Межотраслевой институт повышения квалификации
Организационная культура
Учебное пособие для слушателей повышения квалификации
Санкт-Петербург
2009
Отечественные исследователи
1993, 1998
1997
2000
2001
2001
2001
О.С. Виханский А.И. Наумов
С.А. Карпов и др.
Тесакова Н.В.
Одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной "формулы", которую нужно "открыть". Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.
Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстеде, назвав её "психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет".
Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название -"КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА"
Важнейшие компоненты имеющихся определений организационной культуры
Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
Основу большинства трактовок составляет понимание культуры в широком аспекте.
Динамич-ность
Систем-ность
Структурированность
Относительность
Внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называющихся субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру или какой-либо из ее элементов. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение
Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемое™, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры
Способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила оргкультуры
Признаки культуры организации:
· она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;
· регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;
· создается людьми, т.е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;
· осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;
· полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;
· познаваемая;
· способы измениться;
· осознаваема и неосознаваемая;
· ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;
· культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.
| Организационная культура |
| Внешние факты (видимы,но часто не интерпретируются) | Ценностные ориентации и верования (требуют более глубокого познания и знакомства) | Базовые предположения (принимаются подсознательно и бездоказательно) |
Первый уровень («поверхностный» или «символический»).
То, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств (формально-иерархическая структура организаций, система лидерства, технология, поведение членов организации и т.п.)
Второй уровень («подповерхностный»)
Ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются членами организации, и могут быть обнаружены и описаны после интервью с представителями организационного ядра, анализа документации т.п.)
Третий уровень («базовые представления»)
Скрытые и принимаемые на веру предложения, направляющие поведение людей. Их совокупность образует так называемую «культурную парадигму» организации. Она формируется вокруг следующих базовых представлений – переменных (модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано):
· отношения с природой
· ориентация во времени и пространстве
· представление о природе человека
· ориентация в деятельности
· отношения между людьми
Функции миссии.
| Внешняя | Внутренняя |
| Предоставление субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в совей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнёрами, конкурентами и потребителями | Способствование единению и сплочённости внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотиваций, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия |
Для того, чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду требований:
| Отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения |
| Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформулирована предельно ясно для всех субъектов, взаимодействующих с организацией, и всех ее членов |
| Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолков, но и в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития организации |
| Рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько она отвечает национальным особенностям, национальной идее, ожиданиям людей |
| Если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными |
| Миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особенности ее философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам, характеризующие ее уникальность и позволяющие выделить ее из множества других фирм |
| Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд |
1. Миссия «общечеловеческое предназначение», служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее заботится о процветании общества (миссия компании «Филипс» - изменим жизнь к лучшему», миссия компании «Аптеки 36,6» - «Нести здоровье и красоту людям».
2. Миссия «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.
Миссия совершенствования Mary Kay Cosmetics: «Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность», ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».
3. Миссия-экспансия (AT&T: «Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время и везде»; ANY.RU: «Сделать современные инструменты повышения эффективности бизнеса, основанные на интернет-технологиях, доступными, подходящими и простыми в использовании для клиентов любых масштабах и отраслей»
Миссия «национальная идея»:
· народные миссии (Microsoft: «Компьютер на каждом столе, в каждом доме» «Сони»: «Телевизор в каждую семью», Nokia: «Соединять людей», Wal-Vart: «Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым», Jonson & Jonson: «Мы заботимся о вас и вашем здоровье», Fannie Мае: «Укреплять социальную ткань, постоянно демократизируя условия приобретения домов»);
· миссии элитарные («"Кадиллаки" для миллионеров, одежда "от кутюр", элитные коттеджные поселки, "подарок от Тиффа-ни" — для состоятельных бизнесменов» и т.п.);
· миссии специальные («Первыми в мире высадиться намарс», «Завоевать больше всех золтых медалей на Олимпийских играх», «Первыми клонировать человека» и т.п.)
5. Миссия «рекламная акция»: («Миэль-недвижимость»: «Мы оказываем услуги высшей пробы в сфере недвижимости и помогаем воплощать мечты в реальность, предлагая клиентам сервис, отвечающий их доверию и самым смелым ожиданиям. Наша деятельность направлена на постоянное, ежедневное расширение круга своих клиентов, готовых рекомендовать нас значимым для себя людям и организациям»; консалтинговая компания IBS: «С помощью современных технологий управления информацией способствовать как российским, там и международным компаниям, государственным предприятиям и организациям в достижении качественно нового уровня эффективности»; «ПетроАльянс»: «"ПетроАльянс" предоставляет своим заказчикам надежный, высокотехнологичный, качественный и экономически эффективный сервис»
Предлагаемый Б. Нанусом системный подход в разработке новых миссий
| Стадия процесса | Гпавные проблемы | Вопросы, которые должны быть поставлены | |||||
| 1. Оценка имеющихся ресурсов | Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся? | Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время? Какие ценности дает ваша компания обществу? Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности? В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре? Что необходимо для успеха вашей компании? | |||||
|
| Как мы работаем? | Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений? Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности? Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию? | |||||
|
| Проверка видения | Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно? Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление? Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения? Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время? | |||||
| 2. Проверка реальности проведения границ видения | Кто входит в число важных заинтересованных сторон и каковы их потребности? | Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересованных сторон (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым? Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с будущим вашей компании? Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинтересованных сторон? Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели? | |||||
|
| Как следует ограничить новое видение? | Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения? Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано? Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением? | |||||
| 3. Определение контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать организация в будущей внешней среде | Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение? | Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемых вашей компанией, можно ожидать в будущем? Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем? Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать? Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать? Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать? | |||||
|
| Какие будущие процессы и события смогут оказать | Приоритет 1 = максимальное воздейсшии Приоритет 2 = воздействие, Олизкоо по сипи к мпкеиммиь ним у | |||||
|
| наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут? | Приоритет 3 = среднее по силе воздействие Приоритет 4 = минимальное воздействие | |||||
|
| Какие сценарии вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие? | Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите | |||||
| -I Выбор миссии:
| Каковы альтернативные миссии? | Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают максимальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и ключевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха? | |||||
|
| Какие возможные миссии лучше всего отвечают критерию хорошего видения? | Ориентирована ли миссия на будущее? Принесет ли она лучшее будущее компании? Гармонирует ли она с историей, культурой и ценностями компании? Предлагает ли она стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы? Делает ли она цель и направление бизнеса более ясными? Пробуждает ли она энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников? Отражает ли она уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают? Обладает ли ваша миссия честолюбием и амбиционностью? | |||||
Девизы и слоганы в компании
Девиз — это краткое изложение миссии. Внешние девизы:
Samsung Electronics: «Будем работать вместе с клиентами. Изменим мир. Создадим прекрасное будущее!»; Du Pont: «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»;
Торговый дом «Опус»: «Гармония желаний и возможностей»; Cutterpilar tractor. «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света»;
Консалтинговая компания BLM-Consort: «Лучшие люди для лучших компаний»;
«Электролюкс» (Швеция): «Сделано с умом»; ООО «Рубеж-92»: «Обстоятельства переменчивы — принципы никогда»;
Continental bank: «Мы сможем найти выход»; АТТ: «Универсальное обслуживание»; «Тефаль»: «Ты всегда думаешь о нас»;
Nokia: «Инновации, дизайн, опыт, простота исполнения, надежные решения, удовлетворение потребителей»; ОСАО «Ингосстрах»: «Ингосстрах платит. Всегда».
Назначение внешних девизов — осуществление связующей роли между организацией и ее клиентами, аппелирование к первоочередному и преимущественному удовлетворению интересов заказчика по принципу, хорошо известному всем, — «Клиент всегда прав». Девиз должен утвердить именно такую основу для взаимоотношений, способствуя взаимному уважению, доверию, сотрудничеству и взаимопониманию между предприятием и клиентами. Цель девиза — заверить в первоклассности товаров и услуг компании, приемлемой цене, адекватной качеству и усилиям, приоритете интересов потребителя.
Внутренние девизы
1. Вознаграждение за выполняемую работу:
Высокое поощрение за качественно сделанную работу.
Справедливая и достойная оплата труда работников.
Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы. Работник должен оцениваться по знаниям и опыту.
Хорошо поработали — хорошо заработали!
Работать на совесть, получая достойную зарплату.
За качественную высокооплачиваемую работу!
Честно заработал — получил сполна!
Работать, чтобы жить!
Труд должен достойно оцениваться.
Высокое благосостояние каждого работника компании.
Достойная оплата — за выполненный труд
2 Качество, конкурентоспособность продукции:
Качество и конкурентоспособность — на первое место!
Качество продукции — наш престиж.
Совершенствовать продукцию, снижать цены.
От конкурентоспособной продукции — к высокой прибыли.
Качество продукции — залог процветания фирмы!
Большая отдача при меньших затратах.
Вперед и вверх
3 Отношение к работе и учет интересов работников: Оперативность, инициативность и качество работы.
Работать, а не подрабатывать.
Кадры решают все!
Наше благосостояние — в наших руках!
Заинтересуй работника — получишь результат!
Прежде думай о подчиненном, а потом — о себе!
Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересам
руководства.
Делай — как себе!
Стабильность фирмы — успех работника!
Профессионализм и инициатива — залог успеха.
Качественная и ответственная работа — успех фирмы!
Чтобы хорошо жить — надо хорошо работать
Мифы и легенды в компании
Мифы и легенды постоянно циркулируют в компании, передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим и призваны в наглядной, образной, живой форме донести общекорпоративные ценности.
Примеры легенд, существующих в компаниях
Как «Кадиллак» обзавелся плавником
Сразу после Второй мировой войны автомобильные компании
быстро расширили производство ввиду высокого спроса на новые машины. Но уже к середине 1950-х гг. спрос начал падать. Х. Эрл, дизайнер и глава компании «Дженерал Моторс», выдвинул идею оказывать давление на потребителей, побуждая их покупать «модную» машину, т.е. покупать машину не потому, что старая пришла в негодность, а потому, что вышла из моды. В компании начали считать, что наиболее простой путь обеспечения стабильного спроса — постоянное изменение изделий, поскольку рынок новых моделей бесконечно гибок. В 1927 г. в Голливуде X. Эрл занимался переделкой стандартных машин в угоду звездам экрана, делая машины более приземистыми или элегантными, спортивными или «навороченными». В чопорной атмосфере компании «Дженерал моторе» он старательно культивировал имидж жецентричного гения: необычно одевался, в компании было принято носить униформу; несмотря на плохое зрение, хотя не носил очков, считая, что они подрывают его авторитет; не брал па работу людей выше его ростом, поскольку хотел всегда возвышаться над подчиненными; нередко побуждал конструкторов делать совершенно незначительные и ненужные исправления, которые требовали многих дополнительных часов нудной и кропотливой работы, и т.д.
Как джинсы «Ливайз» вылезли из робы в снобы
Лейб Страус, родившийся в 1929 г. в Баварии, в 1947 г. переехал вместе с матерью после смерти отца в Америку, сменив имя на более американское — Ливан. Он начал работать коммивояжером, переправляя из города в город огромные тюки с тканями, пуговицами, лентами и т.п. В 1949 г. в Калифорнии нашли золото, и страну захлестнула «золотая лихорадка». Огромный поток людей создал дефицит товаров первой необходимости, и цены на них резко возросли. Страус погрузил товары братьев, торговавших мануфактурой, на корабль и через пять месяцев плавания прибыл в Сан-Франциско. Торговцы купили все, кроме рулона грубой парусины, упрекнув его в том, что он не привез прочных брюк для золотоискателей. Страус отдал парусину портному, сшившему прочные брюки, которые разошлись мгновенно, и телеграфировал братьям, чтобы прислали еще парусины, а сам принялся скупать паруса на кораблях, стоявших в гавани (моряки бросили их в погоне за золотом). Ливай и братья открыли галантерейный магазин и продолжали изготавливать брюки, отвозя их в лагеря золотоискателей. Узнав, что есть не менее прочная, но более комфортная для тела ткань, производящаяся во Франции в г. Ним (старатели называли ее «деним»), в 1953 г. Страус основал фирму «Ливай Страус и К», которая стала выпускать рабочие брюки для старателей из этой ткани. Но оставалась одна проблема: карманы очень быстро рвались от инструментов и кусков руды. Портной из г. Рено (штат Невада) Джекоб Девис изобрел заклепки на карманы, но запатентовать свое изобретение он не смог, поскольку у него не было на это денег. Тогда Девис написал в фирму «Ливай Страус и К», предлагая поделиться идеей, если Страус оплатит патент. Для убедительности он прислал две пары брюк с заклепками, написав, что заклепки можно использовать не только на брюках, но и на всех видах одежды. Эта удивительно простая идея принесла колоссальные прибыли и успех. «Ливай Страус» (Levi Strauss) превратилась в крупнейшую фирму с хорошей репутацией не только благодаря качеству товара, но и из-за доброго отношения к служащим. Во время Второй мировой войны она одной из первых стала брать на работу африканцев, выплачивая им зарплату наравне с белыми. Фирма твердо проводила в жизнь политику равноправия национальных меньшинств и женщин, за что и заработала репутацию компании, где к служащим относятся лучше, чем в других корпорациях. А брюки с фирменной этикеткой «Levi Strauss» получили мировую известность.
Типы целей личности
| Цели производственные | Связанные с выполнением своих должностных обязанностей, ростом производительности, отношением к качеству, к требованиям заказчика, а также с обеспечением безопасности труда и высокого уровня всех параметров трудовой жизнедеятельности |
| Цели личностные | Связанные с индивидуальными требованиями человека к самосовершенствованию, развитию, способности к самовыражению, ощущением своей личной важности и своего предназначения в этом мире, своей личной миссии |
| Цели статусные | Объединяющие власть, престиж, самоутверждение, доказательство своей ценности и незаменимости, своей особой значимости для коллектива |
| Цели социальные | Вызываемые общественным характером жизнедеятельности людей, связанные с потребностями в соучастии, сопереживании, общении, эмоциональной привязанности, заботе, любви, социальной поддержке |
| Цели оптимизационные | Корректирующие каждый из жизненных этапов человека в соответствии с изменяющимися условиями: возрастом, состоянием здоровья, ситуацией в организации и в стране, появившимися новыми обстоятельствами и возможностями |
Требования к постановке целей в УПЦ
· Цели должен ставить менеджер
· Цели должны быть конкретными, однозначно интерпретируемыми
· Каждая цель должна быть измеримой
· Цель сотрудника должна быть достижимой не только с точки зрения руководителя, но и с точки зрения самого сотрудника
· Цель не должна быть автоматически достижимой
· Достижение цели должно прежде всего зависеть от действий сотрудника
· Любая цель должна быть ограничена сроками ее достижения
· Любая цель может быть изменена
Матрица УПЦ
| Задача | Вес, % | Факт | План | % вып. |
| Прибыль, долл. | 40 | 7800 | 10 000 | 78,00 |
| Ежемесячная оценка должностной инструкции и компетенций, балл | 3 | 30 | 4 | 75,00 |
| Индекс постоянных клиентов, % | 20 | 45 | 50 | 90,00 |
| Еженедельная оценка руководителя, балл | 5 | 0,66 | 1 | 66,00 |
| Переработка по времени, ч | 5 | 19,4 | 89 | 21,80 |
| Время к оплате, ч | 0 | 280,6 | 448 | 62,64 |
| МВО | 100 | 76,09 |
Классификация ценностей
| Ценности-цепи, Носящие установочный характер | Ценности-средства, Определяющие пути достижения целей |
| · Общечеловеческие (добро-зло · Экономические (полезно-вредно) Материальная обеспеченность-нищета · Эстетические (гармония-хаос); прекрасное и уродливое · Социальные, семья, дружба (любовь-ненависть) · Политические свобода и зависимость (власть и безвластье) · Религиозные (заповеди) | · Общение · Независимость · Индивидуальность · Признание · Честность · Новаторство · Готовность идти на риск · Качество работы |
Коллектив
Стремится привлекать самых лучших специалистов в мире. Работники P & G всегда будут главным достоянием.
2. Лидерство
Стремится стать лидером, есть четкое представление, в каком направлении движется в максимальной степени использует возможности для занятия ведущих позиции
3. Честность
Стремится всегда найти правильные решения. Отношения друг с другом основы честности и открытости. Соблюдается закон. Укрепляются моральные основы и P&G. Решения принимаются исходя из полной информации и обоснованной оценки числе с учетом возможных рисков.
4. Принципы
· Уважение личности каждого человека.
· Приветствуется индивидуальность.
· Откровенная оценка работы персонала
· Интересы работника и компании неразделимы.
· Всегда приветствуется новаторство как основа успеха.
Gillette
1. Стремление к успеху. Мы намерены достичь самых высоких стандартов во в( тях деятельности. Мы стремимся постоянно превосходить ожидание внешних i них клиентов.
2. Порядочность. Взаимное уважение и этическое поведение являются основой отношений. Порядочность — определяющий принцип компании.
3. Сотрудничество. Во всем мире мы работаем единой командой для того, чтобы каждый день улучшать наши методы ведения бизнеса. Мы открыты в общении и устанавливаем четкую ответственность за принятие решений, определение проблем и cпособы их разрешения и за максимальное использование возможностей бизнеса.
Nestle
1. Реализм и принятие решений, основываясь на фактах, а не на мечтах или ил
2. Приверженность строгой рабочей этики, целостности, честности и качеств;
3. Отношения, основанные на доверии, взаимной честности и отказе от интриг
4. Персонализированные, прямые отношения друг с другом, направленные к минимуму бюрократических процедур.
5. Люди, работающие в Nestte, не занимаются показухой, а осознают свою ценность и гордятся положительным имиджем компании. Они скромны, но им присущи с чувство качества.
6. Сотрудники Nestle открыты для динамичных и ориентированных на будущее, технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и сохраняют уважение к основным общечеловеческим ценностям.
7. Nestle — компания, ориентированная на человека. Работающие в ней люди, являются наиболее ценным активом компании
Nike Inc
1. Презентабельность.
2. Лидерство в спортивной индустрии.
3. Новаторство.
Нормы поведения: 1) много сленга; 2) транс-музыка в офисах; 3) тренажеры в офисах; 4) псевдоэлитная атмосфера; 5) форма одежды свободная, независимо от дня недели (за исключением представительских должностей)
ANy.RU
1. Нацеленность на результат. Оплата труда сотрудника зависит от достигнутых результатов, а не от потраченного времени. Приветствуем целенаправленность и упорство.
2. Разделение ключевых принципов. Каждый сотрудник должен понимать и разделять те правила работы, которые позволяют нам вести конкурентную борьбу.
3. Возможность влияния на принимаемые решения. Поощряется интерес сотрудников к стратегическим целям. Каждый может свободно высказывать свое мнение и формировать тем самым политику. На этапе проектирования проводятся собрания, определяющие оптимальные подходы к реализации проекта.
4. Демократический стиль управления. Каждый сотрудник вправе рассчитывать на уважение, соответствующее его профессионализму. Предпочтительно действовать путем убеждения.
5. Атмосфера общения. Человек проводит на работе большую часть жизни, и мы стремимся к созданию на ней комфортных условий. Юмор, благожелательное отношение, обмен идеями повышают работоспособность.
«Ни Койл»
1. Результативность и прибыльность бизнеса.
2. Самое важное достояние — клиенты. Успех наших клиентов — основа нашего успеха.
3. Акционеры создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и учитываем их интересы.
4. Надежность. Позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие клиентов и партнеров.
5. Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень обслуживания, всегда исполняем все обязательства.
6. Лидерство на рынке. Складывается из лучшего качества, технологий, продукта.
7. Профессионализм— залог нашего успеха.
8. Работа в команде. Каждый вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат.
9. Развитие бизнеса. Стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема продаж, капитализации.
Эффективный менеджмент.
11. Доверие — основа развития бизнеса, фундамент для достижения целей, залог успешной командной работы.
12. Сотрудники. Ценим вклад каждого, важно личностное развитие. Заботимся о здоровье и благополучии.
«Газпром»
1. Уважение к людям.
Доверие.
Моральная ответственность.
Открытость.
Профессионализм.
7. Ключевой элемент наших корпоративных ценностей — это ответственность перед обществом в целом, перед деловыми партнерами и акционерами, работниками «Газпрома» и членами их семей.
Lusent Technologis
Наши ценности
Хорошо поработал —хорошо заработал
Каждый информирован о состоянии дел на фирме
Клиент всегда прав
Мы ценим и уважаем наших клиентов
Ключевые должности должны занимать мужчины
Основа авторитета — компетентность и профессионализм
Забота об интересах работника — лучший стимул в работе
Коллектив — единая семья
Мнение каждого значимо
Мы не боимся ответственности
Минимум риска приносит максимум успеха
Кто не рискует, тот не выигрывает
Мы гордимся своим местом работы
Наше руководство авторитетно и уважаемо
Для руководства главное — забота о подчиненных
Хороший руководитель сам принимает решения
Руководство заботится о нашем здоровье
Продвижение по служебной лестнице — символ успеха
Творческий подход к работе — символ успеха
V нас приветствуются самостоятельность и инициативность
У нас соперничают за личные выгоды и власть
У нас ценится работа в команде
Мы умеем хранить конфиденциальную информацию
У нас ценят авторитет и силу власти
У нас ценят не место, а человека
Успех фирмы — мой успех
Руководитель для нас — отец родной
Философия организации и ее ценности
Наша философия основана на корпоративных ценностях, которые принимаются каждым из нас и отражаются в нашей ежедневной деятельности.
Наши ценности
· Мы объединены нашей миссией. Индивидуальность каждого способствует достижению общих целей.
· Мы эффективно управляем рисками. Чем выше риск, тем выше наша прибыль.
· Мы уважаем наших партнеров по бизнесу. Только с партнерами мы можем добиться уcпеха.
· Мы не боимся экспериментировать. Инициатива поощряется.
· Мы не совершенны. Всегда можно стать лучше, и мы к этому стремимся каждый день.
· Мы изобретательны. Мы совместно ищем оптимальные решения.
· Мы предприимчивы. Мы сами пишем правила игры в нашем бизнесе.
· Мы все важны. Каждый из нас вносит вклад в жизнь и прибыль компании.
· Мы готовы к диалогу. Позитивная и негативная информация обсуждается открыто.
· Мы умеем решать проблемы. Критика осуществляется и воспринимается конструктивно.
· Мы не знаем всего. Каждый из нас учится чему-то новому каждый день.
· Мы думаем о будущем. Мы оцениваем влияние наших действий сегодня на долгосрочную перспективу.
· Мы законопослушны. Мы гордимся легальностью и этичностью нашей деятельности.
· Мы заботимся о природе. Нам здесь жить, поэтому мы бережно относимся к окружающей среде.
· Мы всегда празднуем наши успехи, потому что они достигнуты усилиями нашей единой команды.
Самая главная забота — наши клиенты. Самая большая ценность — наши кадры. Самая лучшая реклама — наша репутация.
Пожалуй, нет
| Да | Пожалуй, да | Не знаю, не задумывался над этим | Пожалуй, нет | Нет | |
| личных качеств большинства членов коллектива |
4. В шкале цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который вам очень не нравится. Отметьте цифру, соответствующую вашему отношению к своему коллективу.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Б | 7 | 8 | 9 |
|
| ||||||||
5. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
| это меня бы вполне устроило | Не знаю, не задумывался над этим | Это меня бы совершенно не устроило |
6. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
| Нет, не мог бы | Не могу сказать, не задумывался над этим | Да, мог бы |
7. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? I l.i шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а цифра 9 — атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. Отметьте цифру, которая соответствует атмосфере иного коллектива.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
8. Если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
| Да, конечно | Скорее да, чем нет | Затрудняюсь ответить | Скорее нет, чем да | Нет, конечно |
Обработка полученных результатов стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; 0; — 1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой знак);
отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два отрицательных ответа (третий может иметь любой знак);
неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные данные сводятся в общую таблицу, в каждой клетке которой должен находиться один из трех знаков: +; —; 0.
Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений
| Участники опроса | Эмоциональный компонент | Когнитивный компонент | Поведенческий компонент |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| п |
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента
Э = !(+)-!(-):«,
где £(+) — количество положительных ответов, содержащихся в столбце; Е(—) — количество отрицательных ответов; п — количество членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от —1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от-0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.
Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, попадающие во второй — противоречивыми, попадающие в третий — положительными.
Произведенные вычисления позволяют определить структуру отношений к коллективу. Тип отношения выводится аналогично описанной процедуре. С учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения: 1) полностью положительное; 2) положительное; 3) полностью отрицательное; 4) отрицательное; 5) противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный; в третьем — как совершенно неудовлетворительный; в четвертом — как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.
Вопросы 1, 4 и 7 опросного листа относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5 и 8 — к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два вопроса.
Обследование поданной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования — 5-10 мин. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.
ТЕСТ
«Определение психологического климата в организации»
Отметьте суждения, которые кажутся вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны быть характерными для всего коллектива или большинства его членов, а не для вас лично. Будьте максимально честными и объективными.
Список суждений
1. Свои слова всегда подтверждают делом.
2. Осуждают проявления индивидуализма.
3. Имеют одинаковые убеждения.
4. Радуются успехам друг друга.
5. Всегда оказывают помощь друг другу.
6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.
7. Знают задачи коллектива.
8. Требовательны друг к другу.
9. Все вопросы решают сообща.
10. Единодушны в оценке имеющихся в коллективе проблем.
11. Доверяют друг другу.
12. Делятся опытом работы с членами коллектива.
13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.
14. Знают итоги работы коллектива.
15. Никогда и ни в чем не ошибаются.
16. Объективно оценивают свои успехи и неудачи.
17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.
18. Проводят досуг одинаково.
19. Защищают друг друга.
20. Всегда считаются с интересами друг друга.
21. Заменяют друг друга в работе.
22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.
23. Работают с полной отдачей сил.
24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.
25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.
26. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам
коллектива.
27. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.
28. Знают правила поведения в коллективе.
29. Никогда и ни в чем не сомневаются.
30. Не бросают начатое на полпути.
31. Одинаково оценивают успехи коллектива.
32. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.
33. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.
34. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.
35. Знают свои обязанности.
36. Сознательно подчиняются дисциплине.
37. Верят в свой коллектив.
38. Одинаково оценивают неудачи коллектива.
39. Тактично ведут себя в отношении друг друга.
40. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.
41. Быстро находят между собой общий язык.
42. Знают основные приемы и методы работы.
43. Всегда и во всем правы.
44. Общественные отношения ставят выше личных.
45. Поддерживают полезные для коллектива начинания.
46. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.
47. Доброжелательно относятся друг к другу.
48. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.
49. Берут на себя руководство, если требуется.
50. Знают работу товарищей.
51. По-хозяйски относятся к общественному добру.
52. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.
53. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в кол
лективе.
54. Уважают друг друга.
55. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.
56. При необходимости принимают на себя обязанности других
членов коллектива.
57. Знают черты характера друг друга.
58. Умеют делать все на свете.
59. Ответственно выполняют любую работу.
60. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив. 61. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в
коллективе
62. Поддерживают друг друга в трудные минуты.
63. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях. 64. Знают привычки и склонности друг друга.
65. Активно участвуют в общественной работе.
66. Заботятся об успехах коллектива.
67. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.
68. Внимательно относятся друг к другу.
69. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое
устраивает всех.
70. Знают, как обстоят дела друг у друга.
Ключ
После проведения опроса данные обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 29, 43, 58, показывают степень развития коллектива, а следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:
ответственность (1, 8, 16, 23, 30, 36, 44, 51, 59, 65);
коллективизм (2, 9, 17, 24, 37, 45, 52, 60, 66);
сплоченность (3, 10, 18, 25, 31, 39, 46, 53, 61, 67);
контактность (4, 11, 19, 32, 39,47, 54, 62, 68);
открытость (5, 12, 20, 26, 33, 40, 48, 55);
организованность(6, 13, 21, 27, 34, 41, 49, 56, 63, 69);
информированность (7, 14, 22, 28, 35, 42, 50, 57, 64, 70).
Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива
| 0 баллов | идеальный |
| 9 баллов | |
| 8 баллов | оптимальный |
| 7 баллов | |
| В баллов | средний |
| 5 баллов | |
| 4 балла | низкий |
| 3 балла | |
| 2 балла | очень низкий |
| 1 балл |
Имидж организации.
Имидж организации — это ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности; своего рода лицо организации в «зеркале общественного мнения», т.е. сформулированное представление аудитории о деятельности и успехах компании, укрепляющее взаимоотношения с клиентами, конкурентоспособность, способствующее успешному дальнейшему развитию.
Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак.
В широком смысле имидж — это распространенное представление, создаваемое мнением социальной или рабочей группы, демо-| графического слоя, персоналом организации о характере и особенностях определенного объекта, например организации.
В узком смысле имидж — это целенаправленно сформулированный образ, который с помощью ассоциаций наделяет объект (товар- личность, предприятие) дополнительными ценностями, благодаря чему способствует более позитивному и эмоциональному Ц'О восприятию. Основу формирования имиджа составляют результаты деятельности организации, а также средства рекламы, и средств массовой информации (СМИ) и коммуникации, развитие общественных связей — паблик рилейшнз и т.п.
Виды имиджа в зависимости от различных характеристик
| Характеристики имиджа | Виды имиджа |
| Направленность проявления | • внешняя направленность, т.е. ориентированность в основном на клиентов или потребителей (фирменный стиль, логотип, интерьеры офиса, внешний вид персонала и пр.); • внутренняя направленность, формируемая как впечатление о работе и отношениях персонала (корпоративные отношения, этика поведения, особенности делового общения, традиции и пр.) |
| Эмоциональная окраска имиджа | • позитивный имидж; • негативный имидж (формируется в основном в политике политическими оппонентами с помощью так называемого черного пиара и антирекламы) |
| Целенаправленность | • естественный имидж, складывающийся стихийно в результате практической деятельности организации, без специальных акций и рекламы; • искусственный, создаваемый специально рекламой или специальными акциями и не в полной мере соответствующий характеру и результативности деятельности организации |
| Степень рациональности восприятия | • когнитивный, дающий лишь специапьную информацию (ориентирован главным образом на людей сведущих, узких специалистов); • эмоциональный, чувственный (ориентирован на широкую аудиторию и призван вызвать сильный эмоциональный отклик) |
| Содержание имиджа | • имидж организации; • имидж руководителя (команды); • имидж идеи, проекта |
Репутация компании: сущность, формирование, управление.
Репутация — это твердая убежденность в преимуществах данной компании, твердое желание использовать товары только данной компании и рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым.
Если какие-либо чувства и убеждения в отношении компании (ее имиджа) соответствуют представлениям человека о корпоративном поведении, то в его сознании формируется хорошая репутация этой компании. Репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценностей индивидуума.
Удовлетворенность трудом.
Удовлетворенность трудом — это расположение человека к своей работе, приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки или опыта своей работы; это результат восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей.
При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.
Удовлетворенность работой представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию по принципу «нравится - не нравится», «люблю — не люблю».
Общие положения
· Этический кодекс применим на всей территории РФ, не имеет региональной и национальной специфики;
· СКМ вне зависимости от своей должности, области деятельности, организационно-правовой формы и масштаба компании, в которой он работает, соблюдает нормы настоящего Кодекса;
· члены профессионального сообществадобровольно принимают обязательство о соблюдении норм данного Кодекса.
СКМ как гражданин:
· неукоснительно соблюдает требования действующего трудового и иного законодательства РФ в полном объеме, а при отсутствии применимого законодательства руководствуется принципом «не навреди работнику, работодателю, обществу»;
· в случаях возможного несоблюдения работодателем требований трудового и иного законодательства РФ использует все способы информирования работодателя о возможных последствиях;
· в своей профессиональной деятельности принимает или готовит проекты решений, руководствуясь принципом социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.
СКМ как представитель работодателя:
· применяет практику найма, перевода, увольнения работников, исключающую дискриминацию по признаку возраста, пола, гражданства, национальности, расы, религии, в строгом соответствии с российским законодательством;
· обеспечивает равные возможности для развития, профессионального роста и продвижения по служебной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь стратегическими целями компании;
· обеспечивает каждому работнику возможность участия в социальных программах компании в соответствии с действующими в ней локальными нормативными актами;
· развивает, совершенствует и поддерживает комфортный морально-психологический климат в компании, корпоративную культуру;
· обеспечивает тщательное и объективное рассмотрение любых предложений, идей, требований, жалоб любого работника вне зависимости от должности и стажа работы в компании;
· по отношению к работникам, клиентам, поставщикам товаров/ услуг, контрагентам компании руководствуется принципом уважения человеческого достоинства; в работе проявляет честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость;
· предпринимает все возможные усилия для формирования положительного имиджа компании как работодателя.
СКМ как работник:
· стремится быть стратегическим партнером акционеров, собственников, менеджмента компании;
· стремится к достижению организационных целей компании и несет ответственность за качество и результаты своей работы;
· соблюдает баланс интересов работодателя и работников компании, является эффективным связующим звеном между работниками и менеджментом компании, находит решение, удовлетворяющее работодателя и работников;
· не использует в личных целях служебное положение, материальные и нематериальные активы/блага компании, конфиденциальную информацию о ее деятельности;
· стремится быть эталоном профессиональной компетентности;
· повышает свою квалификацию в соответствии с меняющимися рыночными отношениями и кадровыми технологиями; выполняет поставленные задачи, использую собственные компетенции и при необходимости профессиональную помощь экспертов.
Кейс
Оценка организационной культуры в ООО «Узоры»
| Особенности культуры | Существующая культура | Наличие соответствия | Ценности и нормы, провозглашаемые компанией |
| Отношение между персоналом и руководством | Руководители «другого поля ягоды», большая дистанция власти, недоверие к руководству, основанное на убеждении, что оно работает на себя | Полностью не соответствует | Взаимодействие на основе полного доверия и внимания к проблемам работников |
| Отношение к персоналу | Мы никого не держим | Полностью не соответствует | Внимание к интересам персонала, забота о его развитии |
| Отношение к высококвалифицированным работникам | Потребительское; внимание и забота проявляются лишь при угрозе перехода работника на другое место | Полностью не соответствует | Как к кадровой элите |
| Отношение к молодым специалистам | Нам нужна смена, способная заменить уходящих сотрудников, но это требует дополнительных затрат и усилий | Не соответствует | Молодые специалисты — будущее предприятия |
| Отношения между сотрудниками в коллективе | Коллектив сплочен за счет длительной совместной работы, некоторое отчуждение между молодыми работниками и ветеранами | Соответствует не полностью | Сплоченный коллектив, взаимопомощь и взаимовыручка |
| Преданность компании | Рассматривается с иронией,хотя у работников со стажем существует ностальгическая гордость былыми успехами | Соответствует не полностью | Воспринимается как должное |
| Интересы компании и интересы работников | Личные интересы ставятся выше интересов компании | Полностью не соответствует | Гармоничное сочетание интересов компании и работников |
| Информированность персонала | Информация частичная, неподтвержденная, недоступная для рядовых сотрудников | Полностью не соответствует | Обязательное периодическое информирование работников, привлечение к принятию решений и их реализации |
| Дисциплина | Основана на боязни наказания, особенно материального | Не соответствует | Самодисциплина, основанная на осознании значимости целей, в т.ч. личного благосостояния работника |
| Особенности культуры | Существующая культура | Соответствия | Провозглашаемые компанией |
| Отношение к работе | Источник получения средств к существованию | Полностью не соответствует | Источник саморазвития и совершенствования своих способностей и достижения желаемого уровня благосостояния |
| Отношение к материальному вознаграждению | Значимость материального вознаграждения занимает ведущие позиции в ценностной структуре работника | Полностью не соответствует | Воспринимается как закономерный результат работы, но не как ее главная цель |
| Отношение к качеству выполняемой работы | Работа должна выполняться качественно и в срок | Соответствует | Работа должна выполняться качественно и в срок |
| Отношение к самообразованию, повышению квалификации | Осознание необходимости, но отсутствие желания прилагать для этого усилия | Соответствует не полностью | Необходимый элемент профессиональной деятельности, основа личного успеха |
| Отношение к ответственности | Готовность брать ответственность, но дополнительная ответственность должна материально вознаграждаться | Соответствует не полностью | Готовность выполнять ответственные поручения как возможность проявить свои способности |
| Отношение к риску | Предпочтение работать по ранее отработанным схемам, нежелание что-либо менять | Полностью не соответствует | Готовность экспериментировать, применять на практике новые методы, подходы |
| Отношение к проявлению инициативы, творчества | Положительное, но за дополнительное вознаграждение | Соответствует не полностью | Инициатива и творчество в работе — основа высоких результатов |
| Отношение к карьере | Профессиональный рост тесно связан с расположением к сотруднику руководства | Полностью не соответствует | Профессиональный рост зависит от личных способностей, квалификации, профессионализма работника |
| Отношение к клиентам | Клиент — вынужденная досадная помеха. Такие большие запросы при таких низких расценках | Полностью не соответствует | Клиент всегда прав, мы уважаем интересы клиентов |
| Отношение к предназначению компании, к миссии | Это прерогатива начальства, миссия нужна для рекламы, а не для сотрудников | Полностью не соответствует | Миссия вдохновляет, помогает понять свое место в жизни, свое гуманное предназначение в мире |
Проанализируйте результаты оценки организационной культуры ООО «Узоры».
1. В чем, на ваш взгляд, основные проблемы сложившейся в компании культуры?
2. Как их можно устранить?
3. С чего бы вы начали свою работу?
4. Оцените, насколько представленные результаты характерны для вашей компании.
 |
Франция.
Французский народ живет в собственном мире, центром которого является Франция. Французы поглощены своей историей и склонны верить в то, что их страна задала стандарты демократии, справедливости, государственных и законодательных систем, военной стратегии, философии, науки, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни, и «умения жить». Они будут вести с вами дела, если у вас есть хорошие товары или если вы покупаете у них, но их позиция будет несколько снисходительна. Вы можете не говорить по-французски, можете показаться англофилом. В их глазах это не очень хорошее начало.
Вас не считают равным. Вы можете быть лучше или хуже, но вы -другой.
Для того чтобы добиться лучшего результата, имея дело с французами, нужно изучить их психологию и тактику, когда они вступают в коммерческие сделки. Они подходят к переговорам чисто по-французски, что включает в себя следующие моменты.
· Они приходят на встречу официально одеты, относясь к этой встречи как к официальному событию.
· Они используют обращение по фамилии и официальное предложение и рассаживаются в соответствии со статусом.
· Вежливость и официальность будет поддерживаться во время переговоров, если французы «руководят» им.
· В их аргументах преобладает логика, и они быстро будут «привязываться» к любому нелогичному высказыванию противоположной стороны.
· Их логичность будет приводить к пространному анализу всех обсуждаемых вопросов. Поэтому встреча может быть продолжительной и многословной.
· Они не предъявляют свои требования в начале встречи, но подводят к ним с помощью тщательно сконструированных логических обоснований.
· Они раскрывают свои намеренья позднее, в процессе переговоров (что другие люди, например американцы, расценивают как хитрость).
· Французы стараются выяснить цели и требования другой станы с начало переговоров.
· Французы подозрительно относятся к раннему установлению дружеских отношений при обсуждении и не любят обращения по имени, снятия пиджаков или обсуждения личных или семейных деталей.
· Они гордятся своей быстротой мышления, но не любят, но не любят когда их торопят в принятии решений. Переговоры для них не скорая процедура.
· Они редко принимают важные решения во время переговоров. Часто тот, кто принимает решения, отсутствует на встречи.
· Они будут затягивать обсуждения, так как относятся к нему как интеллектуальному процессу, во время которого знакомятся с другой стороной и, возможно, обнаруживаются ее слабости.
· Их цели долгосрочны; они стараются установить прочные личные взаимоотношения.
· Они не пойдут на уступки в переговорах, если их логика устоит.
· Если возникает тупиковая ситуация, они остаются не преклонными, но делают это не оскорбительно, просто вновь заявляют о своей позиции.
· Они всегда стараются быть точными. Французский язык облегчает эту задачу.
· Они могут быть несколько обидчивыми, если не чувствуют должного уважения или если не соблюдается протокол.
· Они восприимчивы и впечатлительны, но в итоге всегда осторожны.
· Они убеждены в своем интеллектуальном превосходстве над любой другой национальностью.
· Они часто уклоняются от повестки дня и подолгу говорят по ряду вопросов в произвольном порядке.
· Французы на самом деле разъясняют свои идеи в процессе тщательного обсуждения и еще не приняли решения о своей программе действий.
· Они будут увязывать эти переговоры с другими возможными для себя сделками.
· Личные взгляды влияют на их действия в интересах кампании.
· Другие члены их кампании на переговорах часто являются их близкими друзьями, коллегами по университету или даже родственниками.
· Стиль их коммуникации – экстравертивный, личностный, часто эмоциональный, но подчиненной логике.
Они прибывают на переговоры заранее хорошо информированными, но при этом смотрят на вещи сквозь французские «очки» и не видят международный контекст встречи. Иногда им мешает недостаточное знание иностранных языков.
Имея дело с французами, следует вести себя более официально. Всегда следует придерживаться логике, избегая интуитивного американского или ситуативного британского стилей поведения.
Если кто-то противоречит тому, что было им сказано даже несколько месяцев назад, француз поймает его на этом противоречии.
Следует стремиться к тому, чтобы «более человечно», так как французы, в конце концов, относятся к романским народам, несмотря на их логичность и точность. Они любят интенсивные разговоры и не жалеют на них времени. Если Вы не достаточно общительны, они потом назовут Вас «односложным собеседником».
Если вы хотите добиться успеха, то критикуйте англичан «это излюбленное занятие французов». Вам не нужно несправедливо нападать на кого-либо конкретно, просто покажите, что вы не целиком принадлежите к англосаксонскому лагерю. Французы не против, если вы задеваете их соседей - итальянцев и испанцев. Французы – дальновидные, проницательные мыслители, считающие, что у них имеются лучшие исторические перспективы, чем у большинства из нас. Как и все мы, они подвержены ошибкам в своих суждениях и склонны к предвзятости, но у них имеется огромный опыт в политике, войнах, в организации управления дома и за рубежом, в гуманитарных науках.
Хотя французы воспринимаются как эгоистичные защитники своей территории, нельзя исключать того, что они со своим старомодным упрямством и сопротивлением стремительной глобализации смогут когда-нибудь повести Европу к старым взглядам, ценностям и философии, которые так подсознательно лелеет. Диссидент Европы с успехом может стать ее моральной опорой. Во всяком случае, очевидное упрямство и отрицательные качества французов заслуживают того, чтобы присмотреться к ним более внимательно.
Германия.
Основными характеристиками немецкой деловой культуры являются: монохроносное отношение к времени, т.е. стремление завершить оду одну цепь действий, прежде чем перейти к другой; сильная убежденность немцев в том, что они на переговорах ведут себя честно и прямо; склонность к резкости и открытого выражения своего не согласия, а не к любезностям и дипломатии.
Немецкие компании – это традиционные, малоподвижные организации, обремененные руководством, системами и иерархическими ступенями. Иерархия обязательна, что часто приводит к чрезмерной почтительности перед непосредственным начальником и высшим руководством.
Немецкий босс – исключительная обособленная личность, обычно сидящая в большом офисе за закрытой дверью. Имея дело с немцами, следует помнить о том, что они могут быть особенно обидчивыми в этой области. Всегда старайтесь подбирать подходящего человека для каждого сообщения. Наступите немецкому бизнесмену на его «любимую мозоль», и он долго будет об этом помнить.
Немцы питают огромное уважение к имуществу и собственности. Солидным зданиям, мебели, автомобилям и хорошей одежде они придают большое значение, и будут стараться произвести на вас впечатление всеми этими вещами. Вы должны признать их великолепие и не боятся продемонстрировать им солидарность свою и своих служб и т.д.
Рекламируя немцам продукцию своей компании, следует, как можно больше уделять печатным изданиям. На немцев не производит впечатления яркая телевизионная реклама, ловкие лозунги или художественные иллюстрации. Они ждут так же того, что ваш товар в точности будет соответствовать приложению к нему описание.
Немцы обладают собственным, особым стилем проведения встреч и переговоров, и вы можете обнаружить, что процедуры переговоров с крупными немецкими компаниями намного более формализованы, чем в вашей стране. В общем на встречах с немцами следует принимать несколько более формальный подход и обращать внимание на следующие их особенности, на которые нужно реагировать соответствующим образом.
· Немцы дисциплинированны и приходят на встречу хорошо одетыми. От вас требуется то же самое.
· Они следят за соблюдением иерархии при рассаживании и за очередностью выступлений.
· Они хорошо информированы о том, что касается дела, и ждут от вас того же.
· Они приводят логически, зачастую тяжеловесные аргументы в доказательство своей правоты.
· Они часто продумывают ваши возможные контраргументы и готовы перейти к запасному варианту наступления.
· Они не легко отказываются от своих доводов или аргументов, но стремятся к поиску общей платформы. «Лобовое столкновение» с крупной немецкой компанией редко приводит к успеху.
· Они убеждены в том, что действуют более основательно, чем остальные, и не легко меняют свою позицию.
· Они «сегментируют» свои аргументы – каждый человек переговоров выступает по своей специальности. Они ждут с вашей стороны того же самого.
· Они не вмешиваются в замечание своих коллег и в целом демонстрируют хорошую команду работ. Можно обнаружить расхождение во мнениях между ними только по выражению их лиц или по их телодвижениям.
· Они любят возвращаться к делам снова, поскольку стараются исключить возможность разногласий в дальнейшем. Вам следует проявить терпение.
· Они не любят когда их торопят.
· Они рассчитывают на принятие решений в рамках встреч, но всегда соблюдают осторожность.
· Они, как правило, выполняют то, о чем договорились на словах.
· Если вы продаете им что – нибудь, они будут настойчиво спрашивать вас о том, что составляет сильную сторону немецких товаров, например о качестве товаров, датах поставки и конкурентной цене. Будьте готовы к этому.
· Они ожидают в итоге, договорится об очень хорошей цене для себя.
· Они будут настойчиво искать недостатки в ваших товарах или услугах и открыто критиковать вас за то, что не выполнили свои обязанности.
· Они сами могут быть очень чувствительными к критике в свой адрес, поэтому вы должны делать по возможности все, чтобы не смутить их, даже не преднамеренно.
· Обращайтесь к ним только по фамилии и демонстрируйте уважение к их знаниям. В Германии много докторов наук.
· Не прибегайте к юмору или шуткам во время деловых встреч. Бизнес – это серьезное дело.
· Они тщательно записывают все свои замечания и на следующий день приходят хорошо подготовленные к встречи.
· Немцы, как правило, обладают хорошими способностями к языкам, (особенно английскому и французскому), но часто страдают от не знания иностранных культур. Они любят говорить на немецком где только возможно.
· Они как правило убеждены, что немцы – самые честные, надежные и искренние люди в мире, и остаются такими в деловых переговорах.
В своей серьезности они стараются быть законопослушными, дисциплинированными гражданами. Немцы стараются не совершать ошибок и в общем преуспевают в этом. Если вы допустили ошибку, они скажут вам об этом. Они не имеют пристрастия к анекдотам и остротам, они ищут глубокой дружбы и любят прочувственные рассуждения о проблемах и тайнах жизни. Немец, как правило, преданный и верный друг, они так же, как и мы, хотят, чтобы их любили. Когда они видят, что англичанин, американец или француз – внешне беззаботные и остроумные - могут быть такими же непоколебимыми, как немец, то принимают это с радостью. Дружба с немцем, без сомнения, очень выгодное «вложение капитала».
Италия.
Итальянцы – очаровательный и умный народ, и Европа находится в огромном долгу перед его культурой. Они коммуникабельны и сочетают в себе сверх острое восприятие с вездесущей гибкостью.
Итальянцы любят делится подробностями о своих семьях, о том, как они провели отпуск, своими надеждами, желаниями, разочарованиями, предпочтениями. Они по характеру нешовинистичны и не считают, что они заведомо лучше всех.
Такую скромность в оценке особенности нации, как в Финляндии и Италии, редко где еще встретишь. Сыграйте на этой их черте, откровенно обсуждая Италию.
Итальянцы в отличие от немцев не особенно чувствительны или обидчивы. Они признают критику в свой адрес и очень
гибки в общении. С ними можно говорить намного свободнее, чем с большинством из европейцев, но не переборщите с прямотой или резкостью. Они люди гибкие, но в то же время деликатные. Помните о том, что они в общении красноречивы, многословны, экспансивны и очень эмоциональны, - это их стиль. Они считают вас безжизненными и холодными. Дайте им почувствовать себя более комфортно, чаще используя мимику и жестикуляцию.
Итальянцы имеют несколько иное представление о времени, чем северяне и американцы. Они не приходят на назначенные встречи вовремя. Будьте готовы к тому, что вам придется прождать мин.15-45, прежде чем появится ваш итальянский партнер или пригласит вас в офис. Захватите с собой хорошую книгу или журнал. Кроме того, итальянцы иначе относятся и к пространству. Они привыкли к работе в тесноте, создает атмосферу командной работы. Они чувствуют себя комфортно на расстоянии 80см. Если вы увеличили это расстояние, они могут подумать, что вы их избегаете или вам физически не приятно их присутствие.
Итальянцы могут трогать вас за руки или за плечо или даже обнимать вас, если они настроены дружелюбно. После нескольких месяцев знакомства они могут расцеловать вас в обе щеки при встречи или расставании. Гибкость итальянцев в бизнесе часто может наводить на мысль, что они ведут себя «нечестно». Они не редко изменяют правила, нарушают или «обходят» законы и очень вольно интерпретируют отдельные соглашения, нормы и постановления. Помните о том, что это их стиль бизнеса, и у вас есть хороший шанс извлечь собственную выгоду из такой «гибкости».
Итальянцы часто задерживают выплаты, расплачиваются с опозданием. Что бы это не произошло, необходимо постараться договорится заранее о приемлемых для вас сроках оплаты и (или) строго оговорить возможность отложенных платежей. На встречах они не так строго придерживаются повестки дня, как северяне. Они перескакивают на пункты, которые должны быть рассмотрены позже, или вновь возвращаются к тем вопросам, которые вы считали уже решенными. Они разговаривают громко, возбужденно и подолгу. Часто говорят сразу несколько человек, и вы можете обнаружить, что одновременно проходят две-три микровстречи. Они не любят когда молчат более 5 секунд.
Многословие итальянцев и краткость северян представляет постоянную проблему при общении внутри компании, так как обе стороны желают добиться ясности, но одна из них делает это при помощи огромного количества слов, а другая ограничивает краткими сообщениями и замечаниями. Нужно добиться компромисса. Постарайтесь перенять у итальянцев их обтекаемость в обращении и чаще льстите им, чем вы обычно это делаете. Им это нравится. Открывайте двери перед женщинами, вставайте и садитесь, когда это положено по этикету.
Итальянцы на переговорах дружелюбны, дружелюбны и весьма гибки. Они менее прямолинейны и часто идут окольными путями. Итальянец может вспылить при обсуждении, какого – нибудь пункта, а минуту спустя превратиться в самого дружелюбного партнера. Итальянцы могут ссорится с друг другом за столом переговоров, а через несколько минут перед вами уже сплоченная команда. Каждый член их команды должен быть удовлетворен результатом переговоров.
Япония.
Поведение японцев объясняется исключительно историческими и географическими ограничениями, а так же обуславливающим мышлением языков, который сильно отличается от любого другого языка мира.
Всем известно, что компания в Японии – это святое. После того как служащие приняты на работу, они демонстрируют полную преданность своей компании, грань между жизнью и работой для них стирается. Их преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. Они неуклонно поднимаются по служебной лестнице в иерархическом обществе и полностью удовлетворены своим общественным положением на любой ее ступеньки. Их лояльность и работа без оглядки на часы гарантируют им продвижение по служебной лестнице до высоких должностей независимо от их производительности труда. Это часто создает проблемы в компаниях, стремящихся получению высокой прибыли.
Японцы на переговорах:
· Первый представитель японской компании, с которым вы вступаете в контакт (или он контактировал с вами), будет присутствовать на переговорах до их окончания.
· Японцы обычно ведут переговоры командой, члены которой имеют разную специализацию.
· Состав японской команды может изменяться или увеличиваться, так как они хотят, что бы вас узнало как можно большее число сотрудников их компании.
· Они обычно численно превосходят команду другой стороны.
· Их вопросы составляют основу процесса сбора информации. Они не собираются принимать решения сразу после того, как выслушают ваши ответы.
· Их решения будут приниматься на основе консенсуса, поэтому ни один из членов их команды не будут проявлять свою индивидуальность. Они используют имя своей компании или «мы», но никогда «я».
· Какой бы сильной не была их команда, они опять обращаются в свой центральный офис за инструкциями.
По этому ни одна решение не будет принято на первой встречи, а может быть, и на второй встрече.
· На вторую встречу почти неизменно приходят, новые люди, так как кто-нибудь из центрального офиса потребует «перепроверки».
· Вторая встреча проходит, на той же основе, что и первая, только вопросы будут задавать более глубокие.
· Гибкость проявляется более явно между встречами, когда они проконсультировались с центральным офисом.
· Они осторожны, искусно используют тактику затягивания и не спешат. Им нужно время, чтобы достичь согласия внутри своей команды.
· Их решения имеют долгосрочный характер.
· После того как японская компания приняла свое решение, их команда на переговорах ожидает от другой стороны быстрых действий и многие критикуют партнера, если тот медлит.
· На переговорах японцы неизменно вежливы, с пониманием относятся к проблемам других людей и умеют слушать.
· Они прекращают переговоры, если другая сторона ведет себя слишком грубо, нетерпеливо и не соблюдают протокол.
· Если они видят, что к ним относятся с большим уважением и предъявляют разумные требования, то могут пойти на очень сильные изменения своих требований.
· Они никогда не говорят «нет» не отвергают полностью аргументов собеседников и никогда не прекращают переговоры, пока в них преобладает гармония отношений.
· Иногда они могут привести на встречу очень важную персону (например бывшего министра).
· Они прибегают к услугам посредника, если смогут найти такого человека.
· Их стиль ведения переговоров неиндивидуалистичен. Он безличен и неэмоционален, хотя эмоции имеют для них значение (это просто скрывается). Вы должны им понравится, и они должны доверять вам от всего сердца, иначе сделке не бывать!
Французы как они есть
| Какими их видят Французский народ упрям, всегда придерживается мнения отличного от мнения других. Французы считают себя умнее остальных Они не любят говорить на иностранных языках, особенно на английском. Они мало знают о других странах и культурах и не интересуются ими. Они слишком эмоциональны. Они слишком любопытны, задают нескромные вопросы и лезут в чужие дела. Они слишком много говорят на встречах. Они не могут придерживаться повестки дня. Они придирчивы к мелочам. Они строят грандиозные планы. Они плохо работают в команде. Они не умеют расслабляться. Они торопятся критиковать других. Они предпочитают идеи фактом и не принимают решения в обычной прямой манере. Они циничны. Они не исправимо шовинистичны. Французы эгоистичны и мало думают о других. Им свойственно мессианство. | В действительности Они упорствуют в том, что считают верным, до тех пор, пока им не докажут, что они ошибаются. Верно: долговечность и великолепие их исторических достижений заставляют их пребывать в убежденности, что их миссия – цивилизовать Европу. Французский был когда – то признанным во всем мире языков дипломатии, и на нем много разговаривали на четырех континентах. Это клинически точный язык; многие иностранцы находят его так же прекрасным. Французский народ испытывает тоску от того, что утратил свои позиции по сравнению с английским. Англия была традиционным врагом Франции. Американский английский для французов звучит вульгарно, неинтеллектуально. Уроки истории в их образовательной системе в основном сосредоточены на истории Франции. Они не очень интернациональны в своем знании, но много знают об Азии Африке и обладают широкой эрудицией в изучении древних культур. Как и все представители романских народов, они повышают свой голос и жестикулируют, когда возбуждены, но редко отказываются от рациональности, хотя и не способны видеть достоинства других людей. Французский настолько точный язык, что трудно не проявлять личного отношения, когда разговариваешь на нем. Французы часто проявляют свое личное отношение, так как интересуются вами лично, но они обладают врожденной вежливостью, часто не замечаемой иностранцами. Для формулировки логического аргумента требуется больше времени, чем для интуитивного. По теории Декарта, необходимо формирование отдельных логических блоков. Французы так же любят учитывать каждый аспект обсуждаемого вопроса перед тем, как принять решение. Так как они ищут взаимосвязь между всеми пунктами переговоров, то чувствуют, что должны постоянно проверять их для получения сбалансированных решений. В целом они имеют четкое представление о том, что им нужно, и стараются все делать правильно. Действительно, они мыслят масштабно и ненавидят посредственность. Однако, наметив основные направления, они затем полностью переключаются на анализ деталей. Они большие индивидуалисты и не испытывают недостатка в самоуверенности. Это в сочетании (как правило) с хорошей образованностью пробуждает их действовать в одиночку. Внутри самой Франции эта черта уравновешивается сильной центральной властью. Им как людям подвижным, с большой силой воображения богатой культурой не легко расслабляться. Французам нравится порядок в мире. Они не могут пройти мимо того, что воспринимают как несправедливость, тупость или расхлябанность, и не колеблясь вмешиваются. Статистика может доказать все. Факты не всегда, то чем они кажутся. Что плохого в анализе идей? Вы не должны быть циниками, когда с одной стороны у вас – британцы, с другой – немцы, а на экране вашего телевизора – американцы. Мальро (Malraux) указывал на то, нации обычно действуют националистически и на них мало действует показной интернационализм. Социальная справедливость лучше всего достигает в стране, которая знает собственные корни. Это не правда. Мальро говорил далее, что Франция никогда не преуспевала, когда сражалась сама за себя Если же Французы сражаются за интересы человечества, они великолепны. Это верно. После назначения Мальро министром культуры Франции, он издал резолюцию о «расширении влияния» французской культуры. Остальному миру это пойдет на пользу. |
Японцы, какие они?
| Какими их видят Они держатся заносчиво. Они немногословны. Они оглушают вас молчанием. Они часто выглядят угрюмыми. Когда они улыбаются, это выглядит не искренне. Они говорят «да», когда подразумевают «нет». Никогда нельзя знать, что они думают на самом деле. Японцы ни когда не смотрят вам прямо в глаза. На переговорах они всегда сидят прямо и не расслабляются. Они засыпают на встречах. Они медлят в принятии решений и не отвечают на письма, факсы, если их торопят. Они никогда не принимают решения на встречах. Им не хватает индивидуализма, они ведут себя одинаково. На переговорах они говорят по-японски, и мы их не понимаем. Они часто выражаются туманно. Мы никогда до конца не уверенны в том, что они имеют в виду. Временами кажется, что их не интересует немедленная прибыль. На переговорах они ведут себя жестко, часто отказываясь менять свою позицию. Они часто ведут себя, как 12-летние дети. Они не любят иностранцев, считая себя высшей расой. Они легко сходятся с иностранцами. За границей, находясь в группах, японцы ведут себя шумно и плохо. Они стараются задобрить западных бизнесменов своими подарками. Они без особого уважения относятся к контрактам, предлагая спустя несколько месяцев возобновить переговоры. | На самом деле Исключительная робость мешает им начать разговор первыми. Это правда. Японцы не доверяют словам. Возможно так же, что они плохо владеют языком, на котором вы говорите. Молчание означает уважение к говорящему. В Японии большое счастье прячется под маской невозмутимости. Японцы часто улыбаются для того, чтобы вы чувствовали себя удобно. Будьте благодарны им за это; Если вы им не нравитесь, улыбка все же лучше, чем хмурый взгляд. Они не хотят обидеть вас выражением открытого не согласия или отказом. Сохраняя спокойствие и неподвижность черт лица, японцы не пытаются ввести вас в заблуждение; они действительно невозмутимы. В Японии «пялить глаза» на человека - признак невоспитанности. Японцы не любят сутулиться. Правильная осанка – признак вежливости. Не часто. Когда они закрывают глаза, это обозначает, что они внимательно вас слушают. Они не любят, когда их торопят. Им нужно договориться между собой. Японцы смотрят на переговоры как на процесс сбора информации или как на подходящий случай, для того чтобы заявить о своей позиции. Японцы предпочитают индивидуализмы командную работу и принятие решений в группе. Это же их родной язык! Кроме того, им бывает трудно сосредоточится, когда они долго говорят на иностранном языке. Японский язык расплывчат и неясен, и его не определенность переносится в английский перевод. Японские акционеры не торопят с дивидендами. Они мыслят долгосрочными категориями. Те же, кто жестко ведет переговоры, ведет их хорошо! Однако когда к ним относятся с уважением, они зачастую готовы пойти на изменение своей позиции. Генерал Макартур ошибся, сказав это и поверив в сказанное. Такое впечатление может сложиться от непонимания языка. Действительно, японцы считают себя уникальным народом, но они готовы учиться у других. В Японии очень хорошо относятся к иностранцам. Их гостеприимство не знает себе равных. Те японцы, которые мало общались с иностранцами, часто бояться вступать с ними в контакт, так как не знают как вести себя с ними. В Японии существует очень строгие правила общественного поведения. Оказавшись за границей, японцы освобождаются от этих норм, расслабляются и позволяют себе вольности. Кроме того, они плохо переносят спиртное. Это неправда. В Японии дарить подарки - это традиция, и она распространяется на иностранных гостей. Вы можете ответить любезностью на любезность. Они уважают устные договоренности и сам дух их достижения. Японцы желают проведения новых переговоров, когда меняются рынок или другие условия. |
Глоссарий
Адаптационный потенциал –– степень открытых возможностей индивида включаться в
новые меняющиеся условия (в т. ч. социальной) среды.
Адаптация работника –– процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой
деятельности и непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных
качеств работника. Адаптация работника может быть профессиональной,
психофизиологической, социально-психологической.
Адаптация работника социально-психологическая –– приспособление работника к
первичному трудовому коллективу, во взаимодействии с которым осуществляется
профессиональная и общественная деятельность работника. Связана с вхождением
(включением) нового работника в трудовой коллектив, с овладением им ценностями
корпоративной культуры.
Анализ как метод управления –– способ изучения объекта и субъекта управления,
характера их взаимодействия в управленческом процессе. Посредством анализа
раскрываются признаки, свойства, отношения каждого из них в отдельности, определяются
предметное содержание, механизмы взаимной связи, условия достижения цели управления.
В социальном управлении анализу подвергаются управленческие функции социального
прогнозирования и проектирования, социального планирования и социальной экспертизы,
социологических исследований.
Ассертивность –– гармоничное объединение свойств личности человека, проявление его
знаний о природе человека, умений и навыков общения, этически допустимого в конкретной
ситуации, проявление в форме конкретных действий мировоззренческой позиции
позитивной направленности. Ассертивность –– это способность организовывать свое
поведение; умение формулировать свои желания и требования, добиваться их
удовлетворения, «слышать» то, что хотят от вас окружающие, с уважением и любовью
относиться к себе. Ассертивно вести себя –– значит решать определенный вопрос или
проблему, осознавая и понимая других людей, вовлеченных в нее, не ущемлять их деловые
интересы, разумно и умело защищать интересы своей стороны. Человек, ведущий себя
ассертивно, способен четко и ясно сформулировать, о чем идет речь, какой ему видится
ситуация, что он о ней думает и как ее переживает. Его отличает позитивное отношение к
другим людям и адекватная самооценка. Всем своим существом он показывает, что ему
известно, насколько справедливо и выполнимо его требование, и у уважаемой им
противоположной стороны нет других интересов, нежели положительно решить вопрос. Он
достаточно уверен в себе, умеет слушать других и идти на компромисс; способен изменить
свою точку зрения под давлением аргументов; считает других людей порядочными, не
стесняется попросить об одолжении и, со своей стороны, готов оказать любезность. Для
ассертивного поведения характерно спокойствие, создается впечатление, что человек
расслаблен. Речь его должным образом выразительна и вразумительна, темп речи
равномерен, взгляд –– открытый; создает вокруг себя приятную атмосферу. От него исходит
уверенность, в т. ч. потому, что он хорошо ориентируется в сложившейся ситуации. Он
ничего не внушает себе заранее, умеет распознать манипуляцию и защитить себя от нее,
уважает моральные принципы в той мере, что не считает аморальное ассертивным.
Базисные (основные, первичные) потребности (primary needs) –– обычно врожденные
потребности, например, потребность выжить.
Биологические потребности –– потребности, которые должны быть удовлетворены для
выживания.
Бюрократический стиль управления –– приверженность менеджера к отжившим методам
и приемам работы; нежелание досконально знать дело и нести за него ответственность;
затягивание решения дела, создание волокиты; безынициативность, нацеленность на
указания сверху, мелочная опека в отношении подчиненных, ненужное, а подчас и вредное
вмешательство в их текущие дела; стремление перестраховать свою деятельность ссылками
и согласованиями.
Визуальная психодиагностика –– новая отрасль психологии кадровой работы, основанная
на изучении внешних характеристик и облика человека для проникновения во внутреннее
психологическое содержание личности. Включает физиогномику, хиромантию, графологию,
«телесные тесты» (анализ особенностей телосложения, мимики, жестикуляции, сна, еды,
формы рук, пальцев, ногтей) и др.
Власть и влияние –– отличие от представлений научного менеджмента, по которым
формально власть –– это неотъемлемый и единственный аспект эффективного менеджмента,
доказана возможность успешного применения других форм влияния, например, убеждения
или профессионального авторитета.
Имидж организации –– ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.
Основу имиджа организации составляют существующий стиль внутренних и внешних
деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика –– название,
эмблема, товарный знак.
Индивид –– понятие, обозначающее отдельное живое существо, отдельного человека –– в
отличие от социальной группы, коллектива, общества, социума. Индивид, рассматриваемый
как целостность, единство родовых, всеобщих характеристик и специфических признаков,
особенностей, –– синоним индивидуальности. Отсюда индивидуальный подход к работе с
персоналом, предполагающий учет особенностей каждого работника, выбор
соответствующих форм и методов воздействия, стимулирования профессиональной
деятельности, планирование карьеры и т. д.
Индивидуальность –– 1) человек, характеризуемый со стороны своих социально значимых
отличий от других людей; 2) своеобразие психики индивида, проявляющееся в чертах
характера, специфике интересов и др.
Интеллект –– (от лат. intellectus –– разумение, понимание, постижение) –– относительно
устойчивая структура умственных способностей индивида. В разных психологических
концепциях интеллект отождествляется с системой умственных операций, стилем и
стратегией решения проблем, эффективностью адаптации к различным обстоятельствам
жизни. Основной инструмент интеллекта –– мышление.
Качество трудовой жизни –– степень удовлетворения важных личных потребностей
работника через деятельность в организации.__
Коммуникации –– способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде
устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.
Компетентность –– степень выраженности присущего человеку профессионального опыта в
рамках компетенции конкретной должности; глубокое доскональное знание своего дела,
существа выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей, а также
соответствующих умений и навыков; совокупность знаний, позволяющих судить о чем-либо
со знанием дела; черта личности государственного служащего, менеджера, специалиста,
заключающаяся в способности правильно оценивать сложившуюся ситуацию, принимать в
связи с этим нужное решение и достигать практического или иного значимого результата.
Компетенция –– круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает
знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица,
общественной организации. Компетенция определяется законодательными и другими
нормативными актами, решениями местных представительных органов власти, уставами
организаций. Для персонала компетенция (впервые термин введен в научный оборот
В. Макелвилом в 1982 г.) представляет собой рациональное сочетание знаний и
способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладает
персонал данной организации.
Конформизм –– позиция личности, социальной группы, характеризующаяся податливостью,
приспособленчеством, некритическим, механическим восприятием стереотипа идей,
установок и следующих за этим поступков и действий. Конформизм –– следствие отсутствия
собственной позиции, подражания, неосмысленного следования за большинством, других
факторов и условий социальной жизни.
Концепция «человеческих отношений» –– теоретическое обоснование результатов
конкретных социологических исследований, осуществленных под руководством
американского социолога и психолога Э. Мейо в Хоторне (Хоторнские эксперименты).
Личность –– общественное «лицо» конкретного человека, общественный образ людей,
принадлежащих к какой-либо группе, классу и т. д. Сущность личности как общественного
«лица» конкретного человека –– его социальное качество, сформированное во
взаимодействии с социальной средой (его мировоззрение, взятое в единстве с социальным
поведением, а также общественный вес, влияние, косвенно оцениваемое его общественным
положением.
Менталитет –– особенности и индивидуального и общественного сознания людей, их
жизненные позиции, культура, модели поведения, обусловленные социальной средой,
национальными традициями и т. п. Менталитет свидетельствует о специфических чертах
социализации человека, его автономности и самобытности развития, суверенности как
субъекта общественной жизни.
Миссия организации –– глобальная цель, ради которой организована и существует
организация, смысл существования; основной внутренний фактор, определяющий все
задачи, которые ставятся перед менеджментом фирмы.
Морально-психологический климат в коллективе –– важнейшие признаки
благоприятного морально-психологического климата: 1) доверие и высокая
требовательность группы друг к другу; 2) доброжелательная и деловая критика; 3) свободное
выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; 4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права
принимать значимые для группы решения; 5) достаточная информированность членов
коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; 6) удовлетворенность
принадлежностью к коллективу; 7) высокая степень эмоциональной включенности и
взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства,
разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива; 8) принятие на себя ответственности
за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.
Моральный фактор –– моральное основание социального поведения, действий индивида,
группы, класса. В основе морального фактора лежит система воззрений на жизненное
назначение человека, охватывающая понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла
жизни.
Нормативная культура управления –– совокупность принципов, ценностей, норм
управленческой деятельности. Может влиять на неформальные группы, традиции, на
принятие решений в процессе управления. Совокупность указанных типов норм и ценностей
определяет содержание нормативного управления, которое расчленяется на три уровня:
1) оперативное управление; 2) стратегическое управление; 3) нормативное управление.
Нравственная надежность работника –– показатель нравственного развития,
характеризующий способность личности строить трудовую деятельность в соответствии с
социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе
безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности – человека, человеческой
жизни, здоровья и благополучия других людей.
Образ жизни –– обобщающее понятие, характеризующее формы и условия трудовой
деятельности людей, распределение производственных продуктов и их потребление.
Рассматривается применительно к различным социальным группам населения, нациям и
народностям.
Образ корпорации –– впечатление, которое организация оказывает на сотрудников,
клиентов и общественность в целом.
Организационная культура –– 1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной
организации. Организационная культура показывает типичный для членов данной
организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления,
ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; 2) система ценностей,
бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными
целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.
Ориентация межличностная –– методы (например, метод менеджерской сетки),
позволяющие определить, является ли работник более ориентированным на установление
позитивных отношений с людьми или на решение поставленных задач.
Литература
Основная литература
1. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: учебник / Э. Шейн. – СПб.: Питер,
2007. – 330 с.
2. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О.
Соломанидина. – М.: ИНФРА, 2007. – 623 с.
3. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах:
учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА, 2007.
4. Организационная культура: учебник / под. ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.
- 652 с.
5. Гончарова, Н.Е. Организационная культура: (конспект лекций в помощь студенту) /
Н.Е. Гончарова. - М.: Приор, 2007. – 207 с.
6. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: учеб. пособие. – М.: Логос, 2006. – 255 с.
Дополнительная литература
1. Субочев, Н.С. Генезис организационной культуры / Н.С. Субочев // Социально-гуманитарные знания. - 2006. - № 5. - с. 257-270.
2. Кузнецов, И.Н. Корпоративная этика : учеб. пособие / И.Н. Кузнецов. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2003.
3. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. - М.: Экономист, 2006.
4. Красовский, Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учеб. пособие / Ю.Д. Красовский. - ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 390 с.
5. Культура организации : проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул и др. -СПб.: Гуманистика, 2006. - 213 с.
6. Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. - Минск: Попурри, 2006.
7. Сурков, СА. Люди на работе: учебник по организационному поведению / С.А.
Сурков. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 302 с.
8. Крегер, О. Типы людей и бизнес / О. Крегер, Дж.М. Тьюсон. - М.: Астрель , 2005.
9. Иванов, М.А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов. - М. Альпина Бизнес Букс, 2006.
10. Льюис, Р. Деловые культуры в международном бизнесе / Р. Льюис. - М.: Дело, 2001.
11. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник / В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2007.
12. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала / К. Харский. - СПб.: Питер, 2003.
13. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2007,
14. Карташова, Л.В. Организационное поведение : учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. -М.: [Б.и.], 2006.-218 с.
15. Аксеновская, Л.Н. Ордерная модель организационной культуры / Л.Н. Аксеновская. -М.: Академический Проект, 2007.
16. Крымчанинова, М. Мифы управляют миром... и бизнесом // Управление персоналом. -2005. -№ 11.
17. Плотников, М.В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах // Общественные науки и современность. - 2006. - №3.
18. Ван Дик, Р. Преданность и идентификация с организацией / Р. ван Дик. - Харьков.: Гуманитарный центр, 2006.
19. Шапиро, С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании: учебно-практическое пособие / С.А. Шапиро. - М.: Гросс-Медиа, 2007.
20. Хачатуров, А.Е. Современный интеграционный менеджмент / А.Е. Хачатуров. – М.: Дело и Сервис, 2006.
21. Похлебкин, В.В. Словарь международной символики и эмблематики / М. Центрополиграф, 2004.
22. Чанько, А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. - 2005. - № 7.
23. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина. - СПб.: Питер, 2003.
24. Прохоров, А.П. Русская модель управления / А.П. Прохоров. - М.: ЗАО «Журнал-Эксперт», 2006.
25. Фей, К. Организационная культура и эффективность: российский контекст / К.Фей, Д. Денисон // Вопросы экономики. - 2005. - № 7.
26. Хачатуров, А.Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента / А.Н. Хачатуров, А.Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1.
27. Фэн, В. Организационная культура в России и Китае / В. Фэн, Н.Н. Покровская // Социологические исследования. - 2007. - № 4.
28. Зильберман, М. Консалтинг. Методы и технологии / М. Зильберман. - СПб.: Питер, 2007.
29. Элвессон, М. Организационная культура / М. Элвессон; пер. с англ. [науч. ред. П.К. Власова]. - Харьков.: Гуманитар. центр, 2005. - 458 с.
30. Асаул, М.А. Сравнительная оценка моделей организационной культуры управления в системе предпринимательства / М.А. Асаул, М.П. Ерофеев // Экономическое возрождение России. - 2006. - № 1 том.
31. Асаул, М.А. Методология формирования и развития организационной культуры управления в предпринимательских структурах // Экономическое возрождение России. - 2006. - № 1 том.
32. Баландина, Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 10.
33. Богатырев, М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления.-2005.-№ 1.
34. Боенко, Н.И. Специфика формирования российской организационной культуры // Проблемы современной экономики. - 2007. - № 1.
35. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2007. –
№ 16.
36. Грошев, И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности фирмы // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 7.
37. Гудкова, Т.В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности ее функционирования // Вестник МГУ. Сер. Экономика. - 2005. - № 6.
38. Девяткина, М. Организационная культура как необходимое условие повышения эффективности деятельности персонала // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 8.
39. 3вонова, Е. Культурная перестройка // Справочник по управлению персоналом. -2007.-№ 11.
40. Кравченко, К. Организационная культура промышленного предприятия // Человек и труд. - 2006. - № 6.
41. Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 4.
42. Николаева, Г. Организационная культура предприятия // Человек и труд. - 2006. - № 9.
43. Никулин, Д. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. -2005. -№ 7.
44. Никулин, Д.В. Тренинг - ритуал и технология формирования организационной культуры предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 4.
45. Риккуччи, Н. Социальный капитал организаций // Персонал - Микс. - 2005. - № 8-9.
46. Сельцовский, П.А. Кадры и безопасность // Социально-гуманитарные знания. - 2005. -№3.
47. Соломанидина, Т. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломанидина, В. Кишеня // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - Окончание. Начало в № 4. - 2005 г.
48. Стоянова, В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1.
Межотраслевой институт повышения квалификации
Организационная культура
Дата: 2018-12-21, просмотров: 279.
