Лекция 10. Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ)
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

 

Основы методики REJ

Микрософт разработал концепцию REJ, чтобы обеспечить структурный подход, который бы помог ИТ менеджерам связать информационные проекты с важными для бизнеса предприятия проблемами. Концепция REJ сочетает элементы популярных технологий оценки эффективности инвестирования в ИТ с элементами Microsoft Solution Framework (MSF) для обеспечения эффективности и быстроты процесса принятия решений по оценке эффективности инвестирования в ИТ.

Модель процесса включает 5 основных шагов:

Шаг 1. Анализ бизнеса. Команда проекта начинает оценку с определения проблем, существенных для собственников организации. Это необходимо, что увязать ИТ-решения с критическими для успеха компании проблемами. Такая увязка позволяет провести оценку REJ более оперативно, так как фокусирует усилия команды только на факторах, критичных для достижения целей организации.

Шаг 2. Выбор решения. После проведения анализа бизнеса команда определяет процессы компании, в наибольшей степени связанные с Критическими Факторами Успеха компании (Critical Success Factors– CSF). Это позволяет описать решение в терминах улучшения критичных бизнес-процессов.

Шаг 3. Оценка выгод и затрат. Когда решение выбрано, команда оценивает выгод и определяет затраты, связанные с реализацией выгод. Выгоды и затраты сводятся в традиционную форму денежных потоков проекта.

Шаг 4. Определение рисков. Так как в начале проекта невозможно обладать полной информацией, каждый ИТ-проект сопряжен с риском. На этой фазе команда пытается определить и измерить неопределенность, возникающую при реализации проекта. Эта информация далее включается в технико-экономическое обоснование.

Шаг 5. Расчет финансовых метрик. Финансовые метрики компании включают дисконтированные и рассчитанные с учетом рисков денежные потоки. Метрики включают чистую текущую стоимость (Net Present Value – NPV), внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return – IRR), экономическую добавленную стоимость (Economic Value-Add – EVA) и срок окупаемости. Когда вся информация собрана и проанализирована, команда производит технико-экономическое обоснование инвестиций. Технико-экономическое обоснование – это документ, обосновывающий потребность компании в осуществлении конкретной инвестиции в технологию.

 

Команда проекта

Модель команды REJ-проекта основывается на концепции о том, что лучшие решения по инвестированию в ИТ принимаются междисциплинарными командами. Такой подход объединяет экспертов по бизнесу, ИТ и финансам в выработке комплексного подхода к инвестиционным решениям.

Команда работает вместе над разработкой технико-экономического обоснования. Хотя каждый член команды обладает особыми специальными знаниями, все заинтересованы в совместной работе на каждом шаге проекта. Следующие роли являются принципиальными для проведения успешного обоснования проекта по методике REJ:

1. Куратор проекта. Обеспечивает соответствие проекта потребностям компании. В идеале куратор проекта должен отвечать за принятие инвестиционного решения. Хотя куратор не обязательно должен быть вовлечен в проект на каждодневной основе, его главная цель – обеспечить команде доступ к нужным сотрудникам и ресурсам для выполнения REJ проекта.

2. Руководитель проекта. Несет ответственность за управление проектом и подготовку технико-экономического обоснования. Так как многие компании не обладают специальными знаниями по выполнению REJ-обоснований, эту роль часто выполняет внешний сотрудник. Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками управления проектами и эффективных коммуникаций. Руководитель проекта обеспечивает четкое разделение ролей и обязанностей в команде и нацеленность на общий результат.

3. Бизнес-архитектор. Направляет команду в области определения стратегических целей и Критических Факторов Успеха компании, а также определяет бизнес-процессы, которые с наибольшей вероятностью получат выгоды от внедрения решения. Желательно, чтобы бизнес-архитектор имел опыт работы в области технологии производства или моделирование бизнес-процессов.

4. ИТ-архитектор. Направляет команду в области определения того, как предлагаемое ИТ-решение улучшает бизнес-процессы, определенные бизнес-архитектором, и описывает каким образом технология обеспечит достижение специфических целей бизнеса. ИТ-архитектор должен разбираться в ИТ-технологиях и быть в состоянии связать конкретные технические возможности с потребностями бизнеса.

5. Финансовый аналитик. Обеспечивает команду аналитическими навыками, гарантируя, что отчеты о движении денежных средств отражают реальную картину процесса инвестирования. Желательно, чтобы финансовый аналитик имел опыт управления бизнесом.

 

Процесс осуществления REJ – Шаг 1: Анализ Бизнеса

Проект REJ-оценки начинается с выработки понимания проблем, важных для бизнеса. Цель этого – убедиться, что любое инвестиционное решение в области ИТ находится в соответствии с бизнес-целями компании.

Команда проекта анализирует бизнес-планы, стратегические планы, проводит анализ цепочки ценности компании и может напрямую проводить опросы собственников и высшего менеджмента. Таким образом, команда определяет:

- Критические Факторы Успеха (CSF) компании;

- стратегии, которые компания использует для достижения CSF;

- метрики, называемые также Ключевыми Индикаторами Эффективности (Key Performance Indicators – KPI), с помощью которых организация измеряет достижение целей.

Такой подход имеет несколько преимуществ:

Быстрота анализа. Команда фокусирует усилия на том, как лучше помочь организации в достижении CSF. Она рассматривает только те бизнес-процессы компании, которые имеют наибольшее влияние на стратегию.

Увеличение ценности. Компания получает информацию для выявления незадействованных процессов или ключевых шагов, которые могут быть связаны для создания большей ценности.

Соответствие. Команда работает только с бизнес-процессами, которые оказывают наибольшее влияние на CSF, таким образом, предлагаемое решение с большей вероятностью будет соответствовать ключевым потребностям собственников.

Команда сводит результаты анализа в таблицу соответствия (табл. 10.1).

Когда вся информация собрана, производится отбор бизнес-процессов, которые с наибольшей вероятностью повлияют на Критические Факторы Успеха компании. Часто для того, чтобы определить такие бизнес-процессы, требуется проведение анкетирования конечных пользователей. Однако во многих компаниях для ключевых бизнес-процессов разработаны карты процессов (в той или иной форме), которые могут быть использованы на этом шаге.

После определения бизнес-процессов, влияющих на CSF, команда объединяет их в родственные группы, чтобы понять, какие бизнес-процессы могут быть улучшены при использовании предлагаемого ИТ-решения.

 

Таблица 10.1 – Таблица соответствия

Собственник Критический фактор успеха Стратегия Ключевой индикатор эффективности
Генеральный директор (CEO) Увеличение выручки Увеличение перекрестных продаж Средний объем продажи
Директор по производству (COO) Снижение операционных издержек Увеличение производитель-ности бизнес-подразделений Выручка на 1 работника, выработка на 1 работника
Вице-президент по продажам (VP Sales) Увеличение торговой эффективности Улучшение доступа к информации, сокращения торгового цикла Выручка на 1 менеджера по продажам

 

Типичная группировка может использовать следующие критерии:

- бизнес-процессы, недостаточно использующие информационные технологии;

- бизнес-процессы с ограниченными или медленными информационными потоками;

- бизнес-процессы с чрезмерными информационными потоками.

Например, если «торговая эффективность» определена в качестве CSF, команда может определить бизнес-процессы, выполняемые отделом продаж, которые могут быть улучшены при внедрении информационных технологий:

- предоставление потребителям информации по продуктам;

- сведение вместе отдельных презентаций для пользователей;

- реакция на конкурсные предложения в режиме реального времени.

По итогам этапа анализа бизнеса команда определяет набор бизнес-процессов, для которых будут отбираться информационные технологии. Когда данная информация собрана, процесс оценки переходит на второй шаг.

 

Процесс осуществления REJ – Шаг 2: Выбор Решения

Для каждого бизнес-процесса, который был определен на этапе анализа бизнеса, команда должна определить, как процесс может быть улучшен с использованием информационных технологий. Затем для каждого процесса, который действительно может быть улучшен с помощью ИТ, определяется «реализующая функция». «Реализующая функция» это свойство или возможность технологии, которое делает достижимым запланированное улучшение бизнес-процесса. Если «реализующая функция» совпадает с возможностями ИТ-решения, решение будет увеличивать ценность для данного процесса. Для каждого случая соответствия команда разрабатывает отчет по ценности.

Команда далее использует причинно-следственный анализ для определения проблем, связанных с каждым бизнес-процессом. Например, команда определила бизнес-процесс «Обеспечить клиентов информацией о продукте» в качестве кандидата на усовершенствование. Она строит причинно-следственную диаграмму для выявления лежащих в основе проблем.

 

В приведенном выше анализе команда определяет «Изучить информацию о продукте» в качестве ключевого подпроцесса. В результате анализа выясняется, что менеджеры по продажам тратят не менее 50% своего рабочего времени на изучение цен, спецификаций и другой информации о продуктах. Расходование времени на эти процессы снижает количество времени, которое они тратят на звонки клиентам. Причинно-следственная диаграмма вскрывает базовые причины неэффективности, в данном случае расходование времени на изучение информации о продукте превращается в потерянное время на продажу продукта.

Команда решает, что «потерянное время на продажу продукта» может быть снижено путем автоматического обновления данных на компьютерах продавцов при их подключении к офисной сети.

Далее команда должна определить, какая технология позволит продавцам компании использовать эту возможность. Специалисты проводят анализ карты возможностей продуктов Microsoft и выясняют, что автоматическая синхронизация входит в состав возможностей Microsoft® Windows® 2000 Professional. Теперь команда может сформулировать заключение по ценности для данного процесса, например:

«Внедрив Windows 2000 Professional, мы сможем увеличить количество времени, которое менеджеры по продажам работают с клиентами, сократив время на изучение информации о продукте».

 

Ниже приведены некоторые наиболее часто встречающиеся «ключевые проблемы» бизнес-процессов:

Коммуникации. Могут ли все заинтересованные стороны обмениваться информацией?

Доступность. Существует ли информация в принципе? Может ли она быть извлечена где-либо в организации?

Доступ. Могут ли заинтересованные стороны своевременно найти нужную информацию?

Формат. Находится ли информация в виде, в котором она может быть легко интерпретируема?

Проблемы, связанные с процессами. Являются ли процессы по сути своей неэффективными? Можем ли мы объединить 2 или более процессов или связать между собой процессы так, чтобы повысить ценность для всех участвующих сторон? Можем ли мы, к примеру, оптимизировать (streamline) процессы?

Проблемы, связанные с людьми. Пользователи недовольны существующими решениями?

Команда далее обобщает результаты анализа в таблице процессов (табл. 10.2).


 

Таблица 10.2 – Обобщение результатов анализа процессов

Процесс Текущее состояние Желаемое состояние Реализующая функция Заключение по ценности Техническое решение
Изучение информации о продукте Продавцы тратят 50% времени на изучение информации Автоматическое обновление информации для продавцов Возможность синхронизировать информацию о продукте на компьютерах продавцов Автоматически обновляя информацию о продуктах, продавцы могут больше времени уделять продажам Автоматическая синхронизация
Подготовка презентаций Продавцы тратят слишком много времени на создание презентаций Продавцы могут загружать и обновлять презентации когда необходимо База данных презентаций, возможности автоматической кастомизации Автоматически подготавливая презентации, продавцы могут больше времени уделять продажам Microsoft Office Custom Wizard
Реакция на конкурсные предложения Продавцы могут потерять клиента, если не смогут ответить вовремя Позволяет продавцам отвечать на запросы цен в реальном времени Обеспечение актуальной информации о ценах через Интернет Подключая продавцов к Интернету, возможно обновление цен в реальном времени Виртуальная частная сеть (Virtual Private Network)


По окончании этой фазы команда должна согласовать заключения о ценности с собственниками, чтобы убедиться, что они достижимы. Собственники определяют заключения о ценности, наиболее важные для организации. Теперь команда готова перейти к шагу 3.

 

Процесс осуществления REJ – Шаг 3: Оценка Выгод и Затрат

Решение о том, чтобы инвестировать в то или иное ИТ-решение принимается на основе того, как это решение удовлетворяет потребности компании. Для коммерческих копаний оценивается, какую величину отдачи в денежном выражении получит компания. Для некоммерческих компаний часто оценивается сумма денег, которая может быть сэкономлена при внедрении ИТ-решения. В любом случае собственники должны иметь четкое понимание денежных потоков, связанных с реализацией предлагаемого проекта.

На 3 шаге команда оценивает выгоды и затраты от внедрения, и составляет отчет о движении денежных средств, который может использоваться высшим руководством для определения относительной эффективности инвестирования.

Большинство ИТ-менеджеров имеют хорошее понимание того, как отслеживать и измерять затраты. Однако измерить выгоды от инвестирования в ИТ может оказаться гораздо сложнее. Традиционно проекты внедрения ИТ измеряются путем оценки величины снижения трудозатрат при реализации проекта.

Такой подход может не давать результатов при оценке выгод для специфических категорий пользователей, например для работников умственного труда. Более взвешенный подход к оценке ценности может включать:

- увеличение производительного времени для работников умственного труда;

- снижение длительности производственного цикла;

- снижение уровня использования оборотного капитала;

- снижение затрат на поддержку инфраструктуры;

- снижение неопределенности и рисков производства;

- увеличение гибкости;

- снижение периодов оборота активов.

Команда начинает с анализа каждого заключения о ценности и определения того, как трансформировать его в измеримую выгоду для компании.

Например, компания определила потенциальное заключение о ценности как «Увеличение времени продаж на 50 процентов». Но что конкретно это означает в терминах денежных потоков? По меньшей мере удвоение эффективности работы отдела продаж, то есть эффект сравнимый с удвоением числа менеджеров по продажам без фактического найма новых людей.

Возвращаясь к нашему примеру, давайте предположим, что в компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый с годовой оплатой труда 50000 тыс. долл., включая комиссионные. Годовой бюджет отдела продаж, таким образом, составляет 5 млн. долл. в год (100*50000). Удвоение эффективности работы менеджеров будет эквивалентно приему дополнительных 100 менеджеров. В результате выгодой, которую получит компания, являются дополнительные 5 млн. долл. в год. Другим способом определить величину выгоды будет определение производительности труда на 1 менеджера по продажам и ее удвоение. В любом случае необходимо согласовать методику измерения с вице-президентом по продажам или с другим руководителем высокого уровня.

Затраты на ИТ делятся на 2 категории: расходы на внедрение системы и операционные расходы. Для оценки этих затрат существует несколько инструментов. Например, для калькуляции расходов на внедрение модель Прогнозного Моделирования Затрат (PCM) компании Meta Group может эффективно определять затратные составляющие, степень интеграции и итоговые затраты. Аналогично, операционные затраты может быть калькулированы с использованием плана счетов продуктов TCO Analyst или TCO Manager компании Gartner Group. Этот шаг дает информацию по первоначальным и текущим денежным оттокам за весь период предполагаемого срока использования ИТ-решения. Использование перечисленных инструментов дает компании преимущество, позволяя сопоставить ее затраты со среднеотраслевыми эталонными показателями (benchmarks).

После определения структуры выгод и затрат команда подготавливает предварительный отчет о движении денежных средств проекта. Этот отчет формирует основу для анализа эффективности инвестиций. Таблица 10.3 показывает типичный отчет о движении денежных средств проекта.

 

Таблица 10.3 – Отчет о движении денежных средств проекта

  Год 1 Год 2 Год 3
Затраты на внедрение (1200000) - -
Операционные издержки - (800000) (800000)
Выгоды - 5000000 5000000
Чистый денежный поток (1200000) 4200000 4200000

 

В конце этой фазы команда завершает составление Таблицы Соответствия, заключений о ценности и предварительных отчетов о движении денежных средств для предлагаемого ИТ-решения. Перед формированием итогового документа и презентацией технико-экономического обоснования команда должна также провести анализ рисков, связанных с реализацией проекта.

 

Процесс осуществления REJ – Шаг 4: Определение рисков

Риск это неотъемлемый фактор нашей жизни. Мы не можем обладать полной информацией до начала реализации проекта. На этой фазе команда должна определить ключевые области неопределенности в технико-экономическом обосновании.

Должны быть рассмотрены следующие категории риска:

1. Риск соответствия. Чем больше соответствие, тем меньше риск. Однако в некоторых случаях может быть необходимо внедрять решения, уровень соответствия которых трудно измерить (например, апгрейды инфраструктуры), но без которых достижение соответствия в будущем будет невозможно.

2. Риск внедрения. Вероятность того, что фактические расходы на внедрение превысят ожидаемые.

3. Операционный риск. Вероятность того, что фактические текущие расходы превысят ожидаемые.

4. Риск решения. Чем понятнее ИТ-решение и его влияние, тем ниже риск. Однако безрисковые проекты не всегда несут наибольшие потенциальные выгоды. Как говорят на Уолл Стрит, «Чем выше риск, тем выше прибыль». Риски, связанные с конкретными технологиями, входят в риск решения.

5. Риск выгод. Вероятность того, что выгоды проекта были оценены неправильно, или вероятность непредвиденных финансовых затрат. Например, если компания вынуждена нести дополнительные капитальные или текущие затраты, такой проект требует большего внимания менеджмента, или его результаты могут не быть достигнуты.

За исключением риск соответствия, каждая категория риска находит свое отражение в определенной статье отчета о движении денежных средств проекта. Риск соответствия оценивается иначе, так как он больше связан с решением «реализовывать/не реализовывать» проект.

Низкий риск соответствия. Проект должен иметь высокую вероятность влияния на Критические Факторы Успеха компании, а значит должен получить финансирование.

Высокий риск соответствия. Компания может выбрать не финансировать проект или найти разработчика, способного разработать требуемое ИТ-решение.

Как правило, ИТ менеджеры должны внимательно оценивать риск соответствия перед представлением технико-экономического обоснования высшему руководству.

Подход к оценке риска, рекомендуемый в методике REJ, состоит в фокусировании на потенциально высокорисковых областях проекта. Команда использует таблицы факторов риска для определения потенциальных рисков. Таблица факторов риска выдает количественное значение определенной категории риска по шкале от 1 до 5 (от высокого к низкому). Для каждого фактора с высоким уровнем риска команда пишет «рисковое заключение», где определяет вероятность и степень воздействия риска на предлагаемое решение.

 

Таблица 10.4 – Таблица факторов рисков

Тип риска Диапазон Рисковое заключение
Риск соответствия 1,0 Собственники согласны, что решение направлено на Критические Факторы Успеха
Риск внедрения 2,5 Некоторые факторы внедрения на данный момент неизвестны
Операционный риск 3,0 Необходима подготовка персонала для работы с данным решением
Риск решения 1,0 Решение соответствует заявленным потребностям компании. Решение может быть внедрено
Риск выгод 3,0 Некоторые выгоды возможно оценены недостаточно точно

 

После того, как риски подсчитаны, команда должна решить, как представить риски. Первый путь это скорректировать отчет о движении денежных средств в соответствии с рисками. Второй подход (таблица 10.4) – составить отдельную таблицу анализа рисков. Выбор подхода в значительной степени зависит от принятых в компании методов презентации.

 

Процесс осуществления REJ – Шаг 5: Расчет финансовых метрик

Финальная фаза методики REJ это составление технико-экономического обоснования. Технико-экономическое обоснование включает всю необходимую информацию в виде, оптимальном для принятия решения высшим руководством. После того, как рассчитаны финансовые метрики, команда подготавливает технико-экономическое обоснование в двух форматах:

1. Мультимедийная презентация (с использованием Microsoft PowerPoint);

2. Детальное описание (с использованием Microsoft Word).

Потенциал инвестиционного проекта или возврат на инвестиции (ROI) должны быть представлены в принятом в компании формате. Большинство компаний используют Чистую Текущую Стоимость (NPV) и Внутреннюю Норму Рентабельности (IRR) для оценки инвестиций. Другие возможные метрики включают Экономическую Добавленную Стоимость (EVA), срок окупаемости и Прибыль в Расчете на Акцию (EPS). Перед подготовкой технико-экономического обоснования команда должна согласовать используемые метрики с руководством.

Так как риски, описанные в предыдущем пункте, могут снижать выгоды или увеличивать затраты проекта, фактические NPV и IRR могут быть ниже. Некоторые компании учитывают риски путем увеличения ставки дисконтирования (требуемой доходности проекта) при анализе IRR.

Инвестиционные метрики рассчитываются на основании отчета о движении денежных средств. Например, в приведенном отчете о движении денежных средств NPV равен 509 тыс. долл., а IRR 71%. Оба показателя говорят о привлекательности данной инвестиции.


 




Глоссарий

 

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) (англ. Business Case) – обоснование какой-либо значительной статьи расходов. Включает в себя информацию о затратах, выгоде, вариантах реализации, сложностях, рисках и возможных проблемах.

Критический фактор успеха (КФУ) (англ. Critical Success Factor (CSF)) – фактор, который обязательно должен реализоваться для успешности ИТ-услуги, процесса, плана, проекта или другой деятельности. Для измерения достижения каждого критического фактора успеха используются ключевые показатели эффективности. Например, критический фактор успеха «защита ИТ-услуг при выполнении изменений» может быть измерен такими ключевыми показателями эффективности, как «уменьшение процентной доли неуспешных изменений», «уменьшение процентной доли изменений, приведших к инцидентам» и т.п.

Быстрое экономическое обоснование (англ. Rapid Econimic Justification, REJ) – это методология экономической оценки и измерений, которая помогает организациям внедрять IT-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений. Система направлена на увязку бизнес приоритетов и вложений в ИT.

Команда – временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта.

Microsoft Solutions Framework (MSF) – методология разработки программного обеспечения, предложенная корпорацией Microsoft. MSF опирается на практический опыт Microsoft и описывает управление людьми и рабочими процессами в процессе разработки решения.

Прибыль в расчете на акцию (англ. Earnings per Share, EPS) – финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.

Кастомизация (от англ. Customer – клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле – изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.

Куратор проекта – участник команды проекта. Обеспечивает соответствие проекта потребностям компании. В идеале куратор проекта должен отвечать за принятие инвестиционного решения.

Руководитель проекта – участник команды проекта. Несет ответственность за управление проектом и подготовку технико-экономического обоснования. Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками управления проектами и эффективных коммуникаций. Руководитель проекта обеспечивает четкое разделение ролей и обязанностей в команде и нацеленность на общий результат.

Бизнес-архитектор – участник команды проекта. Направляет команду в области определения стратегических целей и Критических Факторов Успеха компании, а также определяет бизнес-процессы, которые с наибольшей вероятностью получат выгоды от внедрения решения..

ИТ-архитектор – участник команды проекта. Направляет команду в области определения того, как предлагаемое ИТ-решение улучшает бизнес-процессы, определенные бизнес-архитектором, и описывает каким образом технология обеспечит достижение специфических целей бизнеса.

Финансовый аналитик – участник команды проекта. Обеспечивает команду аналитическими навыками, гарантируя, что отчеты о движении денежных средств отражают реальную картину процесса инвестирования.

 



Вопросы для самоконтроля

 

1. Дайте общую характеристику методике Быстрого Экономического Обоснования.

2. Расскажите про принципы формирования и состав команда проекта по методике REJ.

3. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 1 методики REJ – анализ бизнеса.

4. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 2 методики REJ – выбор решения.

5. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 3 методики REJ – оценка выгод и затрат.

6. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 4 методики REJ – определение рисков.

7. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 5 методики REJ – расчет финансовых метрик.

 


 

Тестовые задания

 

1. Методика Быстрого Экономического Обоснования включает следующие основные шаги:

А) анализ бизнеса

Б) расчет финансовых метрик

В) установление причинно-следственных связей

Г) оценка гибкости

 

2. Команда проекта Быстрого Экономического Обоснования должна включать:

А) бизнес-архитектора

Б) финансового аналитика

В) куратора проекта

Г) директора по информационным технологиям

 

3. На 1 шаге Быстрого Экономического Обоснования команда определяет:

А) критические факторы успеха компании

Б) ключевые индикаторы эффективности

В) выгоды и затраты проекта

Г) состав команды проекта

 

4. Наиболее часто встречающиеся «ключевые проблемы» бизнес-процессов согласно методике Быстрого Экономического Обоснования:

А) коммуникации

Б) доступ

В) клиенты

Г) финансы

 

5. Затраты на ИТ согласно методике Быстрого Экономического Обоснования включают:

А) расходы на внедрение системы

Б) операционные расходы

В) косвенные расходы

Г) затраты на обучение пользователей

 

6. Вероятность превышения фактических текущих расходов над плановыми в методике Быстрого Экономического Обоснования входит в:

А) риск соответствия

Б) риск решения

В) операционный риск

Г) риск внедрения

 

7. Понятие «реализующая функция» в методике Быстрого Экономического Обоснования означает:

А) свойство или возможность технологии, которое делает достижимым запланированное улучшение бизнес-процесса

Б) итоговый показатель, на основании расчета которого делается вывод о возможности инвестирования в решение

В) междисциплинарная комиссия, которая принимает окончательное решение о финансировании ИТ-проекта

Г) базовая рабочая операция, которая потребляет ресурсы и имеет хозяйственный результат

 

 


 



Лекция 11. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC)

Основы АВС

Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) – это специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы. Эта модель также переводит накладные расходы в прямые затраты, в отличие от обычной модели описания затрат.

Activity Based Costing в русской литературе нередко переводится как функционально-стоимостной анализ. Однако под функционально-стоимостным анализом изначально понимается «метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью ». Этот метод, развивавшийся в середине 20 века в России и США (как Value Analysis / Value Engineering ( VA/ VE)) используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг и технологий.

Также Activity Based Costing ( ABC) не следует путать с ABC-анализом ( ABC analysis), методом, позволяющим классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности, с использованием принципа Парето 80/20.

Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами.

Модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей.

Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов.

Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счёт более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей.

 

Суть метода АВС

В Activity Based Costing предприятие рассматривается как набор рабочих операций. Работы определяют специфику предприятия. Работы потребляют ресурсы (материалы, информацию, оборудование) и имеют какой-либо результат. Соответственно, и начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии. Это обычно проводится путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие, параллельно с расчетом потребления ими ресурсов. В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (или штучная работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая работа). Такая классификация затрат (работ) в АВС системах отталкивается от опытного наблюдения зависимости между поведением затрат и различными производственными событиями: выпуском единицы продукции, выпуском заказа (пакета), производством продукта как такового. При этом опускается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий – затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы). Первые три категории работ, а, точнее, затраты по ним могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.

Соответственно, с целью достижения оптимального анализа в АВС классифицируются и ресурсы: они подразделяются на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. К первым можно отнести сдельную оплату труда: работникам платят за то количество рабочих операций, которые они уже совершили; ко вторым – фиксированную заработную плату, которая оговаривается заранее и не привязана к конкретному количеству заданий. Такое разделение ресурсов дает возможность организовать простую систему для периодических отчетов о затратах и доходах, решающую как финансовые, так и управленческие задачи.

Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами. Приведем пример (для простоты объяснения эквивалентом ресурса будем считать статью затрат). В некоторых случаях статья затрат явно соответствует какой-либо работе.

«Заработная плата отдела снабжения» входит в стоимость рабочей операции «Снабжение». Но, например, «Аренда офисных помещений» должна быть распределена пропорционально потреблению работами «Снабжение», «Производство», «Маркетинг», и др. Очень часто бывает, что какой-либо ресурс не может быть соотнесен с рабочей операцией и, следовательно, тратится впустую.

Однако простого подсчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно АВС, рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – кост-драйвер.

К примеру, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться «Количество закупок»; для статьи «Настройка» - «Количество наладок».

Второй этап применения АВС заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге мы получаем сумму потребления конкретной работы конкретным продуктом. Сумма потребления продуктом всех работ является его себестоимостью. Эти расчеты составляют третий этап практического применения методики АВС.

Представление предприятия как набора рабочих операций открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяя проводить качественный оценку деятельности в таких сферах как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т. д.

Корпоративная стратегия подразумевает набор целей, которые хочет достичь организация. Цели организации достигаются выполнением ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполнения обеспечивает реконфигурацию бизнес-процесса предприятия для реализации корпоративной стратегии. АВС, в конечном итоге, повышает конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступной и оперативной информацией менеджеров на всех уровнях организации.

 

Использование метода АВС

Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, АВС) – это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ABC называются функциями (activities).

Цель ABC состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

Метод ABC работает по следующему алгоритму:

1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.

2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек.

Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оценивается в 250 тыс. долл. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 долларов на продукт. А если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 долл./продукт * 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников.

В ABC применяются два типа источников по отношению к распределению затрат:

1. Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций.

2. Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.

После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ABC-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ABC будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

- диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

- следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ABC одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

- как соотносится конечная продажная цена продукции с ABC показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ABC. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

 

Сравнение ABC и традиционных методов учета издержек.

Приведем три основные различия между ABC и традиционными методами (рис. 11.1):

Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ABC принято считать, что объекты затрат потребляют функции.

Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ABC применяются источники издержек на различных уровнях.

Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ABC ориентирован на процессы (функции).

 

 

 


Рисунок 11.1 – Основные различия между ABC и традиционными методами учета затрат

 

Направление стрелок разное, так как ABC дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ABC использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ABC – область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ABC с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

 

Традиционные методы – потребление ресурсов.

ABC – потребление функций.

Преимущества ABC-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно более рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.

Традиционные методы – количественные базы распределения затрат.

ABC – источники издержек разных уровней.

По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные:

Уровень единиц (Unity level). На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие. Соответствующее рабочее время будет считаться источником издержек для уровня единиц. Это количественный показатель, похожий на базу распределения затрат, использующуюся в традиционных методах учета.

Уровень партий (Batch level). Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера. Количественный показатель таких источников - как правило, количество партий.

Уровень продукта (Product level). Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. В качестве показателя используется, например, количество часов, необходимых на разработку продукта. Чем больше этот показатель, тем большие затраты распределяются на данный продукт.

Уровень предприятия (Facility level). Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.

Традиционные методы – структурная ориентация.

ABC – ориентация на процессы.

Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: «Что нужно делать?», так как о процессе им ничего не известно. Они владеют только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ABC дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

 

Преимущества и недостатки ABC по сравнению с традиционными методами

Преимущества

Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию продуктов;

в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается.

Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

Практика массового применения ABC показала, что использовать ABC в его общеизвестном виде очень трудоемко из-за чего затруднительно. Модель деятельности, разбитая до достаточно мелких работ, требует значительных усилий для постоянного поддержания её в актуальном (свежем) состоянии. Польза от этих усилий зачастую уступает затратам. То есть, ABC из идеологии бухгалтерской, непрерывной, перешёл в разряд одного из видов (методов) анализа деятельности, выполняемого периодически, от случая к случаю. А место постоянно используемого инструмента занял подход на основе сбалансированного набора показателей (Balanced ScoreCard (BSC)).

 

Расширение модели АВС – управление по видам деятельности

Основным расширением модели ABC является модель управления по видам деятельности (англ. ABM – Activity Based Management). ABC, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объектам затрат. Результатом такого проекта является постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему АВМ – это непрерывный процесс, объединяющий:

- ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ ценообразования;

- анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;

- анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;

- планирование ресурсов и источников поставок;

- оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;

- измерение производительности и сравнение ее с другими предприятиями;

- определение недостатка и избытка ресурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в частности, выделить приоритетные направления автоматизации.

В основе процессов АВМ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей. Для этого в рамках АВМ стоимостная модель функций дополняется новыми характеристиками, именуемыми в методологии АВМ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:

- добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);

- расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих расходов;

- степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска;

- затраты времени на действия и т.д.

Особую роль АВМ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаимосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес-процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса АВМ, обеспечивает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обеспечивает постоянное ранжирование бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления развития для предприятия. Соответствующая процедура называется бюджетированием по видам деятельности (ABB, Activity Based Budgeting). ABB включает в себя следующие расширения базовой модели ABC:

- достоверное сопоставление запланированных целей, представляемых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребностей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;

- распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достоверный прогноз затрат;

- определение избыточной мощности или пропускной способности ресурсов, вовлеченных в бизнес-процессы, вследствие чего удается сокращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;

- внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сходных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но сопоставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокращения затрат для менеджмента предприятия.

Совместное применение АВМ и АВВ вносит в процесс бюджетирования ИС еще один принципиальный момент – выравнивание подхода к внешним клиентам – заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традиционная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, становятся равноправными партнерами традиционных бизнес-подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повышает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к менеджменту последней. Повышение требований выражается в необходимости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов – капитала, времени и т.д.

 

Применение методов АВМ и АВВ для оценки ИТ-проектов

Многомерная модель АВМ позволяет непосредственно оценить воздействие бизнес-процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассматривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В таком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:

- средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки данных с точки зрения бизнес-пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информационных технологий (дисковое пространство, пропускная способность каналов и т.д.);

- средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддерживать информационные системы, уже установленные на предприятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;

- потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную способность ИС.

Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затраты, ИТ-проекты оказываются равнозначными любым другим инвестиционным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достижения первого приращения.

Данное соотношение не исчерпывается снижением издержек. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, например его географическим расширением. В этом случае модель АВМ, во-первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизнеса и ИТ-проекта, а во-вторых, позволяет оценить воздействие совместного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость предприятия.

Традиционный подход к анализу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как накладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финансовыми результатами бизнес-подразделений и результатами развития ИС. В АВМ подразделения, непосредственно занимающиеся основным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг – как клиенты бизнес-подразделений. Основными результатами такого изменения подходов являются:

- обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспечивающих таковые ИТ-проектов посредством рассмотрения и одобрения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес-проектов, необеспеченных со стороны ИТ;

- появление новой области, в которой финансовый результат ИТ-проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата одного или нескольких бизнес-проектов, требующих для своего обеспечения развития ИТ.

 

 


 



Глоссарий

 

Бюджетирование по видам деятельности (англ. Activity Based Budgeting, ABB) – подход к составлению бюджета, который сосредотачивается на том, чтобы идентифицировать затраты операций (функций), которые имеют место в каждой области бизнеса или организации, и определения, как эти операции касаются друг друга.

Кост-драйвер (англ. Cost driver) – управляющий фактор, то есть параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Драйвером может быть количество раз, которое выполняется операция (transaction driver) или длительность выполнения операции (duration driver).

Общехозяйственные работы (уровень предприятия) (англ. Facility level) – источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.

Пакетная работа (уровень партии) (англ. Batch level) – статья затрат (работа), расходуемая при производстве каждой выпускаемой партии продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера.

Продуктовая работа (уровень продукта) (англ. Product level) – статья затрат (работа), относящаяся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий.

Расчёт себестоимости по видам деятельности (англ. Activity Based Costing, ABC) – это специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы.

Управление по видам деятельности (англ. Activity Based Management, ABM) – непрерывный процесс управления на основе функций. В основе процессов АВМ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей.

Функция (деятельность, операция) (англ. Activity) – набор действий, предназначенный для достижения определенного результата. Деятельность, обычно, определяется как часть процесса или плана, и документируется в процедурах.

Штучная работа (уровень единиц) (англ. Unit level) – статья затрат (работа), расходуемая при производстве каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие.

Ресурс – количественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат.

 



Вопросы для самоконтроля

 

1. Расскажите об основах метода учета затрат по видам деятельности.

2. Расскажите про методику использования метода учета затрат по видам деятельности.

3. Проведите сравнение ABC и традиционных методов учета издержек.

4. Покажите преимущества и недостатки АВС по сравнению с традиционными методами.

5. Опишите расширение модели АВС – управление и бюджетирование по видам деятельности.

6. Расскажите о применении методов АВМ и АВВ для оценки ИТ-проектов.

 


 

Тестовые задания

 

1. Источники издержек в концепции ABC подразделяются на следующие уровни:

А) уровень единиц

Б) уровень продукта

В) уровень рынка

Г) уровень предприятия

 

2. В модели расчета себестоимости по видам деятельности кост-драйвер это:

А) индекс-измеритель выходного результата

Б) статья затрат

В) подразделение, осуществляющее затраты

Г) рабочая операция (работа)

 

3. Укажите правильные утверждения:

А) традиционные методы оценивают потребление ресурсов, а АВС – потребление функций

Б) традиционный учет ориентирован на структуру производства, а АВС ориентирован на процессы (функции).

В) традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ABC применяются источники издержек на различных уровнях

Г) традиционные методы используются бухгалтерские категории затрат, а АВС – денежные потоки

 

4. К преимуществам расчета себестоимости по видам деятельности относятся следующие:

А) более точное знание стоимости продукции

Б) большая ясность в отношении выполняемых функций

В) детализированный процесс описания функций

Г) необходимость наличия специальных программных средств

 

5. К недостаткам расчета себестоимости по видам деятельности относятся следующие:

А) модель часто устаревает в связи с организационными изменениями

Б) необходимость наличия специальных программных средств

В) источники издержек подразделяются на несколько уровней

Г) невозможность использования в качестве постоянного аналитического инструмента

 

6. Отличие концепции Управления по видам деятельности от стандартного АВС подхода заключается в следующем:

А) управление по видам деятельности это постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций

Б) управление по видам деятельности дополняет стоимостную модель функций новыми характеристиками – атрибутами

В) управление по видам деятельности разделяет источники издержек на несколько уровней

Г) управление по видам деятельности это специально адаптированная методика АВС для анализа внедрения ИТ-проектов

 

7. Методика, из-за меньших трудозатрат лучше подходящая как инструмент непрерывного анализа деятельности компании:

А) сбалансированная система показателей

Б) совокупная стоимость владения

В) экономическая добавленная стоимость

Г) совокупная ценность возможностей

 

 


 



Дата: 2018-12-21, просмотров: 903.