Цель лекции: Изучить процесс управления персоналом, мучить методы отбора и найма,, знать стимулы, нормы оплаты труда

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, деловая карьерв, формы оплаты труда, системы оплаты труда

План:

1. Планирование, отбор и прием персонала

2. Системы и методы управления персоналом

3. Модели стимулирования труда персонала.

Вопрос 1

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием его экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Поэтому, ключевой составляющей предпринимательской деятельности является управление кадрами, технология управления персоналом.

· Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

В качестве объекта необходимо рассматривать трудовой коллектив. А под субъектом понимаем функциональный аппарат или линейный управленческий персонал, различные рабочие, профсоюзы, неформальные лидеры и т.п.

Подбор персонала (Recruiting) — процесс создания базы данных работников не-обходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале.

Отбор персонала (Selection) — процесс выбора кандидатов с необходимой квали-фикацией на конкретные позиции в организации. (С.К. Мордовин. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005)

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. (Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.)

Отбор персонала – выбор из общего числа претендентов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных склонностей. (Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 3-е изд. - М-ИНФРА-М, 2006)

Оценка качества набранных работников (Кн, %), рассчитывается следующим образом:

Кн = ( Рк + Пр + Ор ) : Ч

где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранным работником, %

Пр – процент новых работников, продвинутых по службе в течении одного года

Ор – процент новых работников, оставшихсчя работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете

ПРИМЕР: Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по 5-ти бальной шкале (т.е.=80%), Пр=35% и Ор=85%. Т.о. Кн=(80+35+85):3=66,6%

ПРИНЦИПЫ:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

•         

«эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

•         

«эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

•         

образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации..

Вопрос 2

СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Методы УП подразделяются на 3 основные группы:

1. Экономические   

2. Административные (организационно-распорядительные)  

3. Социально-психологические

1 - прогнозирование и планирование работы с персоналом расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов; определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения.

2 - Правила внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения раб-ков и т.д.) Установление госзаказов; Формирование структуры органов управления; Утверждение административных норм и нормативов. Правовое регулирование; Издание приказов

3 - Социальное воздействие на весь коллектив (соц. планирование, создание оптимального социально-психологического климата); создание творческой атмосферы; удовлетворение культурных и духовных потребностей

Психологическое воздействие на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.)

Стили руководства: Авторитарный (жесткий, директивный, административный); Демократический (партнерский, коллективный) стиль; Либеральный (мягкий, свободный, невмешивающийся, пассивный стиль)

Вопрос 3

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.

В деятельности предприятия стимулирование играет огромную роль, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Немаловажным фактором для сотрудников является наличие у организации так называемого соцпакета. Частично это предусмотрено законодательством и организация должна иметь обязательный соцпакет, каждая организация может вводить на свое усмотрение дополнительные льготы как пример - обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, доплату в пенсионный фонд, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, организацию детского отдыха, повышения квалификации за счет организации.

Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели – американскую, японскую и западноевропейскую.

Американская модель. В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Японская модель. Японцы в организацию системы управления сумели включить целесообразные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что наши производственные условия больше приспособлены к восприятию японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Стремление японских управляющие организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное внимательное отношение к работникам представляет несомненный интерес для наших руководителей. Японцы поняли раньше многих, что высокое качество является не только фактором сбыта и движения издержек, но и способствует росту производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта товаров, произведенных при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10% [3, C. 47]. Система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает условия для высокой эффективности труда. В Японии каждый работающий убежден, что он – важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа и трудовой квалификацией. Заработная плата в Японии состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно: выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. Действенная система оплаты труда обеспечивает его высокую результативность. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. Западноевропейская модель.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене). На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие

Вопросы для контроля

1. Перечислите критерии отбора персонала на работу

2. Перечислите основные методы стимулирования труда персонала

3. Раскройте модели стимулирования, принятые за рубежом

Литература:

1. Горбунов А.Н., Мамыкиа В.А. Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управление компанией. – 2006. - №4 (59). – С. 40-45

2.  Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 160 с.

3. Чижов Н.А. 20. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. – 2004. - №15 (30). – С. 16-– С.44-47