Лекция 1.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.Что такое стратегический менеджмент компании?
2.Пять задач стратегического менеджмента компании, их взаимосвязь.
3. Характеристика процесса стратегического управления в контексте его задач.
4.Субъекты процесса стратегического менеджмента.
Что такое стратегический менеджмент компании?
Стратегический менеджмент (как наука) - это система знаний об управлении компанией, которая позволяет ей выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегический менеджмент (как управленческая практика) - это организация деятельности компании по достижению ее долгосрочных целей на научной основе.
Стратегический менеджмент (как управленческая практика) использует комплекс процедур стратегического управления — от формирования видения и идеи бизнеса, его стратегий, до их реализации. Процедуры стратегического менеджмента позволяют ему выстраивать сбалансированные отношения между предприятием и средой, через эффективную конкуренцию и выполнение запросов потребителей, удовлетворение потребностей акционеров и персонала предприятия, учета условий и ограничений внешней среды.
Особенности стратегического менеджмента, как науки состоят в следующем:
1) стратегический менеджмент не гарантирует 100% достижения поставленных стратегических целей в будущем.
2) у стратегического менеджмента нет единой теории, предписывающей, что и как делать в определенных ситуациях. Вместе с тем существует ряд рекомендаций, правил, логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
3) для практической реализации стратегического менеджмента требуются усилия и большие затраты времени и ресурсов со стороны всей организации.
| Стратегический менеджмент, как система управления |
Организационно, стратегический менеджмент представляет собой систему взаимодействия трех основных управленческих элементов (подсистем) (рис.1).
Рис. 1 Стратегический менеджмент, как система (процессов).
Эффективное стратегическое управление предполагает формирование целей стратегического менеджмента для каждой из подсистем (3-х блоков целей).
Это и есть цели организации стратегического менеджмента. Их не надо путать с целями стратегического управления предприятием, которые буду приведены ниже.
Вставка 1. Основные управленческие процессы системы стратегического менеджмента.
| Стратегический анализ обеспечивает информационную базу для принятия стратегических решений при выполнении функций стратегического менеджмента, включая информационное обеспечение указанных на рис 1. процессов разработки и реализации стратегии. |
| Разработка стратегии по праву считается сердцевиной стратегического менеджмента и сводится к определению некоторого набора стратегических рекомендаций и правил принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. |
| Реализация стратегии – это совокупность работ управленческого персонала – менеджеров по практическому осуществлению стратегических рекомендаций и правил, составляющих содержание разработанной стратегии, а также по стратегическому контролю выполнения стратегии и необходимости ее пересмотра. |
Вставка / перефразировать
| Стратегический менеджмент, как процесс, находится в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл (рис.2.). Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда — нет. Это их обязанность — следить за тем, "откуда дует ветер", определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом. |
.
Особенности стратегического менеджмента, как процесса управления, направленного на решение задач стратегического менеджмента компании состоят в том, что управленческие процессы по решению задач стратегического менеджмента (в т.ч. функциональные стратегии):
1) тесно связаны между собой и существуют только во взаимодействии.
2) выполняются менеджерами наряду с другими повседневными обязанностями (контролем за выполнением текущих заданий, административными мероприятиями, подготовкой отчетности, выполнением общественных поручений и прочими), поэтому, только строго определенные менеджеры несут за ответственность за осуществление и контроль управленческих процессов по решению задач стратегического менеджмента.
3) трудоемки, сложно поддаются нормированию и требуют специальной мотивации выполняющих их менеджеров.
4) требуют постоянного совершенствования для того, чтобы добиться наилучшего исполнения принятой корпоративной стратегии.
Основное понятие.
Сточки зрения целеполагания, хорошо сформулированная стратегия организации отвечает на вопрос - как перевести компанию из сегодняшнего состояния, туда, где она хочет находиться. Это организационный комплекс методов и инструментов по достижению стратегических целей компании.
Стратегия фирмы (компании) состоит из действий и подходов управленческого персонала по достижению заданных показателей деятельности.
Стратегия фирмы (компании), как правило, состоит из:
1)продуманных целенаправленных действий
2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показано
Стратегия — это не только то, что менеджер придумал заранее и намерен предпринять, но и его реакции на события, которые являются неотъемлемой частью стратегии.
| Намеченным маршрутом, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. |
Переделать.
| Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется Процесс стратегического управления oi менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от умения учитывать события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии — это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск. Хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса., возможности своего бизнеса – от предпринимательского таланта. Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально вьшержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании. Т.к. цели компании декомпозируются в зависимости от уровня принятия решений, то и стратегии приобретают вид пирамиды. |
Рис 2.1. Пирамида разработки стратегии
УЗКОПРОФИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ
| Ответственность руководителей компании (предприятий) | Деловая стратегия |
| Ответственность руководителей подразделений внутри компании или корпорации | Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.) персонал и т.д.) |
| Ответственность менеджеров по производству. территориальных управляющих и менеджеров низшего звена управления | Операционные стратегии (регионы и районы, заводы, отделы внутри функциональных направлений) |
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.
Задача реализации стратегии
Реализация стратегии осуществляется на основе стратегического плана.
| Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. |
Ключевые моменты задачи реализации стратегии:
· правильная оценка условий применения стратегии,
· привлечение необходимых организационных ресурсов к реализации стратегии: вступление в необходимые альянсы, подбор кадров необходимой квалификации, эффективное взаимодействие с институтами государства и права
· профессиональное исполнение мероприятий стратегии и получение хороших результатов
Реализация стратегического плана, с точки зрения адмистрирования[1], включает следующие управленческие функции:
1. управление бюджетом и инвестиционными средствами;
2. определение и реализация экономической политики фирмы на основе стратегического плана,
3. управление мотивацией работников компании и ее менеджмента;
4. организация увязывания размеров вознаграждения работников и менеджмента с достижением намеченных финансовых и стратегических результатов деятельности компании;
5. создание и управление организационной культурой, консолидирующей коллектив вокруг стратегии фирмы
6. создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
7. управление использованием передового опыта для постоянного улучшения работы;
8. обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена..
Корпоративная стратегия
| Корпоративная стратегия диверсифицированной компании состоит в совокупности деловых принципов и подходов к управлению, которыми руководствуется компания в тех различных отраслях, в которых она функционирует, а также в принципах и подходах к управлению деятельностью своих основных подразделений и предприятий. |
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании разрабатывается по следующим основным направлениям (предусматривает четыре вида действий).
| Действия по достижению диверсификации. | определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей. |
| Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма | Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. |
| Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное пре1шущест | При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. |
| Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные обл | Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний. |
Таблица 2. Вопросы, на которые в общем виде должна отвечать корпоративная стратегия диверсифицированной компании.
| Вопросы | В чем должен состоять ответ |
| Как широко должна быть диверсифицирована компания? | Возможна узкая диверсификация или широкая диверсификация. Должно быть объяснено – почему? |
| В чем особенности размещения инвестиций между сферами деятельности? | Чем обусловлены пропорции инвестиций в различные направления развития бизнеса? |
| При каких условиях следует отказываться от бизнеса ? | Каковы критерии отказа от бизнеса: убыточный бизнес на протяжении определенного времени, или непривлекательный с точки зрения стратегического развития? |
| Каковы принципы выбора направления расширения хозяйственного портфеля и создания новых позиций в привлекательных отраслях? | |
| На каких принципах основываются действия по усилению конкурентных позиций и прибыльности существующих сфер деятельности? | |
| На каких принципах должны основываться усилия по созданию на корпоративном уровне конкурентных преимуществ ? | |
| На чем основывается корпоративная индивидуальность? | Что отличает корпорацию от других? |
| Какой вид диверсификации и почему предпочтителен для корпорации? | Родственная или непрофильная, или оба вида? |
Деловая стратегия
| Деловая стратегия (или бизнес-стратегия, или план действий для управления одним видом бизнеса): состоит из плана действий по определенным направлениям, основной целью которых является достижение наилучших показателей работы по конкретным видам бизнеса. Основная задача деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как можно завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции в конкретном виде бизнеса. |
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Эффективная деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
| основные направления разработки деловой стратегии | Характеристика |
| Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. | Меры, связанные с изменениями в отрасли и другими факторами внешней среды в цепом |
| Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. | 1)Основной конкурентный подход : • низкие издержки/низкая цена • дифференциация (какого рода) • фокусирование на специфических рыночных нишах 2) Подход к вертикальной интеграции: полная, частичная, нулевая и другие; шаги по созданию конкурентной позиции компании внутри отрасли. 3) Действия по сохранению конкурентных преимуществ |
| Объединение стратегических инициатив функциональных отделов (функциональные стратегии) | · Производство и операции · Маркетинг, продвижение, сбыт · НИОКР / технологии · Персонал/ трудовые отношения · Финансы |
| Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. | Текущие мероприятия по усилению конкурентных позиций и улучшению показателей работы |
Функциональная стратегия
| «Функциональная стратегия»представляет собой управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Например: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией. Она: - конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании - определяет общие подходы и необходимые алгоритмы действий и практических шагов по управлению отдельными подразделениями, функциями компании, ее бизнес-процессами. |
Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
Роль функциональной стратегии в стратегическом управлении:
- поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности
компании.
- создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким
образом,
По форме функциональная стратегия в производственном бизнесе представляет собой план, содержащий необходимые мероприятия в области производства, маркетинга , финансов и т.д., который направлен на достижение стратегических и финансовых целей и обеспечивает выполнение миссии компании.
Операционная стратегия
| Основное понятие. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании). |
Внешняя среда компании
Внутренняя среда компании
Вставка 1. Критерии победной стратегии
| Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна. Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная. Критерий интенсивности работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности [1]. |
Лекция 1.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.Что такое стратегический менеджмент компании?
2.Пять задач стратегического менеджмента компании, их взаимосвязь.
3. Характеристика процесса стратегического управления в контексте его задач.
4.Субъекты процесса стратегического менеджмента.
Дата: 2018-12-28, просмотров: 260.
