Достижение системы целей, поставленных предприятием, представ­ляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационной способности.

В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ­ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

- существенные (радикальные) организационные изменения;

- настройка структуры, или частичные (локальные) изменения
организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры. Это происходит при переходе от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или при переходе к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте­гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызыва­ет серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность.

В подавляющем большинстве случаев трудно заставить конкретного человека или группу людей силой изменить формат и характер их действий или поведения, поскольку сопротивление – это естественная реакция на проявление насилия.

Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра­ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при­чине существенные организационные изменения не могут происхо­дить очень часто.

 Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

1) Необходима ли существенная перестройка структуры управле­ния или ее эволюционное развитие?

2) Какие конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран­ной стратегией развития предприятия?

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприя­тии необходимо разрабатывать программу организационно-культур­ных перемен. Кроме того, необходимо привлечение персонала к участию в организационных изменениях, проведение переговоров и заключение соглашений, стимулирование и поддержка персонала, кадровые перестановки и назначения и др.

Само стремление предприятия к организацион­ным изменениям не является гарантией выживания или получения преимуществ в конкурентной борьбе.

В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связы­вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража­ющим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур.

Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производствен­ной деятельности, требующей высокой специализации. В таком слу­чае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компа­ния занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания («предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом.

Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависи­мость от крупной компании, что нежелательно.

Второй тип — формирование совокупности (сети) предприятий, близ­ких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.

Такого рода содружество предприятий, которое обычно функциони­рует в пределах одного региона или в рамках одного вида производ­ственной деятельности, повышает конкурентоспособность производи­мых товаров и услуг.

В общем случае формирование сетевой структуры крупной компа­нии призвано стимулировать совместный рост производства товаров и услуг. Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения соб­ственной производственной деятельности, когда предприятие пере­стает заниматься видами производственной деятельности и перепоручает их выполнение внешним исполнителям.

Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив созда­ния новых технологических процессов, используя партнерские отноше­ния с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вы­зывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управле­ние сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия па изменение эконо­мической конъюнктуры.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци­онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь­зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи­мо учитывать при разработке стратегии организационных измене­ний на отечественных предприятиях.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структу­ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива­ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион­ных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расшири­тельно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издерж­ки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим под­ходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человечес­кий фактор.