Структура предприятия определяет место отдельных работников и целых коллективов при сложившейся кооперации труда. Самая лучшая структура, конечно, не гарантирует хороших результатов, но плохая структура — гарантия невыполнения задач.
Организационная структура управления — это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи, это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.
Организационную структуру управления предприятием следует рассматривать как упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В оргструктуре управления выделяют звенья и ступени. Звено — это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько функций. Ступень — это совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.
Между элементами оргструктуры управления устанавливаются связи: вертикальные и горизонтальные, прямые и обратные, линейные и функциональные. Линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам. Функциональные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим в рамках одной функции управления, одного вида работ.
Управленческие подразделения (производственно-диспетчерский отдел) и отдельные исполнители (заместитель руководителя предприятия по производству, начальники производственных отделений, цехов, участков), управляющие непосредственно производственным процессом, являются линейными. Управленческие подразделения (отделы и службы материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга, конструкторские, технологические, бухгалтерия и др.) и их руководители, а также отдельные исполнители (заместители руководителя предприятия по функциям управления), обеспечивающие выполнение конкретных функций управления и косвенно участвующие в производственном процессе, являются функциональными.
Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры управления и влияющие на количество и численность отделов и служб, — это объем производства и продаж, номенклатура выпускаемой продукции, специализация и кооперирование производства, концентрация производственных подразделений и развитие инфраструктуры.
Классификация оргструктур управления. Организационные структуры управления имеют большое число видов и форм. Первое их разделение: формальные организационные структуры и неформальные.
Формальные организационные структуры — это структуры, выбранные и установленные высшим руководством путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр.
Неформальные структуры являются отражением межличностных отношений в рамках формальных структур. Они неподвластны приказам и распоряжениям, возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр.
Формальные организационные структуры управления разделяют на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).
Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органические оргструктуры управления, наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано.
К механистическим относятся следующие виды организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).
Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рис. 1.1 и 1.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).
Рис. 1.1. Плоская линейная оргструктура управления
Рис. 1.2. Многоуровневая линейная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. | 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. 2. Перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений. |
Линейно-штабная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Линейная оргструктура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в специальных экспертах. Таким образом, линейное руководство организации добавляется штабным (рис. 1.3). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда руководителей. Часто штабные подразделения наделяются правами функционального руководства, например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Рис. 1.3. Линейно-штабная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 1.4.
Таблица 1.4
Достоинства и недостатки линейно-штабной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений, так как есть штаб специалистов. 2. Освобождение линейных руководителей от чрезмерной загрузки и передача ее части штабу. 3. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. | 1. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение штабной работник не участвует в его реализации. 2. Тенденция к чрезмерной централизации власти. 3. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения, так как не все функции передаются штабам. |
Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 1.4). Это является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.
Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 1.5.
Рис. 1.4. Функциональная оргструктура управления
Таблица 1.5
Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство. | 1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — функциональная близорукость. 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными подразделениями. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки руководителей высшего звена из-за узкой специализации руководителей среднего звена. |
Линейно-функциональная организационная структура управления является комбинацией линейной и функциональной оргструктур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:
- необходимостью учета производственной структуры предприятия, то есть технологических особенностей производства (наличие линейных подразделений);
- необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления (наличие функциональных подразделений).
Линейно-функциональная оргструктура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Ру ководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально, через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т.п.). Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Достоинства и недостатки линейно-функциональной
оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию. 4. Построение связей руководитель – подчиненный по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, то есть формально соблюдается принцип единоначалия. | 1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации — функциональная близорукость. 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями — проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие этого чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали. 3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей руководитель – подчиненный). |
Дивизиональные организационные структуры управления возникли в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении такими организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рис. 1.5. 
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.
Рис. 1.5. Дивизиональные организационные структуры управления
Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления приведены в табл. 1.7.
Таблица 1.7
Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Большая степень самостоятельности управленческого персонала повышает степень их ответственности за производство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменений во внешней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | 1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. |
Органические организационные структуры управления. Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
К разновидностям органических оргструктур управления можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые структуры.
Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры временные, создаются для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудников разных специальностей. Предполагается обеспечение централизованного управления всем ходом работ по проекту. Достоинства и недостатки проектной структуры представлены в табл. 1.8.
Таблица 1.8
Достоинства и недостатки проектной структуры
| Достоинства | Недостатки |
| Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. 2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. 4. Большая гибкость проектных структур. 5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. | 1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании. 3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. 5. Наблюдается частичное дублирование функций. |
Матричная структура признается одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис. 1.6). Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Он проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы.
|
|
|
| Менеджеры по изделиям |
| Изделие А |
| Изделие В |
| Изделие С |
| Изделие D |
Рис. 1.6. Матричная структура, ориентированная на продукт
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в основном в наукоемких отраслях. Достоинства и недостатки матричной структуры приведены в табл. 1.9.
Таблица 1.9
Достоинства и недостатки матричной ОСУ
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов. 3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. 4. Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме. 5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы. 6. Возможность применения эффективных методов управления. 7. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков. 8. Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. | 1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы. 2. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. 3. Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений. 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах. 5. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. |
В сетевых структурах, по сути, происходит отказ от вертикальной иерархии и создание вместо функциональных подразделений независимых рабочих групп, переход к горизонтальным связям и замена в значительной степени административных отношений контрактными (договорными). Обычно выделяют два вида сетевых структур:
- сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера;
- сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.
Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых. Достоинства и недостатки сетевых структур приведены в табл. 1.10.
Таблица 1.10
Достоинства и недостатки сетевых структур управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Позволяют повышать общую эффективность функционирования фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.). 2. Исключается дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей. | 1. Отсутствие регулирующей функции структуры организации. 2. Сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети. 3. Чрезмерная зависимость от кадрового состава. 4. Чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети. 5. Высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов. |
Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. При этом нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 2007.
