в предьщущих разделах подчеркивалось, что стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как у ифушки "пазл" (мозаика).
Рисунок 1.Взаимосвязь миссий, целей, стратегий в пирамиде создания стратегии
Тема 3. Анализ стратегического положения компании
Факторы, формирующие стратегию
Таблица 1.-Факторы, определяющие стратегическое положение компании
| Факторы
| Влияние на стратегические возможности компании
|
|
Внешняя среда компании
| Возможности и угрозы окружающей среды
| Объективно определяю потенциальные направления стратегического развития:
-экологические и социальные вызовы
- технологические возможности и угрозы
- экономические и инфраструктурные возможности
|
| Регулирующие нормы: социальные, политические, гражданские и
| Ограничивают стратегическое развитие компании, те действия, которые она могла или должна предпринять.
|
| Привлекательность отрасли и условия конкуренции
| Специфика отрасли и конкурентной окружающей среды задает спрос со стороны окружающей среды на те, или иные конкретные стратегии компании.
|
|
Внутренняя среда компании
|
| Стратегическая позиция компании: сильные и слабые стороны, эффективность действующей стратегии, ключевые компетенции и конкурентные возможности и т.д.
| Задают материальную, объективную основу стратегического развития компании, формирования тех или иных ее стратегий:
стратегия компании должна базироваться на том, что компания умеет хорошо делать. Большая опасность для успеха стратегического управления – формировать стратегии, опираясь на то, что компания не так хорошо умеет выполнять.
|
| Культурно-психологический фактор: личные амбиции топ-менеджмента, собственников компании.
| Задают не материальную, субъективную основу стратегического развития компании, формирования тех или иных ее стратегий:
|
| Ключевые ценности организации, идеи и принципы для разработки ключевых процессов и структур, миссия организации в широком смысле слова (философия бизнеса ), организационная культура компании.
| Задают не материальную, субъективную основу стратегического развития компании, формирования тех или иных ее стратегий:
|
| Этические и социальные обязательства перед обществом, деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, служащими
| Ограничивают стратегическое развитие компании, те действия, которые она могла или должна предпринять.
|
Вставка 1. Критерии победной стратегии
| Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.
Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.
Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности [1].
|
