживания эффективных коммуникативных связей;
‐ предоставление своевременной, достоверной и объективной информации;
‐ разрешение вопросов, касающихся информационного взаимодействия, с целью предотвращения неблагоприятных воздействий на проект, возникших вследствие неразрешенных коммуникационных проблем или недопонимания.
Основные входные и выходные данные процесса управления коммуникациями приведены в таблице 40.
Таблица 40 Управление коммуникациями: входные и выходные данные
| Входные данные | Выходные данные |
| План коммуникаций Распространенная информация | Достоверная и своевременная информация Корректирующие действия |
Вопрос 28
Общие положения
Процессы проектного менеджмента можно классифицировать двумя способами, как принадлежащие к определенным группам процессов с точки зрения проектного менеджмента (см. 4.2.2) или к группам, построенным на принадлежности к определенному предмету управления (см. 4.2.3). Оба подхода отражены в таблице 1. Описание отдельных процессов приведено в подразделе 4.3. Процесс отображается в составе той управленческой и предметной группы, к которой относится основная часть связанной с процессом деятельности.
|
| Инициирование | Планирование | Исполнение | Контроль | Завершение | |||||
| Интеграция | 4.3.2 Разработка Устава проекта | 4.3.3 Разработка планов проекта | 4.3.4 Руководство проектной деятельностью | 4.3.5 Контроль проектной деятельности 4.3.6 Контроль изменений | 4.3.7 Завершение проекта или фазы 4.3.8 Сохранение накопленного опыта | |||||
Вопрос 29
Какова последовательность процессов управления проектом?
Управление проектом включает совокупность процессов
инициации,
планирования,
организации исполнения,
контроля
завершения проекта.
В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к следующим функциональным областям управления проектом:
- управление содержанием проекта;
- управление сроками проекта;
- управление затратами в проекте;
- управление рисками проекта;
- управление персоналом проекта;
- управление заинтересованными сторонами проекта;
- управление поставками проекта;
- управление качеством в проекте;
- управление обменом информацией в проекте;
- управление интеграцией проекта.
Последовательность процессов управления проектом определятся условиями конкретного проекта, при этом:
- проект должен начинаться с процесса инициации проекта;
- проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;
- выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования.
Т а б л и ц а 1 - Классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам
| Предметная группа | Управленческая группа | ||||
| Инициирование | Планирование | Исполнение | Контроль | Завершение | |
|
| |||||
| Интеграция | 4.3.2 Разработка Устава проекта | 4.3.3 Разработка планов проекта | 4.3.4 Руко-водство про-ектной дея-тельностью | 4.3.5 Контроль проектной дея-тельности 4.3.6 Контроль изменений | 4.3.7 Заверше-ние проекта или фазы 4.3.8 Сохране-ние накоплен-ного опыта |
| Заинтересован-ные стороны | 4.3.9 Определе-ние состава заинтересован-ных лиц | 4.3.10 Руко-водство заин-тересован-ными лицами проекта | |||
| Содержание | 4.3.11 Определе-ние содержания 4.3.12 Опреде-ление структуры декомпозиции работ WBS 4.3.13 Опреде-ление ра-бот/операций | 4.3.14 Управле-ние содержани-ем проекта | |||
| Ресурсы | 4.3.15 Форми-рование коман-ды проекта | 4.3.16 Оценка ресурсов проекта 4.3.17 Опреде-ление организа-ционной структу-ры проекта | 4.3.18 Разви-тие команды проекта | 4.3.19 Управле-ние ресурсами проекта 4.3.20 Управле-ние командой проекта | |
| Сроки | 4.3.21 Определе-ние последова-тельности работ 4.3.22 Оценка длительности работ 4.3.23 Разработ-ка расписания | 4.3.24 Контроль расписания | |||
| Стоимость | 4.3.25 Оценка затрат 4.3.26 Составле-ние бюджета | 4.3.27 Контроль затрат | |||
| Риски | 4.3.28 Идентифи-кация рисков 4.3.29 Оценка рисков | 4.3.30 Реаги-рование на риски | 4.3.31 Управле-ние рисками | ||
| Качество | 4.3.32 Планиро-вание качества | 4.3.33 Обес-печение каче-ства | 4.3.34 Контроль качества | ||
| Закупки | 4.3.35 Планиро-вание закупок | 4.3.36 Выбор поставщиков | 4.3.37 Управле-ние контрактами | ||
| Коммуникации | 4.3.38 Планиро-вание коммуни-каций | 4.3.39 Рас-пространение информации | 4.3.40 Управле-ние коммуника-циями | ||
| П р име ча ние В таблице процессы перечислены не в хронологическом порядке. Данная таблица при-ведена для указания связи между предметными и управленческими группами. | |||||
ВОПРОС 1
Управление проектами - дисциплина, которая объединяет множество самых различных научных методов и средств, обеспечивающих инициирование, планирование, организацию и контроль, анализ и регулирование, а также закрытие проектов в различных предметных областях.
Проектом принято считать уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий) направленных на создание продукта (услуги), в условиях заданных требований и ограничений.
Типы и виды проектов
Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.
Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты:
Типы проектов
Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:
1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);
2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);
3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);
4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).
Классы проектов
Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:
1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам , времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ;
2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);
3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов (создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).
Масштабы проектов
В американской практике существует деление проектов по масштабности:
1. Малые проекты - капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно - промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
2. Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения - от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм, трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов - на строительство, 5 -7 и более лет - срок реализации.
Виды проектов
Различаются по характеру предметной области проекта:
1. Инвестиционный - главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;
3. Научно - исследовательский;
4. Учебно-образовательный;
5. Смешанный.
По длительности
1. Краткосрочный - до 3-х лет;
2. Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;
3. Долгосрочный - свыше 5-ти лет.
Вопрос 2
Дайте определение понятию «проект».
Учитывая национальные особенности и историческое развитие проектного менеджмента - существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче с учетом национальной специфики.
В России используют национальные стандарты и регламентирующие документы.
Основными документами в области проектного менеджмента являются:
и их русифицированные аналоги:
Стандарты в управлении проектами являются руководством к действию, и необходимы для того, чтобы обеспечить в компании:
· Концентрацию лучшей практики. Стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области.
· Взаимодействие. Стандарты являются основой взаимодействия, особенно в крупных проектах.
· Сертификацию. Стандарты являются основой сертификации специалистов в области управления проектами.
· Системную картину. Стандарты отражают системную картину отдельной области менеджмента - управления проектами.
· Ответ на вопрос "Что делать?". Стандарты описывают общепринятый подход, лучшую практику, рекомендации. Стандарт отвечает на вопрос "что нужно делать, чтобы эффективно управлять проектами?", оставляя свободу в выборе ответа на тот вопрос. Положения стандарта носят рекомендательный характер.
· Ответ на вопрос "как делать?". Ответ на этот вопрос содержится в регламентирующих документах (положениях, инструкциях, приказах, методологиях), обязательных для исполнения в организации или проекте и соответствующих (не противоречащих) выбранному стандарту.
Согласно ГОСТ 54869-2011 «Проектный̆ менеджмент. Требования к управлению проектом» и НТК 3.0
Проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
Можем выделить общие признаки проекта:
· изменения - основное содержание проекта;
· наличие цели;
· ограниченная временная продолжительность проекта;
· наличие бюджет проекта;
· ограниченность требуемых ресурсов;
· новизна;
· комплексность;
· правовое и организационное обеспечение проекта;
· разграничение с другими намерениями и видами деятельности.
Связь проекта с остальными понятиями проектного менеджмента приведено ниже:
Вопрос 3
Дата: 2019-02-19, просмотров: 552.
