Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать тем фирмам, которые имеют портфель бизнес-единиц две и более единицы. При этом может быть рассмотрена любая их портфельных матриц (БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.).

 

    Амбициозный стратегический подход (или подход динамических возможностей)

    Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с инструментами, обеспечивающими креативность и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкуриру­ют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической об­ласти бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

1) внутренних компетенций;

2)внешних компетенций;

3)динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знани­ями являются одной из наиболее существенных причин слабой кон­курентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потен­циал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, уп­равлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует отно­сить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. На­пример, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать кон­курентоспособную продукцию;

-  хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (уп­равление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);

-  наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

    возможности лоббирования своих интересов (наличие свя­зей с органами государственного управления);

- наличие устойчивых связей с потребителями и поставщиками (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Некоторые специалисты (например, Хамел и Прахалад) указыва­ют, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претенду­ющие на лидерство. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем пре­творяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимают­ся не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдаю­щихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное про­странство было изобретено ими самими.

Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

1)  какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;

2)  какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы доставлять потребителям эти блага;

3)  каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.

Хорошим примером компании, обладающей даром предвиде­ния, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором теле­фонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в ко­тором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания использует свой дар предвидения так: "Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola так же понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Чтобы развить такой дар предвидения необходимо знать ключевые компетенции фирмы и развивать их.

Имеется критика амбициозного подхода. Быть первым в достижении будущего не означает однозначную победу. Возможна ситуация, когда фирмы-пионеры производят капиталовложения и принимают риски на себя, а потом другие компании пользуются их результатами и оттесняют первопроходцев.

    7.3 Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии

 

После формирования нескольких вариантов стратегии осуществляется анализ эффективности альтернативных вариантов и выбор из них оптимального.

Анализ стратегических альтернатив производится несколькими методами:

- с помощью технико-экономических расчетов;

- с помощью математических моделей;

- с помощью функционально-стоимостного анализа и др.

    При выполнении технико-экономических расчетов производятся укрупненные расчеты приведенных затрат и интегрального экономического эффекта.

Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, не всегда проходит только на рациональном уровне, но иногда и иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановку. Долгосрочные стратегические решения иногда не поддаются объективному количественному обоснованию, а первоначально обоснованные прогнозы могут не сбыться.

Тем не менее, при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев:

1) соответствие возможностям и угрозам внешней среды;

2)  соответствие целям предприятия и совместимость с миссией;

3)   достижение конкурентных преимуществ (использование сильных сторон предприятия и слабых сторон конкурентов);

4)  выполнимость стратегии (наличие необходимых ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией);

5)  непротиворечивость стратегии (достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия).

Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном альтернативной стратегии. Чаще всего окончательная стратегия представляет собой ту или иную комбинацию альтернатив, а последовательность их реализации определяется значимостью каждой. Например:

1. Сначала концентрируем наши действия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок.

2. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию.

3. Затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем ее на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Тема 8.  Функциональные стратегии

 

Генеральная или общая, генеральная стратегия предприятия должна быть подкрепле­на разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназна­чения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориенти­ров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (органи­зации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии пред­приятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие ос­новные виды функциональных стратегий:

1) стратегию маркетинга;

2) стратегию производства;

3) инновационную стратегию;

4) инвестиционную стратегию;

5) финансовую стратегию;

6) социальную стратегию;

7) стратегию организационных изменений;

8) экологическую стратегию;

9) стратегия (внешнеэкономической) международной деятельности и др.

 

 

  8.1 Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию мар­кетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятель­ством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с дру­гими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основными составляющими маркетинговой стратегии являются:

1) исследовательская функция;

2) стратегия товара (товарная политика);

3) стратегия товародвижения (каналы сбыта);

4) стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта);

5) стратегия цен.

Исследовательская функция 

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали­ за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребите­лей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Мар­кетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ори­ентироваться в конкретной рыночной среде.

Стратегия товара (товарная политика)

При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительские свойства товара, уровень качества, широта ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий.

Стратегия товародвижения (каналы сбыта)

Под товародвижением понимается деятельность по реализации продукции и перемещению ее от производителя к потребителю с наименьшими затратами в установленные строки.

Данная стратегия предполагает выбор способа распределения, формирование каналов сбыта и управление ими, уровень сервисного сопровождения.

Каналы товародвижения характеризуются:

- длиной (то есть числом участников в цепочке);

- шириной (количеством независимых субъектов в каждом звене цепочки);

- структурой (соотношением объема прямых продаж и объема продаж через посредников).

Каналы товародвижения могут быть простыми (предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю) и сложными (включающие посредников). Простые каналы используются чаще всего крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения (например, при поставке нестандартизированного оборудования). Крупные фирмы используют, как правило, многоканальные системы, когда продукции реализуется максимально возможным числом посредников.

Каналы товародвижения могут образовывать вертикальные и горизонтальные маркетинговые схемы. Вертикальные схемы бывают двух типов: корпоративные (находятся под контролем одного владельца) и договорные (управляются мощной головной фирмой, которая планирует и распределяет ответственность между остальными участниками).

Горизонтальные системы объединяют независимых посредников:

1) коммерческие торговые организации, приобретающие вместе с продукцией права собственности на нее;

2) брокеры, сводящие продавцов и покупателей, и агенты, представляющие интересы тех и других на долгосрочной основе.

Выбор канала товародвижения во многом определяет успех предприятия на рынке.

 

Стратегия продвижения товара на рынок (реклама, стимулирование сбыта)

Предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товару. В качестве основных функций стратегии товаропродвижения следует назвать следующие:

- создание образа престижности товаров, услуг, низких цен;

- информирование о параметрах товаров и услуг;

- формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах;

- убеждение потребителей переходить на новые товары;

- обоснование цены товара.

Стратегия цен. При стратегическом подходе к ценам уточняется, каковы желаемые уровни цен, какие методы ценообразования необходимо использовать («средние издержки +прибыль», цены с ориентацией на покупателя и конкурента и.т.п.), какова должна быть система скидок.

    Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер называет следующие виды стратегий ценообразования:

    1) стратегия снятия сливок;

    2) стратегия первичного внедрения на рынок;

   3) стратегия установления оптимального интервала между ценами товаров, входящих в одну товарную группу;

4) стратегия установления цен на дополняющие изделия;

5) стратегия установления цен на побочные продукты;

6) стратегия установления цен на товарный набор;

7) стратегия корректировки цен с учетом сезонности, объема покупок, формы оплаты.

Для реализации этих стратегий фирма может использовать следующие виды цен:

- предельные цены на закупаемые или разрабатываемые товары;

- престижные цены для товаров повышенного качества в соответствии со стратегией снятия сливок (цены ограбления);

- цены атаки на рынок (средний уровень при высоком качестве товара);

- цены прочного внедрения на рынок (низкий уровень при среднем качестве товара);

- ступенчато снижаемые цены;

- цены лидера рынка;

- психологические цены (9,99);

- цены на дополнительные, комплектующие товары (обычно повышенные);

- скорректированные цены с учетом транспортных расходов, географических зон, базисного пункта первоначальной доставки товара, цен конкурентов;

 

- цены распродаж (низкий уровень при низком качестве или устарелости);

- цены равновесия;

- демпинговые (бросовые) цены для разорения конкурентов (обычно запре­щены законом).

Стратегия производства

        

Основными компонентами производственной стратегии являются:

1) базовая стратегия производства;

2) производственно-инженерная стратегия;

3) стратегия размещения производства.

Базовая стратегия производства

Основное содержание данной стратегии заключается в установле­нии интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

- технический уровень производственного процесса и возмож­ность модернизации оборудования;

- квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

- возможности быстрой переналадки оборудования и другие необ­ходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями по­купателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой страте­гии производства можно назвать:

- полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется ее на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производ­ство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

- производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;

- производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Производственно-инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и моди­фикации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, вклю­чая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удов­летворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эф­фективности использования производственных ресурсов.

Вместе с тем на практике часто между функциональными подразде­лениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, напри­мер, службы предприятия, которые занимаются научно-исследователь­скими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, произ­водственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, доби­ваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобаль­ных целей своего развития.

Следовательно, производственно-инженерная стратегия может раз­рабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать ин­тересы производственных подразделений при формировании общеси­стемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.

    Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии представляется важным для крупных пред­приятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализа­цию и кооперацию.

Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учи­тывать экономические, социополитические и географические факто­ры, среди которых можно отметить следующие:

- величину транспортных расходов;

- наличие квалифицированной рабочей силы и ее стоимость;

- наличие источников сырья или рынков сбыта;

- политическую стабильность;

- наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами правления;

- другие.

 

 

Инновационная стратегия

        

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:

- инновация продукции (услуг);

- инновация технологических процессов или технологическая инновация;

- организационная инновация;

- социальная инновация.

 Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п.

Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления предприятия

Со циальная инновация — это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

- отраслевая принадлежность предприятия;

- базовая стратегия предприятия;

- объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

  Более подробно о стратегии инноваций далее в лекции «Стратегия инноваций и инвестиций».

 

Социальная стратегия

 

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечествен­ного предприятия можно назвать следующие:

1) стратегия развития кадрового потенциала;

2) базовая социальная стратегия.

 Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте ба­зовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с по­мощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и бу­дущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персона­лом предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий следующие элементы:

-  планирование кадровых потребностей предприятия, в процес­се которого необходимо учитывать как количественные, так и качественные его характеристики;

-  стратегию использования, сохранения и в случае необходимости, сокращения персонала;

- стратегию развития персонала.