Этапы разработки и требования к оргструктурам управления. Организационная структура управления — это форма, а функция — это содержание управления. Функция первична по отношению к организационной структуре управления. Любое предприятие, и маленькое, и большое, нуждается в хорошей структуре. Это залог эффективного управления. Организационная структура управления не развивается сама по себе в результате естественной эволюции. Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления.

1. Аналитический. Здесь изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств. При этом уточняются цели и стратегии предприятия.

2. Проектный. На этом этапе выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени. Другими словами, проектирование организационной структуры управления предполагает выделение и организацию «структурных блоков» предприятия, то есть определение основных видов деятельности. Структурные блоки — это детали будущей конструкции, их можно поставить на разные места и соединить разными способами. Они характеризуются тем, какой вклад они вносят в достижение целей предприятия.

3. Организационный. На этом этапе осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

- ясность. Каждое подразделение и каждый сотрудник должны четко знать, где они находятся, куда надо обращаться за информацией и помощью, где и какие решения принимаются. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности и, наоборот, очень сложные структуры могут быть достаточно ясными;

- экономичность. Ее следует понимать в менеджерском смысле: выполнение управленческих функций должно требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом;

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления. Предприятие должно помогать каждому работнику понимать его собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена. Вместе с тем каждый должен понимать общую задачу предприятия, чтобы соотносить свои усилия с благом всего предприятия;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения. Структура, подталкивающая принятие решений на максимально высокий уровень, вместо принятия их на возможно низком уровне, — плохая структура.

- стабильность. Предприятие должно делать свою работу, какие бы бури не бушевали вокруг. Оно должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

- приспособляемость. Предприятию нужна высокая приспособляемость к изменениям во внешней среде. Жесткая структура нестабильна, она слишком хрупкая;

- минимум уровней (ступеней) управления.

Проектный анализ организационных структур управления. Проектируя оргструктуру управления, необходимо четко знать, каких результатов необходимо добиться. Традиционный подход здесь следующий:

- проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия;

- решить, какие виды деятельности надо объединить, а какие обособить;

- найти ответ на вопрос, какие управленческие решения и на каком уровне должны приниматься для получения нужных результатов;

- проанализировать отношения (связи) и установить, с кем будет работать руководитель, ответственный за конкретный вид деятельности, какой вклад он должен внести в работу других руководителей и какой вклад они сделают в его работу.

Отсюда вытекают следующие виды проектного анализа.

1. Анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. На таком предприятии анализ неминуемо покажет, что деятельность некоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить.

Предприятие должно подвергать анализу организационную структуру управления всегда, когда меняется его стратегия. Изменение стратегии требует новых видов деятельности и адаптации структуры к ним. И, напротив, реорганизация структуры без изменения стратегии либо излишняя, либо указывает на то, что структура была плохой с самого начала.

2. Анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия. Различают четыре группы работ:

- работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты. Сюда входят инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность;

- обучение и переподготовка персонала, организационно-техническая и снабженческая деятельность;

- информационная деятельность;

- вспомогательные виды деятельности (уборка и содержание помещений, работа столовых, душевых, медпункта, архива и т.д.).

Три последних группы работ сами по себе не дают прямых результатов, но вносят вклад в общие результаты через предоставление своей продукции или услуг. Важно не смешивать эти вспомогательные работы с работами, приносящими доход и дающими измеримый результат.

Вклад того или иного вида работ должен определять место и ранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным.

3. Анализ решений. Распределение полномочий и ответственности за решения требует их классификации. Природа управленческого решения определяется рядом характеристик:

- временная характеристика, то есть на какой срок в будущем управленческое решение свяжет предприятие и как быстро можно его сменить;

- влияние решения на функции подразделений и на предприятие в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то это решение низшего порядка. В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно оценить его влияние на все затронутые функции;

- качественные характеристики решения (этические ценности, принципами поведения, нормы морали, права). Когда эти показатели принимаются в расчет, решение должно передаваться на более высокий уровень. Учитывая, что самый важный производственный фактор — это люди, то все управленческие решения по персоналу должны приниматься высшим руководством предприятия;

- управленческие решения могут быть рутинными и редкими (уникальными). Рутинное решение требует какого-то общего правила, решения в принципе. И решение в принципе принимается на более высоком уровне. А применение этого правила к конкретной ситуации можно отнести на более низкий уровень. Редкие решения, трактуемые как уникальные, требуют специальной проработки.

Общее правило принятия управленческого решения состоит в том, что оно должно приниматься на возможно более низком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, оно всегда должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть.

4. Анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого вида деятельности в организационной структуре управления предприятием, гласит: структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связи необходимо свести к минимуму, но каждая из них должна иметь непосредственное отношение к делу.

На небольшом предприятии все указанные виды анализа при проектировании организационной структуры управления могут быть выполнены за несколько часов. На больших предприятиях со сложной оргструктурой управления такой анализ может отнять месяцы напряженной работы.

Симптомы мисменеджмента. В процессе проектного анализа организационных структур управления рекомендуется также обратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от английского «mismanagement» — плохое управление). Перечислим некоторые симптомы мисменеджмента.

1. Самый серьезный симптом — увеличение количества иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управления искажает информацию и затрудняет взаимопонимание.

Наиболее опасно для предприятия — создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и их помощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников с заместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг от друга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несет ответственность, как принимаются решения. Срочные решения и директивы теряются в этой бесформенной массе.

2. Второй распространенный симптом — постоянное возникновение «организационных» проблем. Как только одна проблема решается, возникает новая.

3. Достаточно общий и опасный симптомом — это направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы.

4. Еще один важный симптом мисменеджмента — обилие совещаний. Совещание — один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности.

Наиболее широко используемой организационной структурой управления на средних и крупных предприятиях является функциональная (линейно-функциональная) структура управления. Недостатки функциональной структуры управления:

- люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. В этом заключается главная сила и в то же время главная слабость функциональной структуры;

- всем, включая руководителей функциональных подразделений, трудно понимать задачу всего предприятия и соотносить с ней свою собственную работу;

- функциональная структура, будучи стабильной, слишком жесткая и сопротивляется адаптации, не может приспособиться к изменениям во внешней среде;

- функциональная структура не обучает людей и не готовит их к завтрашнему дню. В целом она укрепляет их в стремлении делать немного лучше то, что они уже делают, и не поощряет восприимчивости к новым идеям;

- как только структура достигает некоторого (весьма скромного) размера и некоторой (очень невысокой) сложности, начинаются трения, склоки, взаимонепонимание. И вскоре такое предприятие не может нормально существовать без комиссий, совещаний, координаторов, диспетчеров, которые отнимают у всех массу времени, ничего не решая;

- с точки зрения выработки управленческих решений функциональная организация плоха. Решения, как правило, можно принимать только на высшем уровне, так как только высшее руководство видит предприятие в целом. В результате эти принятые наверху решения плохо воспринимаются и еще хуже выполняются;

- в функциональной организации трудно готовить менеджеров, так как упор делается на функциональное мастерство, а не на конечные результаты;

- функциональная структура не пригодна для инновационной работы, она с ней совершенно не совместима.

Но существуют и достоинства функциональной структуры управления:

- в своем наилучшем варианте она высоко экономична. Высшее руководство тратит не так уж много времени и усилий на различного рода согласования, координацию, организацию, коммуникации и прочее;

- функциональная структура обладает ясностью и высокой стабильностью. Каждый работник имеет постоянное место, каждый понимает свою задачу;

- функциональная организация хороша для повседневной, оперативной работы;

- каждый руководитель и специалист функционального подразделения считает свою функцию самой важной. С одной стороны, это требует от них высокого профессионализма, но, с другой, заставляет их приносить чужие функции в жертву интересам своего подразделения.

Тим-менеджмент — командный принцип управления. Организация управления предприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, является наиболее распространенной формой, но никак не единственной. Одним из достаточно широко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (от английского «team» — команда).

Тим (команда) — это небольшая группа людей с различ­ными знаниями и опытом, которые привлечены из разных сфер деятельности для решения специфической задачи. Обычно в команде есть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно ло­гике задачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальни­ков и подчиненных, есть старшие и младшие, да и они нередко меняются местами.

Такие команды давно используются для решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Но только недавно осознано то, что тим-менеджмент есть структурный принцип организации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, но основа, структура подходы к управлению оста­ются постоянными.

Характерные черты тим-менеджмента:

- наличие лидера. Предназначение лидера — четко опре­делить задачу и роль каждого в ее решении, включая свою соб­ственную;

- лидер не принимает решения и не отдает приказы в каждом конкретном случае на протяжении всей работы ко­манды. Он должен определить, кто среди членов команды на данной стадии и в каждом конкретном случае будет принимать решения и отдавать приказы;

- тим-менеджмент — это не демократи­ческая структура, то есть решения не принимаются голосова­нием. Власть в тим-менеджменте вытекает из задачи и сориентирована на ее решение. Но за ее выполнение всегда ответственна команда в целом;

- каждый участник вкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные стороны тим-менеджмента:

- командный принцип управления — лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;

- командный принцип управления является лучшим струк­турным принципом для высшего руководства и инноваций;

- это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.

В то же время тим-менеджменту присущи и недостатки:

- низкая стабильность и экономичность команды в менед­жерском смысле (требуется усилия всех членов команды для принятия решения);

- нет ясности, если лидер ее не создает;

- так как тим-менеджмент достаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. Отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности — первая причина неудач тим-менеджмента.

Команда высшего руководства предприятием. Все управленческие подразделения на предприятии ре­шают, как правило, одну или две конкретные функциональные задачи. Единственное исключение — высшее руководство, точ­нее команда высшего руководства (от английского «top management team» — команда высшего руководства), у которого всегда имеется не одна, а совокупность задач.

Основные задачи, решаемые командой высшего руководства:

1. Разработка миссии и целей организации. Это ведет к определению страте­гий, принятию решений ради завтрашних результатов. Ясно, что эту работу может выполнить лишь орган, видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности и возможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижение главных результатов.

2. Установление стандартов деятельности и поведения на предприятии, формирование организационной культуры. Орган, определяющий ценности и идеалы, должен видеть и понимать предприятие в целом.

3. Организация эффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационную структуру управления предприятием на сегодня и на завтра.

4. Установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами и государственными учрежде­ниями. Эти отношения влияют на результаты работы предпри­ятия и устанавливаются людьми, которые отвечают за все предприятие и могут быть его полномочными представителями.

5. Управление организацией в экстремальных или чрез­вычайных ситуациях, когда появляется необходимость, чтобы самые опытные, знающие и ответственные люди взялись за работу.

6. Представительство организации на всевозможных це­ремониях — приемах, презентациях, торжествах и прочих меро­приятиях.

Идеальной модели высшего руководства нет. Оно должно строить свою работу с учетом специфики организации. Но выс­шее руководство — это работа скорее для команды, чем для од­ного человека, так как здесь требуется, по меньшей мере, че­тыре типа людей:

- человек мысли;

- человек действия;

- человек-психолог;

- человек публики.

У хорошо действующей команды высшего руководства от­правной точкой должен быть анализ стоящих перед ней задач. Каждая из этих задач должна быть поручена человеку, который несет за нее прямую и полную ответственность. Эта ответст­венность, в свою очередь, должна отвечать личностным харак­теристикам и квалификации члена команды.

Чтобы быть эффективным, топ менеджмент тим должен удовлетворять очень жестким требованиям:

- участники команды не должны агитировать друг против друга, высказывать мнений друг о друге, критиковать, принижать и даже хвалить друг друга. Поддержание этого правила — функция капитана команды и она должна строго выполняться;

- топ менеджмент тим — это команда, а команда нужда­ется в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. Формально его роль определяется по-раз­ному, но капитан нужен хотя бы для того, чтобы в момент кри­зиса принять ответственность на себя.

- каждый, кто ответственен за какую-то область, обла­дает в ней решающим словом. Ни один подчиненный не может апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому;

- никто не принимает решений вне сферы своей ответст­венности;

- каждый член руководства выступает от имени всей ко­манды. Иначе начинаются интриги, подрывающие авторитет всей команды;

- есть решения, которые должны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно — только всей командой. Лучше всего продумать заранее, к каким областям относятся эти решения. Но наверняка это должны быть ответы на вопросы о миссии и целях организации. Коллек­тивно обсуждаются также крупные инвестиции, ключевые решения по персоналу, прекращение или обновление производства важной продукции;

- необходим система­тический и интенсивный обмен информацией между участниками команды высшего руководства. Это важно, ибо задач много и решения по каждой их них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник топ менеджмент тима должен оперировать в своей сфере с максимальной автономией. А это возможно, если каждый держит своих коллег в курсе своих дел.