Завершив исследование внешней среды, оценив степень и характер её влияния, фирма должна выяснить, обладает ли она внутренними силами для реализации внешних возможностей и преодоления препятствий, велики ли её внутренние трудности, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, посредством которого осуществляется диагноз внутренних проблем организации, принято называть управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организаций, предназначенную для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. Применительно к планированию трудовых процессов в качестве таких функциональных зон следует выбирать финансовую деятельность, производство, человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности плановых разработок. Несмотря на известную субъективность интерпретации финансовых данных, невозможность из прошлого опыта составить достоверную проекцию на будущее, анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем, позволяет количественно оценить сильные и слабые стороны фирмы, определить характер многих устойчивых тенденций в функционировании организации. Детальное изучение финансовых потоков помогает вскрыть недостатки в распределении средств между различными направлениями совершенствования трудовой деятельности, выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости фирмы, её относительное положение в сравнении с конкурентами либо ретроспективными ситуациями.

Динамика трудовых показателей фирмы неразрывно связана и чаще всего обусловлена особенностями функционирования производства (операционными процессами). Результаты исследования состояния производства являются основополагающими факторами проектирования плановых разработок по труду. Они определяют направленность и содержание планов, выявляют необходимость пересмотра структурно-качественного состава трудового потенциала организации, перераспределения трудовых ресурсов между операциями и структурными подразделениями, потребность в принятии дополнительных мер по совершенствованию труда, его нормированию, мотивированию, оплате, оценки производительности и качества. Все эти требования, продиктованные фактическими реалиями анализируемой производственной обстановки при условии их надлежащего учёта делают планы по труду по настоящему целеустремлёнными и эффективными.

Истоки большинства проблем по труду заключаются в человеческих ресурсах организации. Организация достигает своих целей благодаря трудовой деятельности людей. Люди являются центральным фактором в любой модели управления фирмой. Существует три основных аспекта человеческой переменной в управлении: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. К числу таких характеристик относятся:

-способности, определяющие пригодность человека к труду с различной степенью продуктивности и качества результата.

-предрасположенность, одарённость, рассматриваемая как имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой либо работы; она, как правило, облегчает приобретение способности эффективно осуществлять избранный вид трудовой деятельности;

-потребности, как один из рычагов воздействия на работника для достижения целей организации;

-ожидания, формирующие поведение человека в зависимости от его надежд на удовлетворение личных притязаний;

-восприятие, как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений (люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее и что они оценивают для себя как “реальность”);

-отношения, определяемые как субъективное восприятие человеком окружающей среды, что влияет на его поведение; сложившиеся, устойчивые отношения формируют точку зрения(или конкретное убеждение);

-ценности, представляющие собой общие убеждения по поводу позитивов и негативов, но предполагающие субъективное ранжирование по важности, качеству, престижности и другим ценностным критериям.

Все эти характеристики, определяющие индивидуальность человека дают основание считать, что отдельные люди могут вести себя по-разному в различных ситуациях. Тем не менее, общность задач, частая повторяемость или сходство жизненных коллизий позволяют говорить о шаблоне поведения работников организации, как устойчивом наборе характеристик, внутренне относительно согласованных. Это сочетание стабильных характеристик определяет личность человека. Личность проявляется через характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Два аспекта окружающей среды влияют на характер поведения работника. Это - группы и управленческое лидерство.

Вне группы человек ведёт себя в соответствии со своими жизненными установками. Как только человек оказывается включенным (вольно или не вольно), поведение его серьёзно изменяется. Он вынужден руководствоваться сформированными группой установками, ценностями и ожиданиями в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой принято называть стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем более полно его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

Преодоление противодействия – важная задача руководителя. Однако чтобы быть эффективным менеджером необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определённым образом. Успех воздействия руководителя на поведение работников зависит от принятого им стиля руководства.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Анализ состояния трудовых ресурсов организации, личностных и групповых характеристик её персонала, компетентности, уровня подготовки и частоты повышения квалификации кадров, проведение исследований на предмет оценки эффективности и конкурентоспособности существующей системы вознаграждения работников, преемственности руководящих должностей, ротации кадров закладывают основу для формирования качественных планов по труду. Более того, внимательное обследование доминирующего стиля и методов руководства человеческими ресурсами в различных условиях операционной обстановки позволяет оценить уровень совершенства культуры и привлекательность имиджа (образа) организации, что так же немаловажно для ее конкурентного положения и развития экономического потенциала.

Культуру фирмы формируют ее атмосфера или климат. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хороша ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания в сопоставлении с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, организация в порядке конкретизации стоящих перед нею задач и поиска путей их решения приступает к выработке наиболее привлекательных альтернативных вариантов достижения своих целей. Сопоставление, анализ и оценка отобранных альтернатив позволяют фирме сделать окончательный выбор наиболее эффективного направления разрешения своих проблем и приступить к его реализации, что находит соответствующее отражение в процессах формального планирования.

16.1.4. Методология формального планирования в организации

Основными компонентами формального планирования, как свидетельствуют теория и практика экономической деятельности развитых стран, являются тактика, политика, процедуры, правила.

Тактическими планами принято называть краткосрочные стратегии, ориентированные на достижение ближайших структурированных целей организации. Тактика разрабатывается в развитии стратегии на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются в течение короткого промежутка времени и легко соотносятся с конкретными действиями. Однако тактические планы требуют дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования и нарушения общей направленности в деятельности фирмы.

Такие ориентиры дает политика деятельности организации. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формируется высшими управляющими на длительный период времени и рассматривается в качестве “Кодекса законов”, определяющего, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет усилия на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Действенность политики возрастает, если она дополняется управленческими процедурами.

Организация может значительно облегчить себе выполнение задач, если использует прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и исключает ошибки. Следовательно, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят названия “процедуры”.

По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново изобретать то, что уже давно известно и получило признание. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае человек, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы обеспечить высокую степень подчинения, гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, руководство ограничивает действия сотрудников, составляя правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила и процедуры:

-указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать выполнению поставленных задач;

-повышают эффективность путём исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному результату;

- дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

- позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами.

Применяя правила и процедуры как стандартизованные решения задач, фиксируемых документами формального планирования, организация в известной мере облегчает себе проблему выявления и рационального использования требующихся для её деятельности ресурсов. И действительно. Учитывая прошлый опыт, если опираться на правила и процедуры, эту проблему в значительной степени можно упростить, спрогнозировав с определённым уровнем вероятности нужные объёмы ресурсов и характер их распределения. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако в большинстве случаев в планах остаются нерешенными вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не даёт также планирование ответа и на основной вопрос – какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти моменты в прагматическом смысле вызывают необходимость применения особых инструментов, которые в экономической деятельности за рубежом (например, в США) известны как БЮДЖЕТЫ и УПРАВЛЕНИЕ по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, весьма существенный аспект планирования в организации. Количественные показатели, выраженные в денежной форме, позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты рассчитываются на конечный период времени, например на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности выполнения контрольных показателей.

Пооперационное распределение имеющихся ресурсов, отражаемое в составляемых сметах (бюджетах), представляет собой эффективный количественный метод увязки объема запланированных действий с объемом выделяемых для их осуществления ресурсов. Важным достоинством такой увязки является то, что она позволяет создать основы для отслеживания в динамике и оперативного контроля степени соответствия действительного хода запланированных операций реальным темпам расходования ресурсов. Проблема такой увязки приобретает особую актуальность в сфере планирования трудовой деятельности в организации.

Популярным за рубежом методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям или метод МВО. Считается, что этот метод представляет собой еще и способ мотивации, который помогает преодолевать некоторые отрицательные воздействия контроля на поведения работника.

Зарубежные специалисты утверждают, что основное внимание в управлении по целям должно уделяться попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Кроме того, МВО – это ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений. Усилия нужно сосредоточивать на изменении и повышении эффективности как индивидуума, так и организации. Метод управления по целям дает возможность оценивать работников по результатам, а не по личным качествам.

Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Такая информация недостаточно конкретна с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если работнику сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также для выявления того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому каждый руководитель должен устанавливать конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Тогда после определённого периода времени руководитель и подчинённый смогут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными цифрами.

Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырёх взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

-выработка чётких, кратких формулировок целей;

-разработка реалистичных планов их достижения;

- систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;

- корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей осуществляется по схеме, общепринятой для всей организации. Сформулированные высшим руководством долговременные и краткосрочные цели для организации в целом и для себя лично идентифицируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Подчинённые руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это может быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущее. Полученная информация даёт возможность каждому подчинённому подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое им возглавляется. Затем руководителем отдела рассматриваются цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечивается их увязка. Работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему надлежит сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является.

Процесс выработки целей должен сопровождаться двухсторонним обменом информации. Это необходимо: во-первых, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей и задач; во-вторых, для уяснения важности, ценности и актуальности ожидаемых результатов работы; в-третьих, для выявления и согласования со своим руководителем того, что требуется исполнителю для достижения поставленных целей.

Представив конечные цели в виде набора задач и закрепив их за соответствующими подразделениями и исполнителями, организация приступает к планированию действий. Разрабатываемые планы способствуют выявлению средств достижения установленных целей; они определяют, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения каждой цели. По существу эти планы – практический способ создания связующего звена между постановкой цели и полной программой реализации предстоящих действий.

Разработка планов действий, которые можно назвать оперативными рабочими планами, нацелена и обеспечивает решение следующих проблем:

-оценка практической возможности достижения целей;

-выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий;

-облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей;

-обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов, ресурсов;

-определение характера рабочих взаимоотношений и требующейся поддержки;

-выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, обеспечивающим выполнение задачи по снижению издержек организации на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих ключевое значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение имеет выявление затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

По истечении установленного периода времени реализуется этап проверки и оценки. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, установление причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Несмотря на то, что контроль, измерение и оценка результатов работы выходят за рамки непосредственного планирования, в оперативных рабочих планах, чтобы повысить их действенность и надёжность выполнения, должны быть предусмотрены соответствующие рычаги регулирования, методы контроля и профилактики возможных отклонений фактического процесса от надлежащего хода запланированных действий. Такие предупредительные меры могут помочь реализации своевременных корректирующих воздействий, если возникнет опасность срыва сроков достижения установленных целей или недостаточности необходимых для этого ресурсов. Выработкой корректирующих воздействий завершается первый виток стратегического планирования деятельности организации. В дальнейшем руководство фирмы на основе оценки результативности(реально достигнутой или ожидаемой) своих стратегий используя механизм обратной связи между полученными результатами и поставленными целями (см. рис 16.1), может посчитать необходимым

                                      Обратная связь

Рис. 16.1. Механизм обратной связи между результатами и целями

пересмотреть планы деятельности организации, уточнив ее цели, содержание и направленность действий. Оценка стратегий и фирмы в этом случае является залогом эффективности долгосрочных деяний.

Дело в том, что в современных сверхдинамичных условиях функционирования экономики высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование- это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьёзной проверкой стратегического плана является формирование процесса его формальной оценки, осуществляемой официально на основе чётких критериев и процедур.

Процесс оценки стратегии включает следующий комплекс работ:

- определение эффективности программы действий (состава работ) по реализации стратегического плана, установление степени обоснованности их очерёдности и сроков осуществления;

- выявление профессионально-квалификационного соответствия состава ответственных исполнителей, объёма их прав и полномочий сложности и трудоемкости выполняемых задач;

- установление степени полноты контролируемых показателей и действенности форм контроля.

При оценке стратегии следует отличать непосредственную оценку самой стратегии (как качество запланированных целей и средств их достижения) от успешности реализации стратегии (как комплекса условий по достижению запланированных целей). Оценка процесса стратегического планирования предусматривает выявление следующего:

- является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации;

- предполагает ли стратегия допустимую степень риска;

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

- является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации.

Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы фирмы с её целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи(см. рис. 16.1) для корректировки стратегии.

Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс оценки стратегического планирования должен охватывать все уровни – сверху вниз. Состав показателей (критериев) оценки стратегии зависит от её вида, предназначения и конкретного содержания. Всю совокупность критериев оценки стратегического плана можно разделить на две группы: качественные показатели и количественные измерители.

Количественные измерители – это критерии, с помощью которых можно описать явления, процесс, план, стратегию или их изменения в конкретной цифровой форме (процент, количество случаев, стоимостная или натуральная единица и т.п.). Применительно к планированию в трудовой сфере к таким критериям можно отнести уровень заработной платы, численность работников, текучесть кадров, невыходы на работу, производительность труда, уровень трудовых затрат, норма выработки, степень загрузки работника и т.д.

Качественные показатели дают представление о ценностной значимости происходящего или осуществляемого. К их числу относятся престижность, возможности профессионально-квалификационного роста, способность привлекать высококвалифицированных работников, снижение степени воздействия негативов на трудовую деятельность, устранение недостатков или улучшение организации труда и его безопасности, рост заинтересованности исполнителей в повышении качества труда, степень удовлетворённости результатами трудовой деятельности и т.д.

Если полученные в ходе оценки стратегического плана количественные и качественные показатели дают основания полагать о недостижимости поставленных целей, то это должно служить сигналом для корректировки либо процесса реализации стратегии либо самого содержания стратегии.