Если рассматривать организационные аспекты разработки стра­тегических альтернатив, то можно отметить, что на практике этот процесс представлен в виде работы одной или несколь­ких команд специалистов (оперативных групп). В случае работы более одной команды спе­циалистов неосознанно или, наоборот, преднамеренно по замыслу высшего руководства результатом деятельно­сти будет представление разных точек зрения. Работа групп может базироваться на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполага­емых действиях конкурентов и т.д.).

Важно выявлять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и, в конечном итоге, для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратеги­ческого выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1) разрабатывается как можно большее число возможных стра­тегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению страте­гических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратеги­ческих целей, существующих возможностей их реали­зации;

4) в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив можно выделить следующие:

- конкурентный стратегический подход;

- стратегический подход на основе разработки сценариев;

- стратегический подход на основе моделирования;

- стратегический подход на основе мозгового штурма;

- стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия»;

- стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

- портфельный стратегический подход;

- амбициозный подход.

 Конкурентный стратегический подход

Используя для формирования стратегии конкурентный страте­гический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы:

1) что и кому продавать;

2) где и как конку­рировать.

 Учитывая при этом, что сами ответы могут носить нео­днозначный и многовариантный характер, возмож­но возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.

При ответе на вопрос «что и кому продавать» возможны следую­щие варианты:

- производство старого товара (услуги);

- производство модифицированного товара (услуги);

- производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

- производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

- продвижение на рынок одного продукта или же использова­ние многопродуктового подхода;

- комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

- удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратеги­ческим видением организации, обусловленным мисси­ей, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внут­реннего анализа.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны сле­дующие варианты:

- ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

- занятие определенной доли рынка;

- приверженность данной отрасли или переход в другие от­расли;

- достижение того или иного конкурентного преимущества;

- выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и вы­хода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестицион­ных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с постав­щиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурент­ного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, если неценовая - более выгодной будет стратегия дифференциации, если имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств — стратегия фокусиро­вания и т.д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет страте­гия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (осо­бенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Появление российских узкоспециализированных компаний — дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок раз­делится на узкие сегменты.

 Стратегический подход на основе разработки сценариев

Стратегический подход на основе разработки сценариев по­зволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе де­тальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.

Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создает­ся набор из нескольких сценариев, учитывающих:

1) возможные потрясе­ния, которые произойдут в отрасли (например, нефтяные шоки, дефолты и т.п.);

2) расширение на рынке ассортимента новых продуктов, появляющихся в резуль­тате технологических прорывов;

3)  как базовый сценарий — разви­тие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д.

    Стратегический подход на основе моделирования

Моделирование — это использование разнообразных моделей, позволяющих тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности; продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. При­влекательность моделирования заключается в его способности по­следовательно проверять различные допущения, например, о резуль­татах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто ни­когда бы не обратили внимания.