Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Сущность и принципы обоснования управленческих решений . Принятие управленческого решения является элементом процесса управления. Выработка решения — это творческий процесс в деятельности руководителя, специалиста, менеджера.
Принятие решения направлено на определение наилучшего способа (варианта) действий для достижения поставленной цели. Цель — это желаемое состояние объекта управления или желаемый результат деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема (или проблемная ситуация). Выработка плана действий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решения. Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Оно является рациональным выбором из нескольких (как минимум из двух) возможных вариантов. Это совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий. В общем виде управленческое решение представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих перевести систему в требуемое состояние или поддерживать ее в установившемся режиме.
Управленческое решение — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.
Принимаемые в организациях управленческие решения имеют ряд особенностей:
- социально-политические. Они заключаются в организующем воздействии управленческих решений на трудовые коллективы, отдельные регионы и общество в целом. В то же время управленческие решения выражают потребности и интересы как отдельной личности, так и определенных групп людей. При решении производственно-технических и экономических проблем необходимо учитывать различные социально-политические факторы, например, настроение людей, уровень стабильности общества, межнациональные отношения;
- организационно-технологические. Они определяются тем, что процесс выработки и принятия управленческих решений имеет свою технологию, необходимо знание этой технологии руководителями любого уровня. Они создают основу для автоматизации процесса принятия решений, доведения их до исполнителя и контроля за реализацией;
- социально-психологические. Психологические особенности менеджера (темперамент, характер) могут влиять на качество и эффективность принимаемых решений.
Принципы обоснования управленческих решений — это основополагающие правила, которыми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений. Выделяют следующие принципы:
- объективность. Она требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах предприятия, без субъективизма и личной заинтересованности. Необходимо правильное использование фактов, отбирая лишь те, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме;
- всесторонность рассмотрения. Она позволяет глубоко изучить проблему. Здесь предусматривается наличие полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации, актуальности и срочности решения проблемы, о связи рассматриваемой проблемы с другими. Но получение информации связано с определенными затратами. При оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать;
- комплексный подход. Он означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. Иначе принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий. Например, решая проблему увеличения производственной мощности предприятия и в то же время забыв о необходимости совершенствования заработной платы, руководители предприятий могут породить проблему текучести кадров, которая, в конечном счете, приводит к снижению темпов роста объемов производства;
- конкретно-исторический подход. Суть его состоит в рассмотрении управленческих проблем в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в прошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем;
- системный подход. Он предполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связи этой цели с целями функционирования всей системы.
На практике применение принципа системного подхода выдвигает ряд требований:
- среда, в которой действует данная система (предприятие, организация), должна объективно содействовать достижению цели ее функционирования, а сами цели должны соответствовать объективным условиям среды. Например, формирование рыночных механизмов управления на предприятиях возможно только в том случае, если система управления экономикой будет базироваться также на принципах рыночной экономики;
- тот, кто должен принимать решение, обязан это сделать. Можно привести немало случаев, когда предлагаемое решение признается в принципе правильным, но не принимается. Это является следствием нечеткого разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления;
- выработка и реализация решений должны происходить с участием исполнителей. Например, если коллектив бригады не принимал участия в разработке решения, он может быть не заинтересован в его выполнении, проявить инертность.
Управленческое решение и процесс его принятия содержат в себе элементы науки, творчества и искусства. Научный подход к принятию решения предполагает:
- наличие соответствующей теории;
- совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;
- комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники);
- обучение теории и практике принятия решений.
Применение научного подхода позволяет руководителю более объективно оценивать проблемную ситуацию, учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения, формулировать и анализировать варианты решений, выбирать из них оптимальное решение и предвидеть его возможные последствия.
В научном подходе важнейшую роль играет теория принятия решений. Она содержит систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решений, определяет методы и технологию принятия решений, формулирует важнейшие практические рекомендации. В теории принятия решений ведущая роль отводится субъекту управления (руководителю). При всей своей важности технические средства и ЭВМ рассматриваются как вспомогательные инструменты.
Принятие решений — это также и искусство. Оно проявляется в способности человеческого мозга синтезировать и обобщать информацию и вырабатывать оригинальные решения. Искусство в определении путей решения проблем в сложных ситуациях неповторимо и этим отличается от науки.
Информационное обеспечение управленческих решений . Информация — это сведения, значения, сообщения, на основе которых решаются определенные задачи. Информация является основой для принятия управленческих решений. Руководитель любого уровня на предприятии является как потребителем информации, так и ее источником. Если говорить об объекте управления (об отдельных лицах и коллективах), то они также с одной стороны выступают как источники, а с другой — потребители информации.
Любая информация состоит из символов (звуковых, световых, цветовых, буквенных и т.д.), цифровых знаков, графических и других условных обозначений. Информация, которая используется в управлении (управленческая информация), может быть устной и фиксированной каким-либо способом.
Управленческая информация классифицируется по следующим признакам:
- по стабильности (постоянная, переменная);
- по порядку возникновения (первичная, вторичная или производная;
- по назначению (плановая, отчетная, справочно-информационная и др.)
- по направлению движения (входящая, исходящая);
- по форма представления (текстовая, цифровая, графическая и т.д.);
- по видам и источникам образования (директивная, административная, правовая, экономическая, научно-техническая и т.д.).
Различные виды информации, формы и методы работы с информацией, организация ее получения, хранения и обработки образуют информационные системы. Информационные системы могут различаться уровнем механизации и автоматизации работы с информацией. Этот критерий может быть положен в основу разделения информационных систем, используемых в процессе управления. Различают следующие информационные системы:
- информационно-справочная система. В ней сбор информации о ходе процесса производства осуществляется с помощью простейших средств. Обработку информации осуществляет человек;
- информационно-советующая система. Здесь наряду с информацией о ходе производства готовятся определенные рекомендации, которые оцениваются человеком. Он же принимает окончательное решение;
- информационно-управляющая система. Весь поток информации собирается и обрабатывается с помощью компьютерной техники. Человек контролирует принятие наиболее важных решений;
- самонастраивающаяся информационная система. Здесь имеет место программное выполнение всей работы с информацией. Запрограммированы функции управления и предусмотрена возможность саморегулирования. Человек лишь периодически контролирует поведение всей системы.
Качество принимаемого управленческого решения зависит как от самой информации, так и от организации информационного обеспечения.
Процесс информационного обеспечения управленческого решения включает шесть этапов.
1. Сбор и подготовка информации. Выполняется вручную или машинным способом с использованием различных носителей информации.
2. Регистрация информации. Это составление документов, в которых информация определенным образом формализуется.
3. Передача информации. Обычно осуществляется с территориально разнесенных точек объекта управления.
4. Обработка информации. Выполняется с помощью специальных технических средств и вычислительной техники.
5. Хранение информации. Здесь предполагается также систематизация информации, в результате чего создается база данных.
6. Воспроизведение информации. Это осуществляется в виде распечатки документа или на экране компьютера.
Информация, используемая для принятия управленческих решений, должна удовлетворять ряду требований:
- оптимальный объем. Недостаток информации снижает качество управленческого решения. Избыточная информация уменьшает скорость принятия решения;
- своевременность. Периодичность поступления информации зависит от конкретных условий работы предприятия и процесса управления. Есть информация, которая должна обрабатываться в реальном масштабе времени (оперативное управление). Некоторые виды информации обрабатываются через какое-то время после поступления, когда накопится ее достаточный объем (перспективное планирование);
- достоверность. Это требование важно с точки зрения, на сколько информации можно доверять при принятии управленческого решения.
Типы и характеристики управленческих решений . При классификации управленческих решений используются различные признаки:
- степень определенности информации (степень информированности органа управления);
- количество лиц, принимающих решение;
- степень охвата объекта управления;
- длительность (период действия) действия;
- характер целей;
- количество целей;
- частота (повторяемость) принятия решений;
- жесткость регламентации;
- содержание решаемой задачи.
Рассмотрим типы управленческих решений в соответствии с указанными признаками.
Определенность информации. Степень определенности информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы.
1. Решения, принимаемые в условиях определенности. Принятие таких решений производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данного класса обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей или неравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение (максимум или минимум) целевой функции. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения.
2. Решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Принятие этих решений риска базируется на законах теории вероятностей и статистических закономерностях. Здесь неполнота и недостоверность информации дополняется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Здесь общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск.
3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения. Поэтому основную роль в поиске решения в задачах с информационной неопределенностью играет человек. Формальные методы и технические средства используются лишь в качестве вспомогательных средств.
Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака различают следующие решения:
- единоначальные (единоличные). Принимаются одним лицом;
- коллегиальные. Принимаются коллегиальным (совеща-тельным) органом, например, советом директоров;
- коллективные. Принимаются всем коллективом, например, собранием акционеров.
Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:
- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
- локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например, цеха, бригады;
- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности или одного лица.
Длительность действия решения:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные.
Характер целей. По этому признаку решения могут быть подразделены на:
- стратегические. Они обычно касаются коренных проблем, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;
- тактические. Они, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач;
- оперативные. Они связаны с выполнением текущих задач.
Количество целей. Здесь выделяют:
- одноцелевые;
- многоцелевые решения.
На практике решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. Они более предпочтительны, так как позволяют принять комплексное управленческое решение. Однако при принятии этих решений зачастую возникает проблема согласования различных целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.
Частота (повторяемость) принятия решений. По данному признаку выделяют:
- одноразовые (случайные);
- повторяющиеся (рутинные) решения.
Жесткость регламентации. Здесь различают:
- контурные решения. Они лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;
- структурированные. Они предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;
- алгоритмические решения. Они предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Содержание решения. По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения. Здесь конкретная сфера деятельности обусловливает специфическое содержание принимаемого управленческого решения.
Управленческие решения можно классифицировать и по другим признакам, например:
- по характеру процесса принятия решения (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно);
- по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные);
- по возможности передачи решения (решения, которые могут или не могут быть переданы);
- по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга);
- по степени сложности (простые и сложные по структуре).
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:
- научная обоснованность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде;
- полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Вместе с тем лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных;
- директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения;
- непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, будет развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления;
- своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает даже вредным;
- точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, чтобы исключить разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации;
- экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных целей. Важно, чтобы цели были достигнуты при минимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если соблюдено соотношение между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным;
- комплексность. При принятии решения необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме. Следует также рационально использовать логическое мышление и интуицию, математические методы и вычислительную технику;
- реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и раздражение исполнителей. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.
Этапы разработки управленческих решений . Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов. Принято выделять пять этапов разработки управленческих решений:
1. Определение (формулирование) проблемы.
2. Определение цели.
3. Установление критерия выбора (критерия предпочтения).
4. Разработка альтернатив (вариантов или возможных способов) достижения цели.
5. Оценка вариантов решения и выбор лучшего.
Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:
- действительно ли существует проблема или она является надуманной. Проверка объективности существования проблемы производится по критерию «конечные производственные результаты»;
- является ли проблема новой. В ряде случаев может быть использован прошлый опыт;
- каковы причины возникновения проблемы. Знание причин позволяет выбрать правильный путь для разрешения проблемы;
- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это позволит выработать комплексное решение;
- степень полноты и достоверности информации о проблеме. Только в этом случае можно объективно и более или менее точно прогнозировать развитие проблемы;
- степень разрешимость проблемы. Нет смысла разрабатывать управленческое решение, если проблема в принципе не разрешима.
Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. После определения проблемы необходимо определить (или уточнить) цель. Это обусловлено следующими причинами:
- формулировка цели при разрешении конкретной проблемы позволяет четко определить желаемые результаты и увязать их с конечными целями;
- может возникнуть необходимость изменения или корректировки промежуточной и конечной цели деятельности предприятия;
- тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения. Это лучше (с экономической точки зрения), чем несколько одноцелевых решений.
При определении цели необходимо учитывать специфику деятельности предприятия. Желательно чтобы цель имела количественную оценку.
Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение. В условиях определенности принимаемое управленческое решение обычно можно точно просчитать, используя математические методы. Здесь может быть использован критерий оптимальности. Имеется в виду показатель, экстремальное (т.е. минимальное или максимальное) значение которого характеризует предельно достижимую эффективность. В условиях риска и неопределенности также существуют способы задания ценности решения.
Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:
- определение возможной области и характера управленческого решения. Под областью управленческого решения понимается конкретная функция или сфера управления деятельностью предприятия (общее руководство, снабжение, сбыт и т.д.). Под характером управленческого решения понимаются мероприятия, которые предполагается осуществить. Характер решения может быть организационным, экономическим, технологическим, социальным и др.;
- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;
- поиск крайних вариантов управленческого решения. Другими словами, необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение. Вообще говоря, наихудшее решение — это бездействие (т.е. непринятие решения), наилучшее — это достижение цели любой ценой. Но здесь возникает вопрос о целесообразности. Искомое решение располагается в границах наилучшего и наихудшего решений;
- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Альтернативные варианты нужны для того, чтобы повысить эффективность принимаемого решения.
При принятии управленческих решений часто возникает вопрос: сколько должно быть альтернативных вариантов? Ответ можно дать из следующих соображений:
- всегда существуют две альтернативы — не принимать решение или принимать;
- альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях;
- обычно рассматривают 2–3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться;
- при рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки;
- максимальное число альтернативных вариантов в принципе не ограничено.
Последний этап — по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:
- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;
- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.
Реализация управленческих решений . Действия руководителя по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:
1. Документальное оформление решения.
2. Доведение до исполнителя.
3. Контроль исполнения.
4. Подведение итогов.
Документальное оформление принятого решения является первым этапом его реализации. В документированном виде управленческое решение должно содержать:
- формулировку цели;
- способы достижения цели, то есть конкретные мероприятия;
- ожидаемые результаты;
- сроки выполнения;
- перечень исполнителей;
- указание лица, ответственного за реализацию решения.
Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением, то есть распорядительным документом. После этого оно приобретает силу закона. Приказ — это правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоначалия, для решения основных задач, стоящих перед данной организацией. Распоряжение — это правовой акт, издаваемый руководителем или его заместителем для решения оперативных вопросов и вопросов, касающихся деятельности отдельных подразделений. Решение — это правовой акт, принимаемый коллегиальным органом.
Доведение решения до исполнителей начинается обычно с его разделения на групповые и индивидуальные задания, далее следует подбор исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Важно, чтобы задания были отданы заблаговременно.
Следует заметить, что на практике большей частью отдаются устные распоряжения. Устные распоряжения предназначены для конкретного исполнителя. Считается неэтичным отдавать распоряжения работнику, минуя его непосредственного начальника. Форма распоряжения должна быть тактичной.
В процессе доведения задач до исполнителя необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.
Иногда управленческое решение оказывается невыполненным. Здесь выделяют четыре основные причины невыполнения решения:
- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
- решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае имел свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Контроль реализации управленческого решения. Он представляет собой форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию о ходе выполнения управленческого решения. Контроль укрепляет исполнительскую дисциплину, повышает ответственность работников, способствует ритмичности всей производственной деятельности.
Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Сама процедура контроля предполагает:
- установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели или запланированные результаты;
- сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это;
- принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить задачи или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким.
Корректировка принятого управленческого решения в связи с изменений условий может проводиться двумя способами:
- внесение изменений в ранее принятое решение;
- принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.
Вообще говоря, корректировки принятого управленческого решения являются нежелательными, ибо они как бы ставят под сомнение компетентность руководителя. Поэтому, принимая решения, необходимо продумывать возможные варианты их корректировки.
Подведение итогов — завершающий этап реализации управленческого решения. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:
- анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения;
- оценка успехов и выявленных недостатков;
- заострение внимания на вновь возникших проблемах.
Следует отметить, что подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.
Методы принятия управленческих решений . Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Методы принятия решений можно разбить на 3 группы:
- Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
- Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
- Количественные методы принятия решений.
1. Неформальные методы. Они основываются на аналитических способностях, интуиции и опыте лиц, принимающих управленческие решения. К ним относятся:
- метод индукции — переход от частного к общему;
- декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;
- диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.
2. Коллективные методы. Они основаны на психологических приемах работы в группах.
Экспертные методы принятия решений. Эксперт — это человек, которого считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
- принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
- принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
- принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
- принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
- принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев и т.д.
«Мозговой штурм» («мозговая атака») – совместное генерирование идей и последующее принятие решений. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются
Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
«Кингисе» — японская, так называемая кольцевая, система принятия решений. На рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
3. Количественные методы. Они основаны на математическом моделировании.
Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.
Динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач.
Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления. Полученные результаты анализируются и оцениваются.
Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей.
Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 631.