Современные технологии менеджмента: Тимбилдинг как технология эффективного взаимодействия (эффективные приемы решения повседневных задач)

Стр 1 из 8Следующая ⇒

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ.. 1

1.1. Предпосылки развития тимбилдинга в России. 1

1.2. Сущность и особенности технологии «тимбилдинг». 2

1.3. Преимущества командной организации труда. 2

1.4. Задачи и приемы тренинга командообразования. 3

1.5. Классификация тимбилдинга. 3

2. ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ.. 4

2.1. Причины неэффективности тимбилдинга. 4

2.2. Технология создания команды.. 4

2.2.1. Диагностический этап. 5

2.2.2. Формы управления в команде. 5

2.2.3. Организация работы в команде. 5

2.2.4. Развитие команды.. 6

3. РАБОТА В КОМАНДЕ.. 7

3.1. Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами и внешней средой. 7

3.2. Планирование деятельности команды. 8

3.3. Ситуационный анализ. 8

3.4. Критерии эффективной команды.. 9

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 9

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 12

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Сущность и особенности технологии «тимбилдинг»

Примерно 100 лет назад успешные менеджеры и руководители предприятий впервые начали задумываться не только о производительности труда и отчетных цифрах, но и о факторах, которые влияют на успех компании. В частности, американский ученый Элтон Мэйо, известный своими трудами по психологии и социологии, провел ряд исследований и выяснил, что для процветания бизнеса необходимо не только иметь четко поставленные задачи, но и выстроить сплоченную команду с общей мотивацией и желанием развиваться. Так родилась система упражнений и игр, направленная на создание благоприятного микроклимата внутри коллектива, которая получила название тимбилдинг.

Использование командного духа помогает достичь следующих целей:

1. Позволяет участникам усвоить информацию и проверить ее на собственном опыте.

2. «Разогревает» участников группы, активизирует их творческую активность, настраивает на «включенность» в происходящее.

3. Помогает отработать полученные навыки в практической деятельности.

4. Создает в группе веселую и доброжелательную атмосферу.

Цели и задачи тренинга командообразования уточняются во время организационной диагностики предприятия и согласуются с руководством.

Целями командообразования могут быть:

· формирование оперативных команд – ограниченная по времени работа отобранного состава на достижение поставленных целей;

· сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом;

· сплочение внутри группы с целью повышения работоспособности;

· сплочение с целью улучшения психологического климата;

Под командным состоянием понимается состояние эффективного группового взаимодействия в процессе работы сотрудников предприятия, четко осознающих взаимосвязи между целями, методами работы и процессом успешного выполнения задач.

Результатом такого взаимодействия является продуманное позиционирование участников, имеющих полное и четкое представление о том, как связаны между собой цели, методы работы и процесс успешного выполнения задач.

Классификация тимбилдинга

По объекту деятельности бизнес-команды имеют несколько разновидностей:

Управленческая команда – команда руководителей и/или владельцев организации, непосредственно включенных в процесс выработки стратегии и принятия решений по ее реализации.

Функциональная команда – команда, работающая в рамках функционального подразделения, все участники которой объединены его целями и задачами. Обычно соответствует формальным границам подразделения (команда маркетологов, команда сервисного центра и т.д.)

Проектная команда – команда, созданная из специалистов разных подразделений и различного профиля для реализации актуального проекта. После его завершения команда прекращает свое существование.

Команда под задачу – команда, созданная для решения частной задачи (краткосрочной и, как правило, не относящейся к функциональным обязанностям участников).

Мета-команда – весь персонал организации, объединенный её корпоративной культурой, разделяющий ценности компании, стратегические цели и получающий удовлетворение от своей принадлежности к Компании, а также личного участия в реализации ее миссии.

Тимбилдинг редко классифицируют, но все-таки можно разделить все целевые мероприятия на несколько групп:

1. Экстремальные. Обычно связаны с экстремальными видами спорта и часто несут некоторый риск для здоровья или жизни. Данная группа мероприятий дает практически мгновенный результат и наиболее глубокое чувство единства.

2. Интеллектуальные. Этнические, квесты, реалити шоу, ролевые мероприятия и все, на что хватит фантазии. Главный критерий – умственная работа и наличие смекалки. Отличный способ для участников проявить скрытые таланты и потенциал.

3. Творческие. Эта группа не так распространена, как экстрим-тимбилдинг, однако, решает такие вопросы, как построение отношений в коллективе на основании вкусовых предпочтений и глубокой эмоциональной сплоченности. В отличие от экстремальной группы, эффект достигается не так быстро, но, при регулярном проведении мероприятий – является более прочным и долговременным.

4. Программные. Эта группа начала формироваться около десяти лет назад, когда в помощь кадровым службам появились автоматизированные HRM-системы. Программное обеспечение данной категории позволяет быстро и эффективно проводить формирование команд. В отличие от всех остальных групп, использование таких программ позволяет существенно снизить затраты и время проведения этих мероприятий.

ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Технология создания команды

Под командой понимают группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командному способу организации деятельности присущи:

- согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их решения;

- формирование направленности на общую и ясную цель;

- распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

- обеспечение максимального включения каждого в рабочий процесс;

- обеспечение совместной выработки решений;

- ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

- генерация новых идей и способов решения проблем;

- проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический интеллектуальный и творческий потенциалы.

Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен.

Технология создания команды предполагает реализацию процедур:

I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).

II. Выбор формы управления в команде.

III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).

IV. Развитие команды.

Рассмотрим более детально эти процедуры.

Диагностический этап

Прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:

1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т.е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке «рабочая группа» – «команда», необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива, т.е. обратить внимание на сплоченность.

Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить участников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.

3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т.е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.

Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. «Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.

3. «Совет». Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на «совете команды».

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга участников в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – проведение тренингов сотрудников, эффективное взаимодействие в команде и эффективное решение проблем.

Ни одна из выявленных моделей управления (управление командами при клановой организационной культуре, управление инновациями, координация при иерархической культуре, конкуренция при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать на предприятии форму «безответственного загородного клуба». Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контролируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т.к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов.

Так что же выбрать? Какое из «командообразований» приведет к нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется «золотой середины»: систематизировать имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был результат.

Результат же после «разложения по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться результативно договариваться. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» разговору? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого? Все вышеперечисленные способы командообразования не заменяют, а дополняют друг друга. Каждый метод развивает определенные личные и командные компетенции, оттачивая «свою» грань большого алмаза под названием «Эффективная команда».

Для командной работы характерны некоторые важные особенности:

‒ согласие между организационными целями и персональными целями сотрудников,

‒ ориентация на результат,

‒ совместная ответственность за результаты,

‒ гибкое лидерство внутри команды,

‒ высокоразвитые навыки самоуправления и конструктивного взаимодействия,

‒ способность принимать общие решения.

Команде, кроме всего прочего, присущ особый психологический климат, который очень благоприятен для производительности. Речь идет о таких групповых чертах, как высокий уровень взаимного доверия, опора на сильные стороны участников, сильная мотивация к достижению общих целей, рост неформального авторитета лидеров команды. Кроме того, работая в команде, члены приобретают уникальный опыт очень эффективного совместного труда, который, как правило, сами оценивают крайне высоко. Наконец, наблюдается рост лояльности сотрудников к своей компании.

Организация, согласно этим представлениям, получает сотрудников, которые ориентированы на сотрудничество, а не соперничество, рост производительности и вовлеченности, снижение текучести кадров, повышение ответственности сотрудников за результаты своей деятельности, а кроме того – ценные ключевые компетенции и возможность более полно раскрывать таланты своего персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что технология тимбилдинга – форма результативной групповой деятельности, способствующая стабилизации микроклимата, активизации поиска рациональных идей, развитию инициативы и творческого потенциала и повышению деятельности организации в целом.

РАБОТА В КОМАНДЕ

Допустим, что команда создана, психологи провели с ее членами занятия, направленные на эффективное взаимодействие, и теперь настало время ее продуктивной работы. Для этого члены команды должны уметь следующее:

• Организовать и скоординировать все работы в команде.

• Планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий.

• Осуществлять ситуационный анализ.

Рассмотрим это подробнее.

Планирование деятельности команды

Планирование – это создание комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовать поставленные задачи и достичь намеченные цели.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или разнесенные во времени):

• Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»).

• Определение стратегии развития («как двигаться?»).

• Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»).

• Оперативно-календарное планирование («как конкретно решать задачи?»).

• Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать всю схему собственных действий.

В награду команда получает следующие «блага»:

• четкое представление о результате, по достижении которого цель (план) считается выполненной;

• состав и характер ожидаемых проблем;

• оценка степени реализуемости плана;

• оценка наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

• перечень проблем, которые не решены на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

• выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценка рисков) при срыве плана;

• оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Ссылки кого-либо из членов команды на отсутствие условий для планирования обычно являются попыткой оправдать собственное неумение планировать.

Ситуационный анализ

К ошибкам ситуационного анализа (анализа сложившейся ситуации) относятся:

1. Недисциплинорованность мышления: хаотичность рассуждений, перескакивание с одних рассуждений на другие, поиск выхода из ситуации без понимания ее сути.

2. Анализ одного, наиболее очевидного, сценария.

3. Недостаточное внимание к деталям, или, наоборот, зацикленность на деталях.

4. Поспешное стремление выйти на результат.

5. Сильный эмоциональный фон.

6. Отсутствие внутренней убежденности в результатах анализа.

Классический ситуационный анализ включает три последовательных процедуры:

1. Поиск вариантов решения проблемы или сценариев развития ситуации. Выполняется письменно (письменное изложение дисциплинирует мышление). Список вариантов/сценариев должен составляться обязательно командой, а не одним специалистом, пусть и высококвалифицированным.

2. Оценка и отбор. Предполагает экспресс-анализ всех вариантов, после которого остаются два-три наиболее реальных. Классические критерии отбора: риск, цена, время.

3. План действий.

Таким образом, в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Сплоченная команда – мечта любого руководителя. Однако ее формирование – долгий и ответственный процесс.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Отдельные задания на сплочение малых групп.

Каждое из нижеприведенных заданий может быть использовано на первоначальном этапе для снятия напряжения от незнакомого окружения, для лучшего знакомства и дальнейшего взаимодействия.

Упражнение 1. «Имена и качества»

Если объединяют несколько незнакомых коллективов.

Цели и возможности применения: для знакомства участников и для того, чтобы помочь им запомнить имена друг друга.

Процедура. Участники сидят в общем кругу. Первый участник представляется и называет любое качество, которое начинается с той же буквы, что и его имя. Например: «Я Виктор – веселый».

Второй участник повторяет то, что сказал первый, и добавляет информацию о себе: «Это Виктор – веселый, а я Александр – активный».

Каждый последующий участник повторяет все, что сказали до него, и добавляет информацию о себе.

Примечание. Лучше не просить участников назвать свое качество, так как обычно в начале тренинга они еще скованны и могут говорить: «Ну, я не знаю, какой я!», поэтому лучше попросить их назвать любое абстрактное качество. Также и в этом упражнении, и в следующих, построенных по принципу «снежного кома», где участникам нужно вспомнить информацию, которую сказали до них, многие опасаются, что не вспомнят, что говорили другие, особенно если уже высказалась большая часть группы. В этом случае нужно пояснить, что группа обязательно подскажет, если они вдруг забудут что-то.

Упражнение 2. «Слушай меня!»

Знакомство, запоминание имен, умение слушать других.

Цели и возможности применения. Упражнение помогает участникам познакомиться, а также подчеркивает важность умения слушать. Это необходимый навык в любой команде.

1. Участники тренинга сидят в общем кругу, и каждый по очереди (по кругу) представляется, рассказывает немного о себе и называет цели, с которыми он пришел на тренинг.

2. После того как все выскажутся, тренер просит участников по очереди повторить то, что сказал человек, говоривший до него.

Примечание. Поскольку очень часто участники, пока говорят другие, не слушают выступающих, а напряженно думают о том, что же будут говорить они сами, упражнение иллюстрирует, как редко мы слушаем друг друга.

Упражнение 3. «Животные»

Цели. Создание комфортной атмосферы; снятие тревоги; создание обще группового взаимодействия через двигательную активность. Каждый участник группы выбирает себе животное и объявляет его. Название животного можно написать на бейджике и прикрепить к костюму на видном месте.

Ведущий встает в центр круга, его стул остается свободным. Тот, кто сидит справа от освободившегося места ведущего, должен вслух произнести название одного из тех животных, которых выбрали себе члены группы. Названный член группы должен быстро занять свободное место. На это же место претендует и ведущий, который стоит в центре круга. Ведущим становится тот, кто не успел занять освободившееся место. А тот, кто сидит справа от освободившегося места, должен назвать новое животное.

Анализ. Тренер задает группе следующие вопросы: Как изменилось настроение? Почему улучшилось (ухудшилось)? Как работала группа в целом?

Упражнение 4. «Счет в темноте»

Цели и возможности применения. Упражнение способствует разогреву группы, которая только собралась на тренинг и познакомилась, и вовлечению участников в то, что происходит «здесь и сейчас» на тренинге. Также упражнение можно использовать и в том случае, если нужно успокоить участников, слишком взбудораженных обсуждением волнующей темы.

Время. 5 минут.

Размер группы. 8-25 человек.

Процедура

1 Тренер просит всю команду закрыть глаза.

2. Теперь всей командой нужно досчитать от 1 до 10. При этом один человек не может произнести две цифры подряд–в счете должна участвовать вся команда. Если двое говорят одновременно, все начинается сначала. Важно почувствовать друг друга и объединиться в единый процесс.

Упражнение 5. «Угадай, кто»

Цели и возможности применения. В тренинге по командообразованию помогает участникам лучше узнать друг друга. Также его можно использовать для тренинга навыков невербальной коммуникации или сензитивности в общении, так как часто участники угадывают автора записки по выражению лица, изменению позы и т п.

Необходимые материалы. Бумага для записей, карандаши.

Время. 3-10 минут, в зависимости от размера группы.

1. Участники тренинга сидят в общем кругу. Тренер дает инструкцию: «Каждый из нас – уникальная личность, у которой есть много граней. Пожалуйста, напишите на листочках какую-нибудь информацию о себе, которая пока не известна вашим коллегам. Пусть это будет что-то нестандартное: нелюбимый цвет или название улицы, на которой вы живете. Вы можете написать о своих увлечениях, например о том, что вы танцуете танго или умеете готовить блюда африканской кухни. Вы можете написать о местах, где вы побывали, о том, что у вас дома живу восемь кошек, или о том, что вы говорите на японском языке. Не пишите о чем-то личном, о чем-то таком, что вы не хотите сделать предметом обсуждения. Подписывать листочки не надо». Все сдают тренеру листочки, и тренер их перемешивает.

Далее тренер зачитывает записки по одной, а группа должна угадать автора. Как правило, все группы успешно справляются с этой задачей, но если группа не может угадать автора после нескольких неверных предположений, то он может признаться.

Упражнение 6. «Дрессированный дельфин»

Цели. Улучшение уровня коммуникации и управленческих навыков; обучение анализу; обучение навыкам активного слушания, обратной связи; сплочение группы.

Процедура проведения. Из группы выбирается водящий (дрессированный дельфин), который должен уйти из комнаты и не слышать, что будет загадывать группа. Водящему говорится, что группа в его отсутствие загадает ему ряд последовательных движений, действий, которые он должен угадать. Группа будет помогать ему угадывать, сопровождая его верные движения хлопками. При неверных движениях члены группы будут молчать. Ни водящему, ни членам группы разговаривать нельзя.

Когда водящий уходит из комнаты, группа загадывает определенный набор движений, которые водящий должен отгадать. Когда группа решает, что она готова, водящего приглашают в комнату. Он становится на заранее оговоренную исходную позицию и начинает пробовать различные движения и действия. При этом члены группы должны все вместе или хлопать, если движение верное, или молчать, если движение неверное. Когда водящий отгадывает загаданный набор действий и движений, группа аплодирует, и игра заканчивается.

Упражнение 7. «Какая наша команда?»

Цели и возможности применения. Упражнение помогает участникам познакомиться и создать в группе творческую атмосферу. Можно перейти от него к совместному решению любой проблемы и обсудить, что объединяет всю команду в единое целое.

Необходимые материалы. Бумага, карандаши. Процедура:

1. Тренер делит группу на тройки

2. За 3 минуты каждая тройка должна написать максимум ответов на вопрос: «Какие мы?» (Это должны быть прилагательные.) Например, «молодые», «красивые» и т.д. После этого тройки объединяются в шестерки и находят уже 6 общих фактов уже для данной шестерки. После этого объединяется вся команда и находит общие факты для всей команды.

Дополнение. Данное упражнение можно использовать для того, чтобы быстро создать в группе позитивную атмосферу, так как обычно участникам очень нравится писать про себя, какие они «яркие», «динамичные», «интеллектуальные» и т. д.

Упражнение 8. «Герб группы»

Цели. Консолидация группового опыта; выявление новых норм и правил взаимоотношений в группе; перенесение нового опыта группового взаимодействия в реальную послетренинговую деятельность; выявление креативных способностей группы.

Необходимые материалы. Бумага, карандаши

Процедура проведения. Для этого упражнения необходимы листы ватмана, наборы фломастеров.

Членам группы дается задание создать герб своей группы. При этом устанавливаются правила создания герба:

справа должно быть изображение в виде рисунка (или нескольких рисунков), отображающее основные достижения группы;

в центре должно быть изображение в виде рисунка (или нескольких), отображающее осознание группой себя – «кто мы сейчас»;

слева должно быть изображение в виде рисунка (или нескольких рисунков), отображающее цель (или цели) группы.

Под этим всем должен быть написан девиз группы.

Упражнение 9. «Необитаемый остров»

Цели. Выявление ключевых моментов конфликтного взаимодействия; демонстрация стратегий лидерства в группе; обучение группы анализу конфликтных ситуаций. Необходимые материалы. Бумага, карандаши или фломастеры.

Процедура проведения. Группе дается следующая вводная ситуация: «Ваш корабль, на котором вы все путешествовали, попал в шторм и затонул. Всем вам удалось спастись. Вы попали на необитаемый остров, жизнь на котором длительное время невозможна. На острове нет пресной воды, нет съедобных продуктов. У вас есть большой лист бумаги и набор фломастеров. Также вы знаете координаты острова. У вас есть бутылка, в которую вы можете положить свое послание». После объяснения вводной группе дается задание: создать послание, для того чтобы членов группы спасли. Необходимо учитывать, что оно может попасть как в руки непонимающих языка туземцев, так и капитану корабля какого-либо проходящего мимо судна. Тренер может ограничить группу во времени, а может не ограничивать.

Упражнение 10. «Синергия»

Цели и возможности применения. Упражнение помогает продемонстрировать, что возможности команды больше, чем просто сумма возможностей отдельных её участников.

Необходимые материалы. Бумага, карандаши

Время. 15 минут на выполнение упражнения от 5 минут до 15 минут на обсуждение в зависимости от количества группы.

Размер группы. 6-20 человек. Процедура:

1. Тренер пишет на доске слово, имеющее отношение к теме тренинга и состоящее не менее чем из 8-10 букв, (Например: покупатель, мерчендайзинг.)

2. Тренер раздает каждому по листу бумаги и просит каждого в отдельности написать максимум слов, состоящих из тех же букв, что и слово, написанное на доске.

3. После 5 минут индивидуальной работы тренер объединяет участников в мини-группы по 3-4 человека, раздает по листу бумаги на группу и просит их написать объединенный список на всю группу.

4. После 5 минут работы в мини-группах тренер объединяет всех участников в одну группу, выдает им лист и просит создать список, общий для всей группы.

Обсуждение

1. Были ли результаты мини-групп лучше, чем результаты отдельных участников? Был ли общий результат лучше, чем результаты мини-групп? Эти вопросы почти риторические, так как ответы на них почти всегда положительные.

2. Были пи во время группового обсуждения добавлены новые слова, которых ив было ни у кого из индивидуальных участников – появились ли новые идеи во время составления общего списков

Варианты: Можно использовать само слово «Синергия» – название демонстрируемого эффекта от командной деятельности.

Упражнение 11. «Путаница»

Цели и возможности применения. Это упражнение "классическое" в тренинге по командообразованию. Позитивное завершение тренинга. Время. 10-15 минут. Размер группы от 10 человек. Процедура:

Вся команда встает в круг и вытягивает вперед руки. После этого каждый участник должен схватиться своей рукой за руку другого человека. Нельзя брать за руку своего соседа или обеими руками соединяться с одним и тем же человеком. После того как все взялись за руки, группа должна распутаться, то есть, не разжимая рук, сделать так, чтобы все снова стояли в общем кругу.

Упражнение 12. «Волшебная бутылка» (рабочие тетради, А4)

Цель: упражнение помогает участникам задуматься о тех изменениях, которые они хотели бы видеть в своей компании.

Инструкция: Представьте, что Вы и ваша команда находит старую лампу……… вы можете загадать 3 желания, которые относятся к повышению корпоративной лояльности.

Составьте 3 общегрупповых желания.

Упражнение 13. «Красное и черное» (15 минут)

Цель: дать команде опыт повышения эффективности и производительности при командном взаимодействии, приобрести опыт доверия. Инструктаж: Вы должны выбрать, поставить на Красное или на Черное. В зависимости от выбора команды получают очки по следующей системе:

Красное Черное +5 -5

Красное Красное –3

Черное Черное +3

То есть, если Вы ставите на красное и вторая команда также поставит на красное, то обе команды получат по -3 очка и т.д.

Игра в десять ходов, очки каждого третьего хода удваиваются.

Ваша задача – набрать максимальное количество баллов.

Решение принимается простым большинством голосов. Спорщиков следует удалять.

Корпоративные упражнения

Упражнение «Прошлое – настоящее – будущее» - 30 минут

Сядьте в круг по мере прихода в Компанию. Сейчас на листах бумаги Вам надо будет представить ситуацию в Компании (в вашем отделе) когда Вы пришли в компанию – ситуацию в Компании сейчас – Ваше виденье ближайшего будущего.

Озвучьте Вашу «презентацию» в порядке Вашего прихода в Холдинг.

Примечание: желательно, что бы после упражнения выступил кто-либо из начальства и описал кратко перспективы компании.

Дополнительно: проходит очень интересно и позитивно. Участники учатся слушать друг друга и воспринимать других в рамках общих задач и виденья будущего. Очень хорошо влияет на развитие общего положительно виденья в компании.

Доверительный подъем

Цель: снятие тактильных барьеров, получение навыка доверительного отношения с членами команды, открытие эффекта синергии.

Инструкция: постарайтесь довериться команде. Ваша поднять одного члена команды на пальцах.

Один участник ложится на стол. Все остальные встают вокруг. Руки участников сжаты в кулак, работают только указательные пальцы. С помощью указательных пальцев команда поднимает участника, лежащего на столе. Выглядит как фокус и для многих участников (особенно тех, кого поднимают), это становится очень сильным упражнением.

СИНЕРГИЯ, синергический эффект (от греч. synergós — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет системного эффекта: 1+1=5.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Понятие и виды веб-квестов

Работа с квестом очень интересна и полезна для обучающихся. По запросам правительства РФ новая система образования должна не только сформировать у обучающихся определенный набор компетентностей, но и пробудить их стремление к самообразованию, реализации своих способностей. Этому во многом способствует использование Web-квеста.

Веб-квест – это форма учебного занятия, основанная на самостоятельной учебной деятельности обучающихся с различными Интернет-ресурсами.

• Веб-квест от английского слова "web-quest” – «Интернет поиск»

• Web-Quest – модель использования Интернет-ресурсов в преподавании.

• Web-Quest – это формат урока с ориентацией на развитие познавательной, исследовательской деятельности учащихся, на котором основная часть информации добывается через ресурсы Интернет

• Web-Quest является новым средством использования технологий в целях создания урока, ориентированного на учеников, вовлеченных в учебный процесс и поощряющим их критическое мышление.

• Web-Quest – это вид Интернет-проекта, который дает учащимся возможность эффективно использовать информацию, найденную в сети.

Разрабатываются такие веб-квесты для максимальной интеграции Интернета в различные виды деятельности на разных уровнях развития организации. Они охватывают отдельную проблему, предмет, тему, могут быть и межпредметными.

Типы квестов:

• для кратковременной работы (цель: углубление знаний и их интеграция, рассчитаны на одно-три занятия)

• для длительной работы (цель: углубление и преобразование знаний участников; длительный срок (до года)).

Особенностью образовательных веб-квестов является то, что часть или вся информация для самостоятельной или групповой работы учащихся с ним находится на различных веб-сайтах. Задания web-квеста представляют собой отдельные блоки вопросов и перечни адресов в Интернете, где можно получить необходимую информацию. Вопросы сформулированы так, чтобы при посещении сайта участник был вынужден произвести отбор материала, выделив главное из той информации, которую он находит.

Впервые термин «веб-квест» был предложен летом 1995 г. Берни Доджем, профессором образовательных технологий Университета Сан-Диего (США). Ученый разрабатывал инновационные приложения Интернета для интеграции в учебный процесс при преподавании различных предметов на разных уровнях обучения. Им определены следующие виды заданий:

1. Пересказ – демонстрация понимания темы на основе представления материалов из разных источников в новом формате: создание презентации, плаката, рассказа.

2. Планирование и проектирование – разработка плана или проекта на основе заданных условий.

3. Самопознание – любые аспекты исследования личности.

4. Компиляция – трансформация формата информации, полученной из разных источников: создание книги кулинарных рецептов, виртуальной выставки, капсулы времени, капсулы культуры.

5. Творческое задание – творческая работа в определенном жанре – создание пьесы, стихотворения, песни, видеоролика.

6. Аналитическая задача – поиск и систематизация информации.

7. Детектив, головоломка, таинственная история – выводы на основе противоречивых фактов.

8. Достижение консенсуса – выработка решения по острой проблеме.

9. Оценка – обоснование определенной точки зрения.

10 Журналистское расследование – объективное изложение информации (разделение мнений и фактов).

11. Убеждение – склонение на свою сторону оппонентов или нейтрально настроенных лиц.

12. Научные исследования – изучение различных явлений, открытий, фактов на основе уникальных он-лайн источников.

Структура ВЕБ-квеста. К основным требованиям к образовательному веб-квесту, предназначенному для самостоятельной работы с ним учащегося, можно отнести следующие:

• Ясное вступление, где четко описаны главные роли участников (например, или сценарий квеста, предварительный план работы, обзор всего квеста.

• Центральное задание, которое понятно, интересно и выполнимо. Четко определен итоговый результат самостоятельной работы учащегося (например, задана серия вопросов, на которые нужно найти ответы, прописана проблема, которую нужно решить, определена позиция, которая должна быть защищена, и указана другая деятельность, которая направлена на переработку и представление результатов, исходя из собранной информации).

• Список информационных ресурсов (в электронном виде – на компакт-дисках, видео и аудио носителях, в бумажном виде, ссылки на ресурсы в Интернет, адреса Веб-сайтов по теме), необходимых для выполнения задания. Этот список должен быть аннотированным.

• Описание процедуры работы, которую необходимо выполнить каждому участнику.

• Руководство к действиям (как организовать и представить собранную информацию), которое может быть представлено в виде направляющих вопросов, организующих учебную работу (например, связанных с определением временных рамок, общей концепцией, рекомендациями по использованию электронных источников, представлением "заготовок" веб-страниц – для избежания технических трудностей при создании ими самостоятельных страничек как результата изученного ими материала и др.).

• Заключение, в котором суммируется опыт, который будет получен учащимися при выполнении самостоятельной работы над веб-квестом. Иногда полезно включить в заключение риторические вопросы, стимулирующие активность обучающихся продолжить свои опыты в дальнейшем.

Этапы работы над веб-квестом:

1. На первом этапе проводится подготовительная работа, группа знакомится с темой, формулируется проблема. Темы подбираются так, чтобы участник при работе над ними углубил свои знания по изучаемому предмету или приобрел новые. Темы должны быть интересны и полезны для учащихся, чтобы ученик мог выбрать себе дело по душе и работать, сознавая необходимость решения поставленной проблемы. Одну и ту же тему могут выбрать несколько участников, тем интереснее будет обсуждение результатов, поскольку работы могут освещать тему с разных точек зрения. Учащиеся знакомятся с основными понятиями по выбранной теме, материалами аналогичных проектов. Распределяются роли в команде: по 1-4 человека на 1 роль. Все члены команды должны помогать друг другу и учить работе с компьютерными программами.

2. На этапе выполнения задания формируются исследовательские навыки учащихся. При поиске ответов на поставленные вопросы среди большого количества научной информации развиваются критическое мышление, умение сравнивать и анализировать, классифицировать объекты и явления, мыслить абстрактно. Ученики приобретают навыки трансформировать полученную информацию для решения поставленных проблем. Накопленный опыт последовательных действий под руководством учителя поможет каждому в организации своей дальнейшей индивидуальной исследовательской деятельности в мировом информационном пространстве.

3. На этапе оформления результатов деятельности происходит осмысление произведённого исследования. Работа предусматривает отбор самой значимой информации и представление её в виде web – сайта, html – странички, слайд-шоу, буклета, анимации, постера или фоторепортажа. На этом этапе очень важна роль преподавателя как консультанта.

4. Обсуждение результатов работы над web – квестами можно провести в виде конференции, чтобы обучающиеся имели возможность показать свой труд, осознав значимость проделанной работы. Команда выдвигает человека, который будет защищать проект. Преподаватель может порекомендовать выступить ученику, чей вклад в работу минимален в силу каких-то причин (это может быть отсутствие дома компьютера или выхода в Интернет, неуверенная работа в HTML – или графических редакторах, слабое логическое и аналитическое мышление). Такой участник, осознавая ответственность перед всей командой, приложит все усилия, чтобы изучить материал, разобраться в проблеме, достойно представить проект, и, тем самым, получит хоть малое, но приращение своих профессиональных компетенций. На этом этапе закладываются такие черты личности как ответственность за выполненную работу, самокритичность, взаимоподдержка и умение выступать перед аудиторией. В завершении работы над проектом, после подведения итогов, важно использовать материальное и моральное стимулирование.