КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МАРКЕТИНГА И

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

АНГАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МАРКЕТИНГА И

ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

КУРС ЛЕКЦИЙ К ДИСЦИПЛИНЕ

«МЕНЕДЖМЕНТ»

Ангарск 2018

СОДЕРЖАНИЕ

Тема 1. Понятие, виды и школы менеджмента
Тема 2. Функции и принципы менеджмента
Тема 3. Методы менеджмента
Тема 4. Типы организаций
Тема 5. Коммуникации в организации
Тема 6. Менеджер и его функции
Тема 7. Управленческие решения
Тема 8. Управление конфликтами
Тема 9. Элементы организации и процесса управления
Тема 10. Кадровое прогнозирование и планирование
Литература

Тема 1. Понятие, виды и школы менеджмента

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, которая направлена на достижение определенных, намеченных фирмой целей, целей рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент ( management) – это то, что делают менеджеры.

Менеджмент ( management) – это процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной.

Эффективность ( efficiency) – получение максимального выхода продукта при минимальных затратах вводимых ресурсов. Часто описывают как умение «делать все, как требуется»

Результативность ( effectiveness) – показатель, отображающий, насколько организации удалось достичь поставленных целей. Часто описывается, как «умение делать так, как надо»

Рис. 1 Эффективность и результативность в практике управления

Организационные уровни

Менеджеры высшего уровня (top managers) - менеджеры, входящие в состав руководства организации или возглавляющие ее; они отвечают за принятие решений в рамках всей организации и разработку политики и стратегий всей организации в целом.

Менеджеры среднего уровня ( middle managers) - все уровни управления между низовым уровнем и высшим уровнем управления организации. Эти менеджеры управляют менеджерами технического уровня.

Менеджеры технического уровня ( First- line managers) - линейные менеджеры, самый низший уровень управления. Эти менеджеры управляют деятельностью рядовых сотрудников, непосредственно занятых процессом производства продукта организации.

В системе менеджмент принято выделять различные виды менеджмента:

Ø Производственный менеджмент;

Ø Кадровый менеджмент;

Ø Инновационный менеджмент;

Ø Финансовый менеджмент;

Ø Информационный менеджмент;

Ø Торговый менеджмент;

Ø Менеджмент маркетинга;

Ø Налоговый менеджмент;

Ø Международный менеджмент

История менеджмента

Большое значение для изучения проблем управления, произошедших до XX века, имели два значительных исторических события.

Первым событием стало издание в 1776 году Адамом Смитом классического экономического труда "Исследование о природе и причинах богатства народов", в котором он описал экономические преимущества, которые организации и общество получат от разделения труда.

Разделение труда (division of labor) – разделение производственного процесса на узкоспециализированные повторяющиеся операции.

Вторым событием, повлиявшим на развитие теории и практики менеджмента в XX веке, стала промышленная революция.

Промышленная революция (industrial revolution) – широкое наступление мощных машин и механизмов, массового производства и эффективных средств транспортировки.

В этот период возникают первые школы управления рисунок 2.

Рис 2. Развитие основных школ научной организации управления

Научный менеджмент

Научная организация управления (scientific management) – применение научного метода для определения «одного наиболее эффективного способа» выполнения работы.

Среди сделавших, огромный вклад в развитие теории менеджмента, следует назвать Фредерика Уинслоу Тейлора и супругов Фрэнка и Лилиан Гилбертов.

В своих работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного менеджмента» (1911г.) Тейлор разработал ряд методов научной организации труда. Эти методы основывались на изучении приемов труда рабочих и их стандартизации. При помощи хронометрических наблюдений были определены оптимальная продолжительность отдельных приемов труда и установлены рациональные режимы труда и отдыха рабочих.

В результате применения разработок Тейлора повышалась производительность труда работника. Им были также разработаны нормы выработки работников и система материального вознаграждения за выполнение и перевыполнение этих норм.

Развитие идей Тейлора было продолжено супругами Фрэнком и Лилиан Гилберт, которые расчленили технологические операции таким образом, что выделенные компоненты не зависели от содержания работы. Это позволило проектировать любую работу из стандартных компонентов, которые назвали «треблигами» (слово Гилберт наоборот).

Количественный подход

Количественный подход (quantitative approach) - применение количественных методов и инструментов для оптимизации процесса принятия решений.

В основе этого подхода лежат научные математические и статистические методы, которые использовались в ходе принятия военно-стратегических решений во время Второй мировой войны. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса. В середине 1940-х годов группа офицеров, получившая название Whiz Kids ("Ловкачи"), поступила на работу в Ford Motor и сразу же начала разрабатывать и применять различные статистические методы и количественные модели для оптимизации процесса принятия бизнес-решений. Больше всех из этой группы прославились Роберт Мак-Намара и Чарльз Торнтон.

Системный подход

В 1960-х годах исследователи начали анализировать организации с точки зрения системного подхода, концепции, заимствованной в физической науке. Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, организованных в единое целое. Существует два основных типа систем — закрытые и открытые. Закрытые системы не подвергаются влиянию среды, в которой они существуют, и не взаимодействуют с ней. Концепция открытой системы заключается в ее динамическом взаимодействии со средой, в которой она находится. Сегодня, называя организации системами, мы имеем в виду открытые системы, т.е. организация постоянно взаимодействует с окружающей средой.

Рис. 5. Схема организации как открытой системы

Почему важен системный подход. Например, независимо от того, насколько эффективно работает производственный отдел организации, если отдел маркетинга не спрогнозирует изменение вкусов потребителя и не сообщит об этом своевременно отделу по разработке новой продукции, это негативно отразится на общих показателях работы компании.

Кроме того, при рассмотрении деятельности менеджера с точки зрения системы подразумевается, что принимаемые им решения и его действия в одной организационной сфере обязательно затрагивают другие, и наоборот (это называется свойством взаимозависимости систем). Например, если отдел закупок вовремя не закупит материалы в нужном количестве и нужного качества, производственный отдел не сможет эффективно выполнять свою работу.

Ситуативный подход

Представители ранних теорий менеджмента, такие как Тейлор, Файоль и Вебер, снабдили нас принципами менеджмента, которые предполагали их универсальное применение. Например, разделение труда — это, без сомнения, очень полезная и широко используемая концепция, но дело в том, что в результате ее применения рабочие задания могут стать слишком специализированными. Бюрократия желательна во многих ситуациях, но в некоторых условиях намного эффективнее работают другие организационные структуры. Менеджмент базируется на сложных принципах. Разные и постоянно меняющиеся условия требуют от менеджеров самых разных методов и подходов. При подходе к управлению с учетом ситуативных обстоятельств (его именуют ситуативным подходом) подчеркивается, что все организации отличаются между собой, оказываются в разных ситуациях (ситуативные обстоятельства), и, следовательно, как правило, ими следует управлять разными способами, т.е. они требуют различных управленческих решений и действий.

Наиболее распространенные ситуативные обстоятельства представлены в таблице 1., но этот список не может считаться исчерпывающим.

Таблица 1

Наиболее распространенные ситуации, влияющие на деятельность управленческого персонала

Размер организации

Количество работников в организации очень сильно влияет на характер деятельности управленческого персонала. По мере увеличения размера организации круг проблем, связанных с координацией разных видов деятельности, расширяется. Так, тип организационной структуры, подходящий для организации со штатом в 50 тысяч человек, по всей вероятности, будет неэффективным для организации, в которой работает всего 50 служащих

Шаблонность технологий, используемых для выполнения задач

Чтобы достичь поставленной цели, организация использует определенную технологию, т.е. реализует процесс преобразования вводимых ресурсов в продукцию или услуги. Плановые технологии требуют использования организационных структур, стилей руководства и систем контроля, отличных от тех, которые необходимы при применении неплановых или нестандартных технологий

Неопределенность внешней среды

На процесс управления в значительной мере влияет степень неуверенности из-за политических, технологических, социально-культурных и экономических изменений. Способы, которые весьма эффективны в устойчивой и предсказуемой среде, оказываются абсолютно неприменимыми в условиях быстро изменяющейся и непредсказуемой среды

Факторы индивидуальных различий

Все служащие отличаются друг от друга своим стремлением к профессиональному росту, уровнем самостоятельности, толерантности к неопределенности и ожиданиями. Эти и другие индивидуальные различия особенно важны для менеджеров при выборе методов мотивации, стилей руководства и разработки рабочих заданий

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Принципы менеджмента разбиваются на две группы – общие и частные.

К общим принципам относятся:

♣ Принцип применимости: менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников;

♣ Принцип системности: менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом;

♣ Принцип многофункциональности: менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели);

♣ Принцип интеграции: внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений;

♣ Принцип ориентации на ценности: менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и т.д.

Основные принципы управления выделенные Анри Файолем

1. Разделение труда. Узкая специализация ведет к повышению объема производства, поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих

2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему на это право. Однако вместе с получением полномочий наступает ответственность

3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила, на основе которых работает их организация

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения только от одного начальника

5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной деятельности, объединенных единой целью, должен управлять один менеджер, работающий по единому плану

6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом

7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую заработную плату

8. Централизация. Данным термином характеризуется степень вовлеченности подчиненных в процесс принятия решений

9. Скалярная цепь. Цепь полномочий от высшего руководства до самых низких уровней, получившая название "скалярная цепь"

10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте в нужное время

11. Беспристрастность. Менеджеры должны быть одинаково добры и справедливы ко всем своим подчиненным

12. Стабильность персонала. Управленческий персонал обязан правильно планировать кадровую работу персонала и обеспечивать наличие нужных специалистов для заполнения вакансии

13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять и выполнять планы, проявляют значительно большую заинтересованность в работе

14. Коллективизм. Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и единства в организации

К частным принципам управления относятся:

♣ Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении: состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений;

♣ Принцип научной обоснованности: заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов;

♣ Принцип плановости: заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем;

♣ Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности: предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение;

♣ Демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников;

♣ Принцип устойчивости и мобильности системы управления: предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений.

Тема 3. Методы менеджмента

1. Понятие и классификация методов менеджмента;

2. Организационно-административные методы управления (ОАМ);

3. Экономические методы управления (ЭМ);

Тема 4. Типы организаций

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой;

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений;

Стили управления

Стиль управления - это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера:

- задачи и функции коллектива;

- условия работы коллектива;

- размеры и структура коллектива;

- индивидуальные качества и опыт руководителя;

- профессионализм менеджера;

- уровень профессиональной подготовки и сознательности членов трудового коллектива;

- уровень зрелости и сплоченности трудового коллектива и др.

Авторитарный стиль управления. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненным дистанцию, которую не имеют право нарушить. При этом стиле руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде.

Либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила и задает границы решения, а сам при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные самостоятельно принимают необходимое решение. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Демократический стиль управления. Для него характерно:

1. Менеджер стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику;

2. В общении с подчиненными менеджер вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часто управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям;

3. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива;

4. При этом стиле возможен контроль за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Каждый из стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию.

Так, авторитарный стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Содержание стилей руководства

Пара метры	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Природа стиля	Власть и ответственность сосредоточены в руках руководителя	Полномочия делегированы, но сохранены ключевые позиции у руководителя	Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу коллектива
	Установление целей и выбор средств централизованы у высшего руководства	Принятие решений разделено по уровням с участием работников в управлении	Предоставлена возможность самоуправления в желаемом для группы режиме
	Информационные потоки движутся преимущественно вертикально (сверху)	Потоки информации движутся по вертикали и горизонтали	Движение потоков информации в основном по горизонтали
Сильные стороны	Быстрое принятие решений и мобилизация. Эффективность в условиях кризиса, низкого профуровня, слабой мотивации сотрудников	Высокие результаты работы сотрудников посредством их участия в управлении	Высокие творчество, самовыражение. Развитие инициативы и самостоятельности сотрудников
Слабые стороны	Нездоровый микроклимат. Возможны конфликты и хаос. Текучесть кадров. Низкие инициативность, надежность и отдача работников	Требуется много времени для решения задач	Низкие эффективность и качество работы в неквалифицированном, недисциплинированном коллективе. Потеря темпов

Тема 7. Управленческие решения

1. Содержание и виды управленческих решений

2. Процесс принятия решений

3. Методы принятия решений

4. Условия эффективности управленческих решений.

Содержание и виды управленческих решений.

На всех уровнях в тех или иных организациях людям приходится принимать те или иные решения. Так, например, менеджеры высшего уровня принимают решения об основных целях организации; о том, где следует разместить новые производственные мощности, на какие рынки сбыта выйти и какую еще продукцию или услуги предложить потребителю. Менеджеры среднего и низового уровня отвечают за поддержание еженедельных и ежемесячных графиков производства, устранение текущих проблем, распределение дополнительных вознаграждений, а также отбор и подготовку новых сотрудников. Решения принимают не только менеджеры, но и все остальные члены организации, и эти решения влияют на их работу и на развитие их компании.

Решение (decision) – выбор одного из нескольких имеющихся вариантов.

Под управленческим решением понимают результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений

1. определяющим моментом для классификации являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности: когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив; и риска(неопределенности), когда максимум, что может сделать менеджер – это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

2. по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

3. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

4. по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

5. по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

6. по сложности: простые и сложные;

7. по жестокости регламентации: Контурные – лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают инициативу.

8. по М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури: Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Эти решение можно разделить на 2 группы: запрограммированные, в которых число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Рациональное решение зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений (decision – making process)- состоящий из восьми этапов процесс, который включает идентификацию проблемы и оценку эффективности решения.

Предположим, что у нас есть некая Джоан, недавно уволенный менеджер по продажам, которая решила, что не хочет больше наниматься в какую-либо фирму, а хочет стать предпринимателем. Она не хочет покупать уже существующее предприятие малого бизнеса, а решила приобрести франшизу и создать свою компанию. Вот наша проблема: несоответствие между нынешним положением Джоан (на данный момент безработной) и тем, к какому положению она стремится (стать предпринимателем и владельцем франшизы). Таким образом, ей предстоит принять определенное решение, способствующее разрешению данной проблемы — определить, какую франшизу следует приобрести. На рисунке поэтапно представлен процесс принятия решения.

Процесс принятия решений

Рассмотрим типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления:

При планирование:

· Каковы основные долгосрочные цели организации?

· Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?

· Каковы основные краткосрочные задачи организации?

· Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?

При организации:

· Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?

· Насколько централизованной должна быть организация?

· Как следует спланировать работу?

· В какой момент следует изменить структуру организации?

При руководстве:

· Как следует поступать с сотрудниками, которые имеют явно недостаточную мотивацию для хорошей работы?

· Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?

· Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?

· В каких ситуациях следует поощрять конфликт?

При контроле:

· Какие аспекты деятельности в организации нуждаются в контроле?

· Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?

· В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?

· Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Стили принятия решений:

· Директивный стиль – стиль принятия решений, который характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональностью мышления;

· Аналитический стиль – стиль принятия решений, который характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным образом мышления;

· Концептуальный стиль – стиль принятия решений, который характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным образом мышления;

· Поведенческий стиль – стиль принятия решений, который характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным образом мышления.

Причины ошибок необъективных оценок в ходе принятия управленческих решений:

· Излишняя самоуверенность;

· Стремление к немедленному вознаграждению;

· Эффект якоря (лицо принимающие решение сосредотачивает внимание на исходной информации и определив направление, не может адекватно использовать информацию которую получает позже);

· Выборочное восприятие;

· Стремление к подтверждению своей правоты;

· Обрамление (лицо принимающие решение, выбирает и подчеркивает определенные аспекты ситуации, не обращая внимание на другие);

· Доступность;

· Репрезентация (лицо принимающие решение, оценивает вероятность события, исходя из того, насколько оно похоже на другие события или набор событий, это приводит к необъективности репрезентации)

· Случайность (лицо принимающие решение старается найти смысл в ряде случайных, произвольных событий)

· Необратимые издержки (новый вариант решения не может исправить ошибок прошлого)

· Склонность к самообслуживанию (люди, которые склонны приписывать успех своим собственным заслугам, а внеудачах обвинять внешние факторы)

· Ретроспективный взгляд (склонность лица принимающего решения, к абсолютной необоснованной уверенности в том, что точно предусмотрены все возможные последствия события)

Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы – это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток – они не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Главными критериями группы, принимающей решения являются: компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Разновидности таких методов:

- Мозговой штурм – если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие здесь – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы абсурдной она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

- Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – ответы подлежат аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основ лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ПК) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр

д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Природа конфликта

Конфликт – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Иногда конфликт, наряду с проблемами может приносить и пользу организации. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие условия существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако конфликт может иметь и разрушающий характер. Иногда столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план, борьба между участниками столкновения становится самоцелью, что в итоге отрицательно сказывается на развитии организации.

Природа конфликта

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных причин, либо случайности. Кроме того, конфликтная ситуация может переходить «по наследству». Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенной цели в будущем.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать:

- возникновение новой конфликтной ситуации;

- ее исчезновение;

- прекращение инцидента.

Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта или к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Типы конфликтов

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Он также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Этот конфликт проявляется также как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт – это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Этот конфликт может также появляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Кроме этого, конфликты классифицируют по степени проявления:

1. Скрытые конфликты;

2. Открытые;

3. Случайные;

4. Стихийно возникающие;

5. Хронические;

6. Сознательно провоцируемые конфликты;

7. Интриги – намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным проступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Причины конфликтов

Причинами конфликта могут быть:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают взаимопонимание между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен – чувство обиды и зависти.

Понятие организации

В XXI в. Общество можно представить как совокупность различных организаций, отличающихся видами деятельности, размерами, правовыми формами, целями.

Существует несколько определений понятия «организация»:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация – это некоторая группа людей, действия которых сознательно объединены и скорректированы для достижения общих целей.

4. Организация (от позднелат. organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совместного труда.

Признаки организации

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

3) члены группы должны сознательно, намеренно работать для достижения данной цели.

Жизненный цикл организации представлен на рисунке

Первая фаза - создание организации, становление ее. Цели организации при этом являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Основные задачи - выход на рынок, максимальное увеличение прибыли для дальнейшего развития.

Вторая фаза - рост организации. Развиваются инновационные процессы, формируется миссия организации. Коммуникации и структура организации остаются в значительной мере неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие контактов, демонстрируют высокие обязательства. Главная цель этой фазы жизнедеятельности организации - кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства. Основная задача - захват части рынка.

Третья фаза - зрелость организации. Структура ее стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры, процесс принятия решений становится формализованным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководства организации.

Далее организация увеличивает объемы деятельности, расширяет долю на рынке. Основной целью организации при этом является повышение эффективности по всем направлениям. Важнейшие задачи ее - повышение имиджа предприятия, оптимизация организации труда и рост профессионализма работников. Это требует периодической и своевременной корректировки структуры управления организацией.

Четвертая фаза - упадок, старение организации. В результате конкуренции, сокращения рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Растет конфликтность. К руководству приходят новые люди, которые пытаются сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. Главной целью организации является обеспечение стабильности за счет сохранения существующих позиций.

В зависимости от положения дел в организации и поведения менеджмента возможны следующие варианты: возрождение организации либо ее ликвидация. В большинстве случаев основной целью управления организацией является ее возрождение. Наступление того или иного варианта зависит от целей и профессионализма менеджмента. Здесь важной задачей является изменение деятельности организации, ее частичная или полная реорганизация, внедрение инноваций, повышение профессионализма сотрудников.

Субъект и объект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа).

Под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие.

Субъект управления – это орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

Субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений, классифицируются по нескольким признакам:

По уровню решаемых задач – экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

По видам регулируемой деятельности – доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п.;

По адресату воздействия – частные национальные компании, различные фонды; научно-исследовательские центры, учебные заведения.

Тема 10. Кадровое прогнозирование и планирование

1. Планирование персонала, задачи кадрового планирования;

2. Отбор и сокращение персонала;

3. Оценка сотрудников и прием на работу;

4. Управление интенсивность труда работников, методы профессионального обучения

1. Планирование персонала, задачи кадрового планирования

Планирование персонала — это процесс, в ходе которого менеджеры обеспечивают наличие на нужных рабочих местах в нужное время нужного количества людей требуемого типа, способных эффективно и продуктивно выполнять задачи, способствующие достижению организацией намеченных ею целей. Благодаря тщательному планированию организация может избежать неожиданного недостатка и избытка работников. Процесс планирования персонала можно разбить на два этапа:

Ø оценка текущего состояния трудовых ресурсов;

Ø оценка будущих потребностей компании в кадрах и разработка программы удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Оценка текущего состояния трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов начинается с анализа текущего состояния трудовых ресурсов организации; обычно для этого составляется опись трудовых ресурсов. Поскольку сегодня во многих организациях есть мощные компьютерные информационные системы, составить отчет о текущем состоянии штата компании совсем несложно. Входные данные для него берутся из анкет, заполненных работниками, и в него включается такая информация о каждом сотруднике, как фамилия, имя, образование, дополнительные навыки, предыдущее место работы, знание иностранных языков, особые способности и специализация в данной организации. С помощью такой описи менеджеры могут быстро определить, какими талантами располагает их компания на настоящий момент.

Другой составной частью оценки текущего состояния персонала будет анализ рабочих заданий. Анализ рабочих заданий проводится для того, чтобы определить тип человека для выполнения каждой конкретной работы; он обеспечивает менеджеров сведениями для подготовки должностных инструкций и квалификационных требований. Должностная инструкция — это письменное изложение того, что должен делать человек, занимающий конкретную должность, как он должен это делать и почему. Обычно в ней описываются содержание и условия работы, а также условия приема на нее. Таким образом, в должностной инструкции главный акцент делается на самой должности, в то время как в квалификационных требованиях основное внимание сосредоточено на человеке. В них описывается минимальная квалификация, которой должен обладать работник, чтобы успешно выполнять конкретную работу.

Оценка будущих потребностей компании в персонале

Будущие потребности компании в трудовых ресурсах зависят от основных целей и стратегического курса организации. Потребность в работниках основывается на спросе на продукцию или услуги, предлагаемые организацией. В некоторых случаях менеджеры стараются максимально точно определить размер и структуру персонала, необходимого для того, чтобы их организация достигла намеченного уровня валового дохода.

К задачам кадрового планирования относятся:

- определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

- оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

- прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

- выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

- оценка состояния трудового потенциала;

- выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

- установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

- разработка программ развития персонала;

- оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Отбор персонала

Наем — это процесс поиска, выявления и привлечения подходящих кандидатов на вакантную должность

Сокращение – методы уменьшения численности сотрудников в организации

Основные источники потенциальной рабочей силы

Источник	Преимущества	Недостатки
Internet	Охватывает большое количество людей; позволяет получать немедленную обратную связь	Привлекает большое количество неквалифицированных кандидатов
Рекомендации нынешних сотрудников организации	Информированность кандидата об организации от ее нынешних работников; таким способом можно найти хорошего служащего, поскольку его наем станет плюсом для сотрудника, его порекомендовавшего	Не способствует повышению разнообразия структуры рабочей силы
Web-сайт компании	Широкий охват аудитории; можно нацелить поиск на конкретную группу кандидатов	Привлекает большое количество неквалифицированных кандидатов
Высшие и средние учебные заведения	Крупные, централизованные источники рабочей силы	Как правило, ограничиваются поиском людей на должности, на которые назначаются новые работники, не обладающие большим опытом и квалификацией
Профессиональные агентства по трудоустройству	Хорошее знание требований и задач, стоящих перед отраслью	Недостаточное внимание к потребностям конкретной организации

В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Внутризаводское привлечение
Преимущества	Недостатки
• Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве) • Незначительные затраты на привлечение • Знание претендентом данного предприятия • Знание работника, представления об его умениях • Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда) • Возможность более быстрого заполнения вакансий • Освобождение должностей для молодых кадров • Прозрачность кадровой политики • Управляемость за счет кадрового планирования • Целенаправленное повышение квалификации • Сокращение текучести	• Сокращение возможностей для выбора • При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации • Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника • Возможное появление напряженности или соперничества • Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов • Назначение на должность “ради сохранения мира”. Нежелание сказать “нет” сотруднику, который работал длительное время • Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Привлечение персонала вне рамок предприятия
Преимущества	Недостатки
• Более широкие возможности выбора • Новые импульсы для предприятия • Человеку со стороны легче добиться признания • Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале	• Более высокие затраты на привлечение персонала • Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести • Высокая степень риска испытательного срока • Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат времени) • Блокирование возможностей служебного роста • Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением

Варианты сокращения персонала

Вариант	Описание
Увольнение	Вынужденный безвозвратный уход работника
Временное увольнение	Временный вынужденный уход; может длиться как несколько дней, так и несколько лет
Истощение персонала	Вакансии, освобождающиеся после увольнения работников по собственному желанию или выхода на пенсию, не заполняются
Перевод	Перемещение сотрудников в иерархии организации по горизонтали или по вертикали; обычно не приводит к сокращению расходов, но иногда позволяет снизить дисбаланс между спросом и предложением рабочей силы внутри организации
Сокращение рабочей недели	Сотрудники организации работают меньше часов в неделю, делят ставки или работают неполный рабочий день
Ускоренный выход на пенсию	Создание для пожилых сотрудников стимулов для ухода на пенсию раньше положенного срока
Деление ставки	Работники делят между собой одну полную ставку

Прием на работу

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дата начала работы и окончания срока действия контракта;

- тарифная ставка или указание способа расчета заработной платы;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения