В многочисленных опросах на эту тему у разных людей, фигурирует часто один и тот же ответ: «принудиловка». Мало кому нравится участвовать в чем-либо против своего желания. Плюс есть люди, которым не нравится работать в команде. В большинстве случаев это творческие свободолюбивые личности. Этим людям претит сама мысль о том, что надо куда-то бежать толпой, они стараются любыми способами «отлынивать» от тренингов по тимбилдингу, а следующие за «отлыниванием» дисциплинарные взыскания и выговоры начальства принимают на свой счет очень болезненно. Определенная логика в этом есть: если специалист хорошо выполняет свою работу в одиночестве, зачем ругать его за то, что он не хотел коллективно лазать по канату? Некоторые тренинги по тимбилдингу довольно неграмотно составлены. И принуждение для такого человека может оказаться для него очень травмирующим. Таким образом, тимбилдинг – вещь очень спорная. Тем более, что в последнее время, в связи с его распространенностью, очень многие давно поняли, как нужно вести себя на тимбилдинге: «беги со всеми, кричи со всеми, и все будет хорошо», но вряд ли это именно та цель, которую отделы по работе с персоналом хотят достигнуть.

Основная задача работы в команде: доверие и раскрытие. Это хорошая возможность получить знания и в безопасных «лабораторных» условиях попробовать себя в разных командных ролях.

Создать высокоэффектив­ную команду нелегко. Эта работа требует времени и упорства. Ни одна группа людей не становится командой единомыш­ленников сразу. Любая команда проходит в своем развитии опре­деленные стадии формирования.

Существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия:

Проектные группы – созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи и существующие достаточно короткое время.

Постоянно существующие группы, которые работают длительное время.

В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы.

В своем развитии группы проходят следующие стадии:

1. Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возник­новение конфликтов. Упражнения для «притирки» членов группы должны быть простыми и позитивными.

2. Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно.

3. Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач. Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена. На каждой стадии возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь кон­структивно решать, и этому тоже предстоит учиться.

У каждого человека есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы. Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь. Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­фективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других. Рассмотрим технологию построения команды.

Технология создания команды

Под командой понимают группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

- согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их решения;

- формирование направленности на общую и ясную цель;

- распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

- обеспечение максимального включения каждого в рабочий процесс;

- обеспечение совместной выработки решений;

- ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

- генерация новых идей и способов решения проблем;

- проверка и оценка эффективности выполнения работы.

 Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен.

Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

Диагностический этап

Прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т.е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива, т.е. обратить внимание на сплоченность.

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить участников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т.е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.

Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга участников в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.