Одно из трех условий продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:

1) организовать работу по выполнению командой задания;

2) координировать работу членов команды;

3) обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

1. Организация работы в команде включает:

• мотивацию деятельности всех ее членов;

• рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

• обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей деятельности команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

2. Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач (координирование):

• установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

• получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью за его качественное выполнение в срок;

• формирование у членов команды стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

• организация профессионального роста членов команды;

• формирование у членов команды «чувства тревожной сигнализации» при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Результативная работа «на опережение» и инициативная нейтрализация возникающих помеховых факторов – вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в «текучке» ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

3. Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и срывов нормальной жизнедеятельности организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между взаимно доброжелательными руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет постоянным источником «головной боли» для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами – решение спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь является порочным и тупиковым по следующим причинам:

• руководство теряет массу драгоценного управленческого времени на подобные «разбирательства» и налаживание отношений;

• при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается, и никто не несёт за это ответственности;

• постоянные «разбирательства» формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между сотрудниками взаимодействующих команд;

• наличие таких «узлов постоянной конфронтации» парализует весь коллектив организации, и она из коллектива единомышленников превращается во враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и чётком установлении «правил игры» (механизмов разрешения) при последующем возникновении таких ситуаций.

Даже если вначале они будут несовершенны (практика в дальнейшем их отшлифует), они выполнят свою положительную роль: ликвидируют управленческий «тупик», укрепят веру коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

• руководитель любой команды несёт личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

• при участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несёт ответственность за конечный результат!

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана с наличием согласующих подписей руководителей взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении данного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами.

Соответственно, при раздаче целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование совместных позиций. В дальнейшем у руководства совместно решаются только те вопросы организации взаимодействия, которые команды по объективным обстоятельствам не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды

Планирование – это создание комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени):

• Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).

• Определение стратегии развития («как двигаться?»).

• Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).

• Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

• Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных действий.

В награду команда получает следующие «блага»:

• четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

• состав и характер ожидаемых проблем;

• оценка степени реализуемости плана;

• оценка наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

• перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

• выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

• оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Ссылки кого-либо из членов команды на отсутствие условий для планирования обычно являются попыткой оправдать собственное неумение планировать.

Ситуационный анализ

К ошибкам ситуационного анализа (анализа сложившейся ситуации) относятся:

1. Недисциплинорованность мышления: хаотичность рассуждений, перескакивание с одних рассуждений на другие, поиск выхода из ситуации без понимания ее сути.

2. Анализ одного, наиболее очевидного, сценария.

3. Недостаточное внимание к деталям, или, наоборот, зацикленность на деталях.

4. Поспешное стремление выйти на результат.

5. Сильный эмоциональный фон.

6. Отсутствие внутренней убежденности в результатах анализа.

Классический ситуационный анализ включает три последовательных процедуры:

1. Поиск вариантов решения проблемы или сценариев развития ситуации. Выполняется письменно (письменное изложение дисциплинирует мышление). Список вариантов/сценариев должен составляться обязательно командой, а не одним специалистом, пусть и высококвалифицированным.

2. Оценка и отбор. Предполагает экспресс-анализ всех вариантов, после которого остаются два-три наиболее реальных. Классические критерии отбора: риск, цена, время.

3. План действий.

Таким образом, в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Сплоченная команда – мечта любого руководителя. Однако ее формирование – долгий и ответственный процесс.