Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений. Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для первого типа ролевого распределения основными являются:

• «организатор-координатор» – как правило, это руководитель команды;

• «главный специалист» (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;

• «напарник» – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;

• «завхоз-ремонтник» – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

• «агент по снабжению» – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

• «аналитик» – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

• «переговорщик» – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

• «скептик» – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

• «лоббист-доставала» – наиболее «пробивной» член команды, который может «все достать», у которого обширные внешние связи;

• «душа команды» – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

 В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:

• «генератор» – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;

• «концептуализатор» – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;

• «оптимизатор» – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;

• «реализатор» – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;

• «критик» – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.

 При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды.

Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – проведение тренингов сотрудников, эффективное взаимодействие в команде и эффективное решение проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление командами при клановой организационной культуре, управление инновациями, координация при иерархической культуре, конкуренция при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать на предприятии форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контролируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т.к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов.

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был результат.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно договариваться. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» разговору? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого? Все вышеперечисленные способы командообразования не заменяют, а дополняют друг друга. Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

Для командной работы характерны некоторые важные особенности:

‒ согласие между организационными целями и персональными целями сотрудников,

‒ ориентация на результат,

‒ совместная ответственность за результаты,

‒ гибкое лидерство внутри команды,

‒ высокоразвитые навыки самоуправления и конструктивного взаимодействия,

‒ способность принимать общие решения.

Команде, кроме всего прочего, присущ особый психологический климат, который очень благоприятен для производительности. Речь идет о таких групповых чертах, как высокий уровень взаимного доверия, опора на сильные стороны участников, сильная мотивация к достижению общих целей, рост неформального авторитета лидеров команды. Кроме того, работая в команде, члены приобретают уникальный опыт очень эффективного совместного труда, который, как правило, сами оценивают крайне высоко. Наконец, наблюдается рост лояльности сотрудников к своей компании.

Организация, согласно этим представлениям, получает сотрудников, которые ориентированы на сотрудничество, а не соперничество, рост производительности и вовлеченности, снижение текучести кадров, повышение ответственности сотрудников за результаты своей деятельности, а кроме того – ценные ключевые компетенции и возможность более полно раскрывать таланты своего персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что технология тимбилдинга – форма результативной групповой деятельности, способствующая стабилизации микроклимата, активизации поиска рациональных идей, развитию инициативы и творческого потенциала и повышению деятельности организации в целом.

РАБОТА В КОМАНДЕ

Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:

• Организовать и скоординировать все работы в команде.

• Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.

• Осуществлять ситуационный анализ.

Рассмотрим это подробнее.