По своей сути любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием, имеют инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в экономическом, производственном или сбытовом потенциале.

Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения средств. Единой для всех предприятий инновационной стратегии не существует. Существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий. Инновационную стратегию поведения на рынке предприятие выбирает, исходя из анализа внешней и внутренней среды, собственных ресурсов.

Инновационный процесс представляет собой сложный неопределенный по своему исходу, насыщенный неожиданными ситуациями, трудно прогнозируемый процесс.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции, а также отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия. Характер и специфика инновационной стратегии во многом определяется самим объектом инноваций.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:

- инновация продукции (услуг);

- инновация технологических процессов или технологическая инновация;

- организационная инновация;

- социальная инновация.

 Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

Инновация технологических процессов и технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления предприятия

Со циальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Можно сказать, что инновации продукции (услуг) и технологические инновации реализуются в первичной производственной деятельности, поэтому относятся в производственным инновациям. Организационные и социальные инновации относятся к управленческим инновациям.

 Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Специалисты в области инновационного менеджмента отме­чают ряд закономерностей в динамике и последовательности осу­ществления производственных и управленческих инноваций. В частности, установлено определенное несоответствие в тем­пах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществле­ния производственных инноваций выше управленческих. Управ­ленческие инновации как бы отстают от производственных. Воз­никающий разрыв получил в инновационном менеджменте назва­ние организационного лага.

В настоящее время специалисты в области инновационного менеджмента уделяют особое внимание стратегическим инновациям. Их называют иногда прорывными. Стратегические инновации – это радикальные управленческие инновации, например, новый подход к управлению, новый способ ведения бизнеса, новый способ ведения конкурентной борьбы и т.д.

Примерами прорывных инноваций, подкрепленных соответствующими техническими достижениями, являются оказание банковских услуг по Интернету, распространение новостей в режиме он-лайн и т.д.

 Все инновационные стратегии формируются на основе системы ценностей фирмы, социальной ответственности и внутренних норм нововведения.

Различают следующие виды инновационных стратегий:

1) наступательная. Для осуществления такой стратегии необходимы высокоэффективный инновационный процесс, высокий научно-технический потенциал, нетрадиционно мыслящее руководство, знание рынка и развитая маркетинговая организация.

Наступательная стратегия характеризуется высокой степенью риска, высокой окупаемостью в случае успеха и используется фирмами, стремящимися быть первыми в продвижении нового продукта на рынок. Такое поведение требует от фирмы определенной квалификации в осуществлении нововведений, наличия значительных ресурсов, способности видеть перспектив и умения быстро реализовывать их в продуктах.

Даже крупные компании могут придерживаться наступательной стратегии лишь для некоторой части продукции. Рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько производителей, очень уязвим, поскольку его позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного продукта.

Как особый вид наступательной инновационной стратегии можно выделить пионерскую стратегию. Речь идет о крайне рискованном поиске радикальных решений. Главным здесь является опережение во внедрении принципиальных нововведений. Фирма стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем;

2) оборонительная. При такой стратегии на предприятии ведутся исследования и разработки без претензии на занятие ведущих позиций, цель которых заключается в том, чтобы не отстать от конкурентов в области научно-технического развития.

Такая стратегия предполагает невысокий риск. Основным преимуществом являются удержание позиций на значительном сегменте рынка при низких издержках. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации-продукты и располагают достаточным потенциалом для их модификации. Оборонительную стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР ;

3) имитационная. Часто этот вид стратегии называют поглощающей. Она предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений, защищенных патентами, ноу-хау, полученных другими фирмами. Даже крупные корпорации не всегда имеют средства, чтобы проводить исследования по широкому фронту. Они проводят политику сбалансированного распределения ресурсов между проведением собственных исследований и приобретением лицензий. С другой стороны, продажа лицензии на собственное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малых инновационных фирм.

Альтернативой приобретения технологии конкурента посредством лицензии является «привлечение» его специалистов;

4) сегментная. Такая стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удержать преимущества по максимальной доле на небольшом рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку такая борьба обречена на провал;

5) зависимая. Такая стратегия наблюдается главным образом на предприятиях, которым потребители или государственные органы вменяют новый продукции или технологии. Она весьма широко применяется на предприятиях, работающих в условиях субподряда. Например, крупное предприятие, выпускающее продукцию на экспорт, требует от своих поставщиков обязательного внедрения системы менеджмента качества, удовлетворяющей международным нормам.

Практически предприятия может применять различные типы инновационных стратегий. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР, позволяет предположить, что этим фирмам не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные компании распределяют свои усилия на ряд проектов.

Успешность инновационной стратегии во многом зависит от стадии жизненного цикла отрасли. При благоприятных условиях развития профильной предприятию отрасли экономики и низком уровне конкуренции предпочтительна наступательная стратегия. При развитии рынка и конкуренции усилия предприятия должны быть направлены на защитную стратегию на улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости в отрасли предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- базовая стратегия предприятия;

- объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.