Содержание
Содержание. 3
Лекция 1. История развития ИТ и оценки эффективности ИТ. 4
Лекция 2. Управление сервисами и бизнес-процессы ИС. 21
Лекция 3. Классификация и особенности оценки эффективности различных типов информационных систем.. 45
Лекция 4. Использование методов инвестиционного анализа для оценки окупаемости ИТ-проектов. 66
Лекция 5. Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) 88
Лекция 6. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). IT Scorecard (BITS) 109
Лекция 7. Методика Экономической Добавленной Стоимости (Economic Value Added, EVA). 131
Лекция 8. Методика совокупной ценности возможностей (Total Value of Opportunities, TVO) 145
Лекция 9. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI). 159
Лекция 10. Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ). 172
Лекция 11. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) 191
Лекция 12. Бюджетирование ИТ. 211
Список использованных источников. 232
Глоссарий
ITIL (англ. IT Infrastructure Library – библиотека инфраструктуры информационных технологий) – библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий.
Аутсорсинг (от англ. Outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.
Бизнес-подразделение (англ. Business unit) – сегмент бизнеса, который имеет свои собственные планы, метрики, доходы и расходы. Каждое бизнес-подразделение владеет активами и использует их для создания ценности для заказчиков в форме товаров и услуг.
Бизнес-процесс – система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности (операций), достигающих значимых для организации результатов.
Информационная инфраструктура – все аппаратное и программное обеспечение, сети, инженерное обеспечение и т.п., необходимые для разработки, тестирования, предоставления, мониторинга, контроля или поддержки ИТ-услуг. Термин ИТ-инфраструктура включает в себя все компоненты информационных технологий, но не включает связанные с ними персонал, процессы и документацию.
ИТ-сервис – процесс предоставления пользователям ресурсов информационных технологий для обеспечения выполнения ими своих бизнес функций.
ИТ-служба (англ. – IT service provider – поставщик ИТ-услуг) – поставщик услуг, предоставляющий ИТ-услуги внутренним или внешним заказчикам
Лизинг (англ. Leasing – аренда) – долгосрочная (на срок от 6 месяцев) аренда машин, оборудования, транспортных средств, сооружений производственного назначения, предусматривающая возможность их последующего выкупа арендатором.
Операционная система (ОС) – (англ. Operating System, OS) – комплекс управляющих и обрабатывающих программ, которые, с одной стороны, выступают как интерфейс между устройствами вычислительной системы и прикладными программами, а с другой стороны – предназначены для управления устройствами, управления вычислительными процессами, эффективного распределения вычислительных ресурсов между вычислительными процессами и организации надёжных вычислений.
Платформа – замкнутый комплекс аппаратных н программных средств, выпускаемый одним производителем и несовместимый с аппаратным и программным обеспечением любого другого производителя.
Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business Process Reengineering, BPR) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.
Вопросы для самоконтроля
1. Опишите проблемы и характерные особенности оценки эффективности вложений в ИТ в 70-е г.г. 20 века.
2. Опишите процесс изменения ИТ-отрасли и характерные оценки эффективности вложений в ИТ в 80-х г.г. 20 века.
3. Расскажите о ситуации в ИТ-отрасли в настоящее время и современных тенденциях, влияющих на процесс оценки вложений в ИТ.
4. Опишите сущность и процесс создания методологии ITIL.
5. Охарактеризуйте основные принципы, которые были изложены в методологии ITIL. Каким образом они изменили подходы к оценке инвестиций в ИТ?
6. Расскажите об ИТ-сервисах. Каковы основные параметры ИТ-сервисов?
7. Какова роль ИТ-сервисов в управлении ИТ-инфраструктурой современной компании?
Тестовые задания
1. Назовите характерные особенности процесса внедрения информационных технологий в 70-80-х г.г. 20 века:
А) большое число производителей, выпускающих совместимое программное обеспечение
Б) высокая цена вычислительной техники
В) широкое использование лизинга
Г) широкие гарантийные обязательства поставщика, включая работоспособность аппаратной части информационной системы
2. С развитием компьютерной отрасли в 80-90 г.г. произошли следующие изменения:
А) удешевление вычислительной техники и расширение круга решаемых задач
Б) основной формой сбыта становится лизинг, а не продажа в собственность
В) единые комплексы, произведенные и установленные одним поставщиком, заменяются меньшими системами от независимых производителей
Г) в связи с возрастающими затратами на ИТ все решения о внедрении информационных систем принимаются высшим руководством компании
3. Проект ITIL представляет собой:
А) постоянно пополняющуюся библиотеку работ, описывающих передовую практику организации бизнес-процессов ИТ
Б) целостную систему взаимосвязанных бизнес-процессов, которые решают задачи автоматизации управления сложными системами
В) методику оценки стоимости использования информационной системы в компании
Г) комплексную методику стратегического управления организацией
4. Проект ITSM представляет собой:
А) постоянно пополняющуюся библиотеку работ, описывающих передовую практику организации бизнес-процессов ИТ
Б) целостную систему взаимосвязанных бизнес-процессов, которые решают задачи автоматизации управления сложными системами
В) методику оценки стоимости использования информационной системы в компании
Г) комплексную методику стратегического управления организацией
5. Основные выводы, которые были сформулированы на основе проекта ITIL, включают:
А) основная задача информационной службы – сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры
Б) информационная служба обслуживает бизнес-подразделения, удовлетворяя потребности бизнеса
В) бизнес-подразделения потребляют не информационные системы, а услуги ИТ
Г) информационная служба является не вспомогательным, а основным бизнес-подразделением компании
6. Сервис ИТ характеризуется следующими параметрами:
А) доступность
Б) цена
В) качество
Г) поставщик
7. Уровень сервиса это:
А) период времени, в течение которого гарантируется устранение возникшей проблемы
Б) объем операций определенной категории в единицу времени
В) период времени, в течение которого информационная служба поддерживает сервис
Г) состав решаемых задач и набор средств для их решения
8. Производительность сервиса это:
А) период времени, в течение которого гарантируется устранение возникшей проблемы
Б) объем операций определенной категории в единицу времени
В) период времени, в течение которого информационная служба поддерживает сервис
Г) состав решаемых задач и набор средств для их решения
9. Наиболее развитая модель бизнес-процессов информационной службы на основе ITIL называется:
А) ITSM
Б) CRM
В) ERP
Г) NPV
10. Основными элементами процесса управления являются:
А) планирование
Б) контроль
В) производство
Г) согласование
Глоссарий
ITSM (англ. IT Service Management – управление ИТ-услугами) – подход к управлению и организации ИТ-услуг, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса. Управление ИТ-услугами реализуется поставщиками ИТ-услуг путём использования оптимального сочетания людей, процессов и информационных технологий.
Аппаратное обеспечение (англ. Hardware) – электронные и механические части вычислительного устройства, входящие в состав системы или сети, исключая программное обеспечение и данные (информацию, которую вычислительная система хранит и обрабатывает). Аппаратное обеспечение включает: компьютеры и логические устройства, внешние устройства и диагностическую аппаратуру, энергетическое оборудование, батареи и аккумуляторы.
База данных (БД) – представленная в объективной форме совокупность самостоятельных материалов, систематизированных таким образом, чтобы эти материалы могли быть найдены и обработаны с помощью компьютера.
Инцидент (англ. Incident) – незапланированное прерывание или снижение качества ИТ-услуги. Сбой конфигурационной единицы, который еще не повлиял на услугу, также является инцидентом, как, например, сбой одного диска из массива зеркалирования.
Конфигурация (англ. Configuration) – общий термин, используемый для описания группы конфигурационных единиц, которые функционируют совместно для предоставления ИТ-услуги или определённой её части. «Конфигурация» также используется для обозначения настроек параметров одной или нескольких конфигурационных единиц.
Проблема (англ. Problem) – неизвестная первопричина одного или нескольких инцидентов.
Программное обеспечение (ПО) (англ. Software) – все или часть программ, процедур, правил и соответствующей документации системы обработки информации.
Служба технической поддержки (техподдержка) (англ. Technical Support, Helpdesk, Service Desk) – сервисная структура, разрешающая проблемы пользователей с компьютерами (как аппаратным, так и программным обеспечением) и оргтехникой. Важная функциональная составляющая ITIL, позволяющая выявить проблемные участки инфраструктуры ИТ, оценить эффективность работы подразделения ИТ.
Сбой (англ. Failure) – потеря способности функционировать в соответствии со спецификацией или предоставлять требуемый результат. Этот термин может быть использован по отношению к ИТ-услугам, процессам, деятельности, конфигурационным единицам и т.п. Сбой часто служит причиной инцидента.
Соглашение об уровне сервиса (СУС) (англ. Service Level Agreement (SLA)) – соглашение между поставщиком ИТ-услуг и заказчиком. Соглашение об уровне услуг описывает ИТ-услугу, документирует целевые показатели уровня услуги, указывает зоны ответственности сторон – поставщика ИТ-услуг и заказчика. Одно соглашение об уровне услуг может распространяться на множество ИТ-услуг или множество Заказчиков.
Транзакция (англ. Transaction) – изменение в состоянии, соответствующее перемещению ИТ-услуги или конфигурационной единицы из одной стадии жизненного цикла к следующей стадии.
Вопросы для самоконтроля
1. Расскажите о модели ITSM. Перечислите основные элементы модели.
2. Перечислите основные принципы ITSM.
3. Опишите процесс анализа потребностей бизнеса.
4. Опишите процесс разработки стратегии развития ИТ
5. Опишите процесс управления клиентами.
6. Опишите процесс планирования сервисов.
7. Опишите процесс управления качеством сервиса.
8. Опишите процесс управления доступностью.
9. Опишите процесс планирования ресурсов.
10. Опишите процесс управления затратами.
11. Опишите процесс управления инцидентами.
12. Опишите процесс управления операциями.
13. Опишите процесс управления проблемами.
14. Опишите процесс разработки и тестирования сервисов.
15. Опишите процесс ввода сервисов в эксплуатацию.
16. Опишите процесс управления изменениями.
17. Опишите процесс управление конфигурациями.
Тестовые задания
1. К основным принципам ITSM относятся:
А) цели бизнеса утверждаются в качестве основного критерия выбора ИТ-решения и его архитектуры
Б) поддержка моделей процессов и организационной структуры определяет набор технологических решений
В) управление сервисами ИТ фокусируется на проактивных мерах, то есть мерах, предупреждающих перерывы в сервисах ИТ
Г) внедрению информационных систем должен предшествовать реинжиниринг соответствующих бизнес-процессов
2. Прогнозирование потребностей потребителей и доведение до пользователей содержания сервиса входит в:
А) процесс управления клиентами
Б) процесс разработки стратегии развития ИТ
В) процесс планирования ресурсов
Г) процесс управления затратами
3. Отслеживание фактических затрат в разрезе сервисов и расчет внутренних цен на услуги информационной службы входит в:
А) процесс управления клиентами
Б) процесс разработки стратегии развития ИТ
В) процесс планирования ресурсов
Г) процесс управления затратами
4. Определение вклада информационной службы в создание стоимости компании и разработка бизнес-плана информационной службы входит в:
А) процесс управления клиентами
Б) процесс разработки стратегии развития ИТ
В) процесс планирования ресурсов
Г) процесс управления затратами
5. Процесс планирования ресурсов включает в себя следующие функции:
А) управление безопасностью
Б) управление устойчивостью
В) управление пропускной способностью
Г) управление уровнем сервисов
6. Под инцидентом в концепции ITSM понимается:
А) любое событие, не являющееся частью нормального функционирования сервиса
Б) процедура одобрения запроса на изменение информационной системы
В) процесс тестирования готовности информационной системы к промышленной эксплуатации
Г) план сертификации аппаратуры и программного обеспечения
7. Функции прогнозирования затрат и выручки, разработки бюджета сервиса, калькуляции и выставления счетов относятся к процессу:
А) управления затратами
Б) управления устойчивостью
В) управления качеством сервиса
Г) управления ресурсами
8. Функции оценки требований пользователей к сервисам, согласование и документирование соглашения об уровне сервиса относятся к процессу:
А) управления затратами
Б) управления устойчивостью
В) управления качеством сервиса
Г) управления ресурсами
9. Соглашение об уровне сервиса это:
А) специфический документ, согласовывающий специфические требования к составу и параметрам сервисов информационной службы
Б) бизнес-план развития информационной службы компании
В) определение сегментов «рынка» сервисов информационной службы и анализ альтернативных решений
Г) методика ценообразования и выставления счетов за услуги информационной службы
10. Helpdesk это:
А) служба обработки обращений пользователей с целью устранения инцидентов
Б) справочная служба компании
В) комиссия, создаваемая для принятия решения о целесообразности инвестирования в ИТ проект
Г) справочное окно
Глоссарий
CRM (англ. Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) – модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.
ERP (англ. Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов предприятия) – организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности.
ERP-система – конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.
PDM (англ. Product Data Management – система управления данными об изделии) – организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии. PDM-системы являются неотъемлемой частью PLM-систем.
PLM (англ. Product Lifecycle Management – управление жизненным циклом изделия) – технология управления жизненным циклом изделий. Организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии и связанных с ним процессах на протяжении всего его жизненного цикла, начиная с проектирования и производства до снятия с эксплуатации.
PRM (англ. Partner Relationship Management – управление взаимоотношениями с партнерами) – объединяет набор систем, обеспечивающих повышение эффективности процессов взаимодействия с партнерами в области продаж, маркетинга, поставок и обслуживания за счет интеграции различных аспектов партнерской деятельности в единую систему.
Бизнес-анализ, бизнес-аналитика (англ. Business Intelligence, BI) – программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и её окружении.
Система автоматизированного проектирования (САПР, CAD/CAM/CAE) – автоматизированная система, реализующая информационную технологию выполнения функций проектирования, представляет собой организационно-техническую систему, предназначенную для автоматизации процесса проектирования, состоящую из персонала и комплекса технических, программных и других средств автоматизации его деятельности.
Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-система) – прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.
Управления цепочками поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) – организационная стратегия и прикладное программное обеспечение, предназначенные для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения. SCM-системы охватывает весь товарный цикл: закупку сырья, производство, распространение товара.
Хранилище данных (англ. Data Warehouse) – предметно-ориентированная информационная база данных, специально разработанная и предназначенная для подготовки отчётов и бизнес-анализа с целью поддержки принятия решений в организации.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте классификацию информационных систем по архитектурным стилям.
2. Опишите особенности автоматизации проектно-конструкторских работ (CAD/CAM/CAE). Дайте характеристику параметров оценки эффективности внедрения.
3. Опишите особенности внедрения систем управления жизненным циклом изделия (PLM/PDM). Дайте характеристику параметров оценки эффективности внедрения.
4. Опишите особенности внедрения систем управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами (CRM/PRM). Дайте характеристику параметров оценки эффективности внедрения.
5. Опишите особенности внедрения систем управления цепочками поставок (SCM). Дайте характеристику параметров оценки эффективности внедрения.
6. Опишите особенности внедрения систем управления знаниями (Knowledge Management). Дайте характеристику параметров оценки эффективности внедрения.
Тестовые задания
1. В соответствии с архитектурными стилями выделяется пять основных групп информационных систем:
А) приложения, обслуживающие большое количество транзакций
Б) операции в реальном времени
В) аналитические приложения, бизнес-аналитика, поддержка принятия решений
Г) ERP-системы
2. К приложениям, обслуживающим большое число транзакций, можно отнести:
А) банковские системы
Б) системы управления взаимоотношениями с клиентами
В) диспетчерские системы аэропорта
Г) биллинговые системы
3. К корпоративным и обслуживающим приложениям можно отнести:
А) банковские системы
Б) системы управления взаимоотношениями с клиентами
В) ERP-системы
Г) корпоративный портал компании
4. Общепринятое международное обозначение систем, предназначенных для проведения различных видов инженерных расчетов
А) CAD
Б) CAM
В) CAE
Г) PDM
5. К результатам внедрения CAD/CAM-систем можно отнести:
А) сокращение сроков проектирования
Б) сокращение времени ввода изделия в производство
В) снижение материальных затрат
Г) повышение эффективности финансового планирования
6. К результатам внедрения CAD/CAM-систем можно отнести:
А) сокращение сроков проектирования
Б) сокращение сроков подготовки изделия
В) снижение материальных затрат
Г) повышение эффективности финансового планирования
7. К результатам внедрения ERP-систем можно отнести:
А) сокращение запасов
Б) повышение производительности труда
В) повышение качества продукции
Г) сокращение времени вывода продукции на рынок
8. К результатам внедрения систем управления цепочками поставок (SCM) можно отнести:
А) уменьшение стоимости и времени обработки заказа
Б) сокращение сроков проектирования
В) повышение эффективности финансового планирования
Г) оптимизация портфеля финансовых инструментов
9. К результатам внедрения CRM-систем можно отнести:
А) сокращение отклонения от графика поставки
Б) исключение недопустимых заказов
В) сокращение времени вывода продукции на рынок
Г) повышение производительности труда
10. К результатам внедрения систем управления знаниями можно отнести:
А) повышение эффективности финансового планирования
Б) повышение качества продукции
В) снижение материальных затрат
Г) результат внедрения таких систем нельзя количественно оценить
Глоссарий
Амортизация, обесценение, износ (англ. Depreciation; Amortization):
в широком смысле – бухгалтерская и налоговая концепции, используемые для оценки потери величины стоимости активов с течением времени;
в узком смысле – списание балансовой стоимости основных фондов.
Внутренняя норма доходности (ВНД) (англ. Internal Rate of Return, IRR) – это процентная ставка, при которой чистая приведённая стоимость (NPV) равна 0.
Дисконт – разница между заданной стоимостью в будущем и ее современной величиной.
Дисконтированный денежный поток – будущая стоимость ожидаемых денежных поступлений и выплат на конкретную дату.
Инвестиции – денежные средства, имущественные и интеллектуальные ценности, направляемые на создание новых компаний, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих, приобретение недвижимости, ценных бумаг и других активов с целью получения прибыли и иного положительного эффекта.
Инвестиционный проект – это последовательность действий, связанных с обоснованием объемов и порядка вложения средств, их реальным вложением, введением мощностей в действие, текущей оценкой целесообразности проекта и итоговой оценкой результативности проекта по его завершении.
Период окупаемости (срок окупаемости) (англ. Payback Period, PP, PB) – период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции.
Проект – уникальный процесс, предполагающий координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.
Риск:
в широком смысле – возможность появления обстоятельств, обусловливающих неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели, нанесение материального ущерба, опасность валютных потерь;
в узком смысле – поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду.
Средневзвешенная стоимость капитала (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC) – методика расчета стоимости капитала как среднего значения цен каждого источника; показывает относительный уровень общей суммы расходов по обеспечению каждого источника финансирования.
Ставка сравнения (дисконтирования) – процентная ставка, используемая для перерасчёта будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости.
Чистая текущая стоимость (чистая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход, ЧДД ) (англ. Net Present Value, NPV) – это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведёнными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта).
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение инвестиций, инвестирования, инвестиционного проекта.
2. Расскажите о фазах инвестиционного проекта. Какие денежные потоки возникают на разных фазах?
3. Расскажите о концепции временной стоимости денежных средств.
4. Дайте характеристику различным способам выбора ставки сравнения проекта.
5. Опишите методику расчета и использования показателя срока окупаемости.
6. Опишите методику расчета и использования показателя чистой текущей стоимости.
7. Расскажите об особенностях определения доходов для различных типов ИТ-проектов.
8. Расскажите об особенностях определения инвестиционных затрат для различных типов ИТ-проектов.
9. Расскажите об особенностях определения текущих затрат для различных типов ИТ-проектов.
Тестовые задания
1. На инвестиционной стадии проекта проводятся следующие виды работ:
а) обучение персонала
б) маркетинговые исследования
в) пуско-наладочные работы
г) эмиссия ценных бумаг
2. При определении длительности эксплуатационной фазы проекта необходимо ориентироваться на следующие показатели:
а) срок возврата кредита
б) срок полного морального и физического износа основного оборудования
в) срок действия лицензий
г) жизненный цикл выпускаемой продукции
3. Основными блоками данных, представленными в проекте, являются:
а) доходы проекта
б) текущие затраты проекта
в) инвестиционные затраты проекта
г) показатели эффективности проекта
4. Стоимость денежных средств со временем:
а) не изменяется
б) растет
в) падает
г) может расти или падать
5. Изменение стоимости денег во времени определяется следующими факторами:
а) негативным воздействием инфляции, в связи с чем происходит уменьшение покупательной способности денег
б) возможностью альтернативного вложения денежных средств и их реинвестирования в будущем (фактор упущенной выгоды)
в) ростом риска, связанного с вероятностью невозврата инвестированных средств (чем длительнее срок вложения капитала, тем выше степень риска)
г) относительными колебаниями курсов мировых валют
6. Будущая стоимость вложенных денежных средств зависит от следующих факторов:
а) темпа прироста денежных средств
б) количества лет, на которые происходит вложение
в) риска, связанного с вложением средств
г) текущей стоимости денежных средств
7. Методика средневзвешенной стоимости капитала учитывает следующие факторы:
а) долю собственных и заемных источников в структуре капитала
б) стоимость использования собственных и заемных источников
в) уровень инфляции
г) предельную эффективную ставку по налогу на прибыль
8. Чистая текущая стоимость это:
а) разница между общей суммой дисконтированных денежных потоков и величиной первоначальных инвестиционных затрат
б) минимальная величина рентабельности, при которой вложенные средства окупятся за планируемый срок реализации проекта
в) продолжительность времени, необходимого для возмещения инвестиционных затрат из чистых денежных потоков
г) отношение текущей стоимости денежных потоков, к величине первоначальных инвестиционных затрат
9. Показатель внутренней нормы рентабельности рассчитывается:
а) в рублях
б) в процентах
в) в годах
г) в форме коэффициента
10. Условие оценки проекта по индексу доходности:
а) проект может быть принят, если индекс доходности больше 1
б) проект может быть принят, если индекс доходности больше 0
в) проект может быть принят, если индекс доходности больше значения, установленного инвестором
г) проект может быть принят, если индекс доходности меньше 0
Глоссарий
Автоматизированное рабочее место (АРМ) – рабочее место системы управления, оборудованное средствами, обеспечивающими участие человека в реализации автоматизированных функций АСУ.
Аппаратное обеспечение (англ. Hardware) – электронные и механические части вычислительного устройства, входящие в состав системы или сети, исключая программное обеспечение и данные (информацию, которую вычислительная система хранит и обрабатывает). Аппаратное обеспечение включает: компьютеры и логические устройства, внешние устройства и диагностическую аппаратуру, энергетическое оборудование, батареи и аккумуляторы.
Аутсорсинг (от англ. Outsourcing (outer-source-using) –использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking – сравнительная оценка) – процесс, отвечающий за сравнение контрольной точки с соответствующими наборами данных, такими как более свежий снимок состояния, данными по отрасли или лучшими практиками.
Взаимоподдержка пользователей – сумма потерь от простоя пользователя, а также потерь и затрат, связанных с поддержкой одного пользователя другим (те же, что и в случае само поддержки).
Косвенные ( небюджетируемые) затраты – затраты компании, которые при традиционном учете не отражаются или отражаются по несоответствующим им статьям учета. К косвенным затратам относят потери от простоев пользователей, потери и затраты, связанные с самоподдержкой и взаимоподдержкой пользователей.
Программное обеспечение (ПО) (англ. Software) – все или часть программ, процедур, правил и соответствующей документации системы обработки информации.
Простои пользователей – потери производительности вследствие запланированной (по графику регламентных работ) и незапланированной недоступности системы, измеренной в оплачиваемых потерях рабочего времени или иным способом;
Прямые (бюджетируемые) затраты – затраты компании, которые отражаются в бухгалтерском и управленческом учете компании. Традиционно включают капитальные затраты, управленческие затраты, затраты на поддержку и разработку информационных систем, затраты на закупку расходных материалов, обучение персонала и сотрудников и пр.
Самоподдержка пользователей – потери производительности вследствие отвлечения пользователей на решение проблем, находящихся в компетенции ИС, а также потери времени сотрудников ИС в связи с исправлением последствий непрофессиональных действий пользователей;
Сервер (англ. Server) – компьютер, который связан с сетью и предоставляет программные функции, используемые другими компьютерами.
Совокупная стоимость владения (ССВ) (англ. Total Cost of Ownership, TCO) – это общая величина целевых затрат, которые вынужден нести владелец с момента вступления в состояние владения до момента выхода из состояния владения.
Вопросы для самоконтроля
1. Охарактеризуйте основные положения методики совокупной стоимости владения.
2. Расскажите про историю развития методики совокупной стоимости владения.
3. Какова методика проведения расчета совокупной стоимости владения?
4. Какие виды затрат выделяют в модели совокупной стоимости владения?
5. Каким образом производится уточнение совокупной стоимости владения путем градации пользователей?
6. Дайте характеристику факторам, увеличивающим стоимость владения.
7. Дайте характеристику факторам, которые помогают снизить совокупную стоимость владения.
8. Перечислите основные направления использования модели совокупной стоимости владения.
Тестовые задания
1. Под совокупной стоимостью владения понимается:
А) общая величина целевых затрат, которые вынужден нести владелец с момента вступления в состояние владения до момента выхода из состояния владения
Б) общая величина целевых затрат, которые в рамках рассматриваемой модели управленческого учета относятся к несоответствующим им объектам затрат
В) общая величина целевых затрат, связанных с использованием стандартного офисного рабочего места
Г) превышение дисконтированных денежных доходов над дисконтированными расходами по использованию информационной системы
2. Основными этапами расчета совокупной стоимости владения являются:
А) определение типа предприятия
Б) анкетирование и анализ рабочих мест
В) сбор и анализ информации о прямых и косвенных расходах
Г) сравнение альтернативных вариантов инвестирования в ИТ
3. Прямые (бюджетируемые) затраты включают:
А) затраты на поддержку и разработку информационных систем;
Б) затраты на закупку расходных материалов
В) потери от простоев пользователей
Г) потери и затраты, связанные с взаимоподдержкой пользователей
4. Косвенные (небюджетируемые) затраты включают:
А) потери и затраты, связанные с самоподдержкой пользователей
Б) потери и затраты, связанные с взаимоподдержкой пользователей
В) обучение персонала и сотрудников ИС
Г) затраты на управление информационной службой
5. Взаимоподдержка это:
А) сумма потерь от простоя пользователя, а также потерь и затрат, связанных с поддержкой одного пользователя другим
Б) потери производительности вследствие отвлечения пользователей на решение проблем, находящихся в компетенции информационной службы
В) потери производительности вследствие запланированной (по графику регламентных работ) и незапланированной недоступности системы
Г) затраты труда и оплата внешних услуг по проектированию приложения, разработке, документированию
6. Согласно градации Gartner Group максимальные требования к техническому оснащению и стоимость простоя имеют следующие категории работников:
А) работники, которые выполняют критические и уникальные для предприятия задачи
Б) мобильные работники, часто находящиеся в поездках
В) работники, занимающиеся обработкой информации
Г) работники, осуществляющие механический ввод информации в систему посредством форм
7. Расходы на конечного пользователя в TCO включают следующие элементы затрат:
А) стоимость оборудования, амортизация оборудования, периферийные устройства, операционные системы, приложения
Б) диагностика и ремонт, администрирование пользователей, поддержка операционных систем, техническая поддержка, управление безопасностью
В) среднее время работы на компьютере, самоподдержка, взаимоподдержка, процент критически важных данных на локальном диске, среднее время устранения инцидента
Г) расходы на проектирование и разработку, тестирование, документация
8. К факторам, увеличивающим совокупную стоимость владения, относятся:
А) ненормативные конфигурации PC
Б) информация и приложения, жестко привязанные к определенным автоматизированным рабочим местам
В) наличие централизованной службы помощи, располагающей базой знаний по возможным проблемам
Г) наличие автоматического управления рабочими местами и программы инвентаризации системы
9. К факторам, влияющим на уменьшение стоимости владения, относятся:
А) наличие централизованной службы помощи, располагающей базой знаний по возможным проблемам
Б) стандартизированные аппаратные и программные компоненты рабочих мест
В) регулярное обучение и сертификация административного персонала технологиям, используемым в сети
Г) увеличение числа мобильных пользователей
10. Задачи, для решения которых может использоваться совокупная стоимость владения:
А) оценка достаточности мощности службы технической поддержки
Б) регистрация проблем, выявление корневых причин и отслеживание их устранения
В) принятие решения о полном или частичном аутсорсинге эксплуатации информационных систем
Г) установление системы ценообразования и выставления счетов за услуги
Лекция 6. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). IT Scorecard (BITS)
Система сбалансированных показателей
Система сбалансированных показателей (ССП) (англ. – Balanced Scorecard (BSC)) – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. – Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Сбалансированная система показателей – сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
ССП – это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
- данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются (рисунок 6.1):
1) финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);
2) клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты);
3) процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов);
4) персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:
Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
Рисунок 6.1 – Базовые перспективы системы сбалансированных показателей.
Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы – такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению – явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
Финансовая перспектива. Каплан и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.
2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.
Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:
- цели должны быть измеримыми;
- на достижение целей можно влиять;
- цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.
Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей.
3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операционном уровне.
Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.
Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических инициатив. «Стратегические инициативы» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.
Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSC предписывают графическое представление стратегии компании в виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).
При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC – как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее, присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
- карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
- непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
- целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
- «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
Преимущества и недостатки
Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.
Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.
Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.
К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.
В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.
Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.
После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.
Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.
К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.
Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.
Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.
Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.
IT Scorecard
Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.
Как и в традиционной ССП, в BITS выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес-компании. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с ССП, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. Перспективы, предлагаемые различными авторами, заметно различаются. Так в некоторых работах в качестве таких перспектив для ССП-ИТ предлагаются следующие:
- помощь в развитии бизнеса компании;
- повышение производительности труда;
- повышение качества продукции или уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;
- повышение качества принятия решений.
Для каждой конкретной компании в ССП-ИТ число перспектив и их содержание могут быть любыми важными для данной компании и её стратегических целей. Как и в ССП, по каждой перспективе определяются цели, т.е. ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-департамента компании, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты.
Подобный подход позволяет превратить развитие ИТ в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль ИТ в улучшении рыночных позиций компании и в улучшении её финансовых результатов.
Одна из первых систем этого типа была разработана и внедрена для крупной канадской страховой корпорации под руководством проф. Ван Грембергена из Антверпенского университета. Для этого проекта BITS было предложено четыре перспективы:
1. Ориентация на пользователя (User Orientation) с миссией «Быть предпочтительным поставщиком для всех информационных сервисов или непосредственно, или косвенно через взаимоотношения поставщиков»;
2. Вклад в бизнес (Business Contribution) с миссией «Вносить заметный вклад в достижение целей бизнеса путём эффективного оказания информационных услуг с добавлением ценностей бизнеса»;
3. Операционное совершенство (Operational Excellence) с миссией «Выполнять своевременно и эффективно ИТ-услуги при требуемом уровне ИТ-сервиса и его стоимости».
4. Ориентация на будущее (Future Orientation) с миссией «Развивать внутренние способности к непрерывному повышению эффективности путём инноваций, обучения и персонального организационного развития, позволяющие ответить на будущие вызовы».
Для реализации миссии по каждой перспективе вырабатываются стратегические цели и соответствующие показатели и метрики, характеризующие степень приближения к выполнению поставленной цели. Важными компонентами ССП-ИТ являются причинно-следственные связи между показателями. Эти связи чётко определяются двумя ключевыми типами показателей: выходными показателями и мерами по повышению эффективности. Хорошо разработанные ИТ-панели показателей содержат рациональную смесь этих двух типов показателей.
Основные цели, предлагаемые для каждой из перспектив для канадской страховой компании, являются следующими:
1. Ориентация на пользователя – удовлетворенность пользователей, партнёрство с пользователями, совершенство операционных сервисов, конкурентные издержки и согласованность с совершенством услуг в области конструкторских разработок;
2. Вклад в бизнес – согласование бизнеса и ИТ, обеспечение дополнительной ценности для бизнеса, эффективное управление рисками, эффективное управление издержками и достижение внутрифирменной синергии;
3. Операционное совершенство – совершенство процессов в области конструкторских разработок, совершенство операционных процессов, достижение зрелости процессов и эффективное управление архитектурой предприятия;
4. Ориентация на будущее – эффективное управление человеческими ресурсами; удовлетворенность персонала, исследования в смежных технологиях, возраст портфеля приложений и эффективное управление знаниями.
В качестве примера причинно-следственных связей можно привести следующий: обучение ИТ-персонала (перспектива «Ориентация на будущее») является побудительным мотивом (драйвером совершенствования) для улучшения качества разработанных систем (перспектива «Операционное мастерство»), что, в свою очередь, является побудительным мотивом для роста удовлетворённости потребителей (перспектива «Ориентация на пользователя»), что, в конце концов, будет вести к повышению ценности бизнеса от ИТ (перспектива «Вклад в бизнес»).
Альтернативный способ создания BITS приведен на рисунке 6.2.
Мартинсонс, Дэвидсон и Це (1999) предлагают следующее видоизменение перспектив системы сбалансированных показателей для повышения эффективности IS Scorecard. Причина изменения в том, что департамент ИТ скорее внутренний чем внешний поставщик сервисов, и реализуемые ИТ проекты как правило приносят пользу как конечным пользователям так и самой организации, а не только отдельным клиентам.
Выделяются следующие перспективы:
1. Ориентация на пользователя (перспектива конечного пользователя):
Миссия: поставлять увеличивающие ценность продукты и сервисы конечным пользователям.
Рис. 6.2. Вариант построения IT Scorecard
Цели: установить и поддерживать хорошую репутацию для конечных пользователей, использовать возможности ИТ, установить хорошие отношения с сообществом пользователей, удовлетворять требования конечных пользователей, стать предпочтительным поставщиком ИТ продуктов и сервисов.
2. Ценность для бизнеса (перспектива менеджмента):
Миссия: вносить вклад в создание ценности.
Цели: установить и поддерживать хорошую репутацию для менеджмента, обеспечивать ценность ИТ проектов для бизнеса, контролировать расходы на ИТ, реализовывать подходящие продукты и сервисы ИТ третьим сторонам.
3. Внутренние процессы (операционная перспектива):
Миссия: поставлять продукты и сервисы ИТ эффективным образом.
Цели: предвидеть и влиять на потребности конечных пользователей и менеджмента, эффективно планировать и разрабатывать ИТ приложения, эффективно управлять и поддерживать ИТ приложения, эффективно приобретать и тестировать новые приложения, проводить эффективные по затратам тренинги, удовлетворяющие пользователей.
4. Готовность к будущему (инновационная перспектива):
Миссия: обеспечивать постоянное улучшение и быть готовым к вызовам будущего.
Цели: предвидеть и быть готовым к возможным проблемам в сфере ИТ, постоянно повышать качество обслуживания ИТ путем тренингов и развития, регулярно обновлять портфолио ИТ приложений, регулярно обновлять программное и аппаратное обеспечение, проводить эффективные по затратам исследования возникающих новых технологий и их применимости для бизнеса.
Глоссарий
IT Scorecard (BITS) – расширение Системы сбалансированных показателей, предназначенное для анализа эффективности деятельности ИТ-службы компании. Как правило, заключается в замене нескольких перспектив ССП на более соответствующие специфике деятельности ИТ-службы.
Ключевой показатель эффективности (КПЭ) (англ. Key Performance Indicator (KPI)) – метрика, которая используется для управления ИТ-услугой, процессом, планом, проектом или другой деятельностью. Ключевые показатели эффективности используются для измерения реализации ключевых факторов успеха. Только важнейшие из всех измеримых метрик определяются как ключевые показатели эффективности и используются для отчётности и управления процессом, ИТ-услугой или деятельностью. Ключевые показатели эффективности должны быть выбраны таким образом, чтобы обеспечить управление эффективностью, результативностью и эффективностью затрат.
Метрика (англ. Metric) – измеряемый и используемый в отчётах показатель для управления процессом, ИТ-услугой или деятельностью.
Перспективы (англ. Perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации.
Система сбалансированных показателей (ССП) (англ. Balanced Scorecard (BSC)) – инструмент управления, разработанный докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Сбалансированная система показателей позволяет декомпозировать стратегию до ключевых показателей эффективности (КПЭ). Соотнесение производительности с КПЭ используется для демонстрации успешности исполнения реализации стратегии. Сбалансированная система показателей состоит из четырёх основных областей, каждая из которых включает в себя несколько КПЭ. Те же самые четыре области рассматриваются с различным уровнем детализации по всей организации.
Стратегические инициативы (англ. Strategic Initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей
Стратегические цели (англ. Objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
Целевые значения (англ. Targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Миссия – краткое, но полное описание общего предназначения и намерений организации. Миссия заявляет, что должно быть достигнуто, но не определяет, каким образом.
Видение (англ. Vision) – описание того, чем организация собирается стать в будущем. Видение создается высшим менеджментом и используется как инструмент влияния на культуру и стратегическое планирование.
Вопросы для самоконтроля
1. Опишите основные положения системы сбалансированных показателей.
2. Расскажите о разработке перспектив и целей в системе сбалансированных показателей.
3. Расскажите о разработке показателей и присвоении им целевых значений в системе сбалансированных показателей.
4. Расскажите об установлении причинно-следственных связей между показателями и целями и о задании стратегических инициатив.
5. Охарактеризуйте преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей.
6. Расскажите об особенностях системы IT Scorecard. Проанализируйте различные варианты набора перспектив, используемых в системе IT Scorecard.
Тестовые задания
1. Система сбалансированных показателей это:
А) концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения
Б) полностью учтенные ежегодные расходы предприятия, связанные с приобретением и использованием информационных технологий в бизнесе
В) система распределения затрат по функциям и расчета интенсивности их потребления
Г) методика определения финансового состояния предприятия на основе бухгалтерского баланса
2. Выберите положения, отражающие суть системы сбалансированных показателей:
А) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия
Б) система может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления
В) основой методики является потребление функций, в отличие от традиционных методов, основанных на оценке потребления ресурсов
Г) бизнес-подразделения компании потребляют не информационные системы, а услуги ИТ, то есть решение задач бизнеса средствами ИТ
3. Построение системы сбалансированных показателей включает следующие этапы:
А) выбор перспектив
Б) установка целей
В) отбор стратегических мероприятий
Г) оценка рисков
4. Традиционный набор перспектив в системе сбалансированных показателей включает:
А) финансы
Б) внутренние процессы
В) вклад в бизнес
Г) инвестиции
5. Критерии, применяемые к целям в системе сбалансированных показателей, включают:
А) цели должны быть измеримыми
Б) на достижение целей можно влиять
В) каждая цель имеет один показатель для измерения
Г) цели должны быть выражены в денежной форме
6. Причинно-следственные связи в модели ССП должны связывать в единую цепочку:
А) перспективы
Б) стратегические цели
В) показатели
Г) стратегические инициативы
7. К достоинствам системы сбалансированных показателей можно отнести:
А) смещение акцента с финансовых показателей
Б) согласование интересов сотрудников на всех уровнях компании
В) легкость применения без необходимости адаптации
Г) учет косвенных (небюджетируемых) затрат
8. В модели IT Scorecard часто используют следующие перспективы:
А) вклад в бизнес
Б) ориентация на пользователя
В) инвестиции
Г) затраты
9. Миссия для перспективы «Внутренние процессы» в модели IT Scorecard звучит как:
А) поставлять увеличивающие ценность продукты и сервисы конечным пользователям
Б) вносить вклад в создание ценности
В) поставлять продукты и сервисы ИТ эффективным образом
Г) обеспечивать постоянное улучшение и быть готовым к вызовам будущего
10. Назовите разработчиков системы сбалансированных показателей:
А) Роберт Каплан и Дэвид Нортон
Б) Майкл Хаммер и Джеймс Чампи
В) Карл Маркс и Фридрих Энгельс
Г) Gartner Group и Interpose
Лекция 7. Методика Экономической Добавленной Стоимости (Economic Value Added, EVA).
Расчет экономической добавленной стоимости
Экономическая добавленная стоимость (EVA) представляет собой прибыль предприятия за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал.
Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений. Этим объясняется тот факт, что при расчете EVA из суммы прибыли вычитается не только плата за пользование заемными средствами, но и собственным капиталом. Можно утверждать, что такой подход в большей степени является экономическим, нежели бухгалтерским.
Практически показатель EVA рассчитывается следующим образом:
EVA = прибыль от обычной деятельности - налоги и другие обязательные платежи - инвестированный в предприятие капитал (т.е. сумма пассива баланса)*средневзвешенная цена капитала (1)
Развивая формулу (1), можно показать расчет EVA показателя следующим образом:
EVA = (P-T) - IC*WACC = NP - IC*WACC =
= (NP/IC-WACC)*IC (2);
где:
P – прибыль от обычной деятельности;
T – налоги и другие обязательные платежи;
IC – инвестированный в предприятие капитал;
WACC – средневзвешенная цена капитала;
NP – чистая прибыль.
EVA = (NP/IC - WACC)*IC = (ROI - WACC)*IC (3),
где:
ROI – рентабельность капитала, инвестированного в предприятие.
Из формулы (3) следует, что важную роль при расчете показателя EVA играют структура источников финансовых ресурсов предприятия и цена источников. EVA позволяет ответить на вопрос инвесторов предприятия: какой вид финансирования (собственное или заемное) и какой размер капитала необходим для получения определенного значения прибыли. С другой стороны, EVA определяет линию поведения собственников предприятия, направляя капиталы инвесторов в предприятие или наоборот, способствуя оттоку их на предприятия, позволяющие обеспечить более высокие показатели доходности.
В формулах 1-3 для определения показателя EVA требуется знать средневзвешенную цену капитала WACC. Средневзвешенную цену капитала можно рассчитать по следующей формуле:
WACC = PЗК*dЗК + PСК*dСК (4),
где:
PЗК – цена заемного капитала;
dЗК – доля заемного капитала в структуре капитала;
PСК – цена собственного капитала;
dСК – доля собственного капитала в структуре капитала.
Сущность EVA проявляется в том, что этот показатель отражает прибавление стоимости к рыночной стоимости предприятия и оценку эффективности деятельности предприятия через определение того, как это предприятие оценивается рынком.
Рыночная стоимость предприятия = чистые активы (по балансовой стоимости) + EVA будущих периодов, приведенная к настоящему моменту времени (5)
В соответствии с формулой (5) рыночная стоимость предприятия может превышать или быть меньше балансовой стоимости чистых активов в зависимости от будущих прибылей предприятия. Значение EVA определяет поведение собственников предприятия по отношению к инвестированию в данное предприятие.
Использование показателя EVA
Рассмотрим следующие три варианта взаимоотношений значения показателя EVA с поведением собственников:
1. EVA = 0, т.е. WACC= ROI и рыночная стоимость предприятия равна балансовой стоимости чистых активов. В этом случае рыночный выигрыш собственника при вложении в данное предприятие равен нулю, поэтому он равно выигрывает, продолжая операции в данном предприятии или вкладывая средства в банковские депозиты.
2. EVA > 0 означает прирост рыночной стоимости предприятия над балансовой стоимостью чистых активов, что стимулирует собственников к дальнейшему вложению средств в предприятие.
3. EVA < 0 ведет к уменьшению рыночной стоимости предприятия. В этом случае собственники теряют вложенный в предприятие капитал за счет потери альтернативной доходности.
Из зависимости между рыночной стоимостью предприятия и значениями EVA вытекает то, что предприятие должно планировать будущие значения EVA для направления действий собственников по инвестированию своих средств.
Ожидание будущих значений EVA оказывает существенное влияние на рост цены акций предприятия. Если ожидания противоречивы, будет колебаться цена акций, и в краткосрочном плане невозможно будет провести четкую зависимость между значениями EVA и ценой акций предприятия. Поэтому задача планирования прибыли, а вместе с ней планирования структуры и цены капитала является первоочередной задачей менеджмента предприятия. Чем более профессиональным является руководство предприятия, тем, при прочих равных, выше значения показателя EVA и точность планирования. Именно этим объясняется тот факт, что на крупных западных предприятиях значения EVA выступают основой премий менеджеров, которые становятся более заинтересованными в росте прибыльности предприятия и росте EVA. В этой связи EVA выступает основой мотивации.
Концепция EVA часто используется западными компаниями как более совершенный инструмент измерения эффективности деятельности подразделений, нежели чистая прибыль. Такой выбор объясняется тем, то EVA оценивает не только конечный результат, но и то, какой ценой он был получен (т.е. какой объем капитала и по какой цене использовался).
Возвращаясь к формуле (1), можно наметить пути повышения показателя EVA:
1. Увеличение прибыли при использовании прежнего объема капитала;
2. Уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне;
3. Уменьшение расходов на привлечение капитала.
Отдельно можно выделить уменьшение сумм налогов и других обязательных платежей в рамках налогового планирования, используя различные, допускаемые законодательством РФ, схемы.
Обозначенные пути повышения EVA реализуются в конкретных проводимых предприятиями мероприятиях. Если показатель EVA выбран предприятием в качестве критерия оценки эффективности своей деятельности, то задача состоит в том, чтобы повысить значение этого критерия. Такое повышение происходит как в рамках реорганизации предприятия (табл. 7.1), так и в рамках текущей управленческой деятельности.
В целом, подводя итог, можно обозначить роль, которую играет показатель экономической добавленной стоимости в оценке эффективности деятельности предприятия:
1. EVA выступает как инструмент, позволяющий измерить действительную прибыльность предприятия, а также управлять им с позиции его собственников.
2. EVA – это также инструмент, показывающий руководителям предприятия, каким образом они могут повлиять на прибыльность.
3. ЕVA отражает альтернативный подход к концепции прибыльности (переход от расчета рентабельности инвестированного капитала (ROI), измеряемой в процентном выражении, к расчету экономической добавленной стоимости (EVA), измеряемой в денежном выражении).
Таблица 7.1. Мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия
| Критерий оценки эффективности | Цель преобразований | Основные виды организационных преобразований |
| Рост EVA | 1. Увеличение прибыли при использовании прежнего объема капитала | a) Освоение новых видов продукции (работ, услуг); b) Освоение новых рынков (новых сегментов рынка); c) Освоение более рентабельных смежных звеньев производственно- технологической цепочки. |
| 2. Уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне | Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности (в т.ч. ликвидация предприятия) | |
| 3. Уменьшение расходов на привлечение капитала | Изменение структуры капитала предприятия |
4. EVA выступает инструментом мотивации менеджеров предприятия.
5. EVA повышает прибыльность в основном за счет улучшения использования капитала, а не за счет направления основных усилий на уменьшение затрат на пользование капиталом.
Таким образом, можно предположить, что использование показателя EVA в управленческом учете будет способствовать повышению качества оценки эффективности деятельности российских предприятий.
Использование показателя EVA в системе управления стоимостью компании
В рамках управления стоимостью компании EVA используется: при составлении капитального бюджета, при оценке эффективности деятельности подразделений или компании в целом, при разработке оптимальной и справедливой системы премирования менеджмента. Преимущества применения данной концепции в рамках управления стоимостью компании связаны с адекватным и нетрудоемким определением с помощью данного показателя степени достижения подразделением, фирмой или отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости.
Преимущества EVA перед ROI
Целесообразность создания системы премирования на базе EVA можно оценить на следующем примере.
Широко применяемым критерием поощрения менеджеров подразделений является рентабельность инвестиций (ROI). Менеджер подразделения, ROI которого равно 2%, будет стараться реализовать любой инвестиционный проект, который позволит хотя бы немного поднять рентабельность инвестиций (почти не учитывая значение Net Present Value, (NPV), чистая текущая стоимость). Наоборот, менеджер подразделения с высоким ROI будет проявлять некоторый консерватизм из-за опасения снижения этого показателя. Ситуация, когда менее прибыльные подразделения «агрессивно» инвестируют, в то время как наиболее успешные инвестируют слишком осторожно, очевидно, не желательна для акционеров.
Преимущества EVA перед NPV
Традиционный NPV-анализ требует расчета необходимой величины инвестиций с точным определением объема и времени денежных потоков по периодам. Расчет показателя добавленной стоимости, так же как и показателя NPV, можно проводить по каждому отдельному периоду функционирования компании без дополнительного учета минувших событий и предсказания будущего, а просто исходя из оцененной на основе бухгалтерских данных величины задействованного капитала. При этом, с помощью EVA значительно легче проводить сравнительный анализ плановых показателей инвестиционного проекта с фактически достигнутыми результатами, показатель EVA позволяет наглядно зафиксировать данные, позволяющие сделать вывод о степени эффективности отдельной инвестиции или их совокупности в конкретном периоде времени.
Несмотря на ряд очевидных преимуществ, следует зафиксировать ряд недостатков показателя EVA:
- на величину показателя EVA (как и любого показателя, базирующегося на концепции остаточного дохода) существенно влияет первоначальная оценка инвестированного капитала (если она занижена, то созданная добавленная стоимость высокая, если завышена, то наоборот низкая). При этом, автором данной модели (Bennet Stuart) предлагается ряд корректировок балансовой величины инвестированного капитала, что также может принести дополнительный субъективизм в расчеты и не отражение реальной рыночной ситуации;
- основная часть добавленной стоимости в рамках модели EVA приходится на постпрогнозный период, что представляет собой корректировку на «неучет» реальной стоимости инвестированного капитала в добавленных стоимостях прогнозного периода.
Для того чтобы снять определенную субъективность в расчетах, Bennett Stewart рекомендует оценивать не абсолютное значение EVA, а ежегодные прирост этого показателя (Change in EVA/Change in ROI).
Таким образом, Economic Value Added:
- является инструментом для измерения «избыточной» стоимости, созданной инвестициями;
- является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная – о снижении;
- служит инструментом для определения нормы возврата на капитал (ROC), выделяя часть денежного потока, заработанного за счет инвестиций,
- базируется на стоимости капитала, как средневзвешенном значение различных видов финансовых инструментов, используемых для финансирования инвестиций;
- позволяет определять стоимость компании, а также позволяет оценивать эффективность отдельных подразделений компании (отдельных имущественных комплексов);
- вместе с тем, содержит ряд ограничений.
Использование EVA для оценки вложений в ИТ
Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов. Когда менеджеры, в том числе менеджеры по ИТ, используют капитал, они должны за него «платить» точно так же, как платят заработную плату своим сотрудникам. Оплата за использование капитала обеспечивает информационным технологиям более полное признание их вклада в благосостояние компании и гарантирует, что бизнес-подразделения будут экономно расходовать активы, вести операции и сокращать другие затраты.
EVA требует учета всех инвестиций в проект, а это затраты не только на приобретение и внедрение системы, но и на обучение сотрудников, поддержку и обновление ПО и оборудования.
Подход «EVA-управление», предлагает корпорациям рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ «продавали» свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения, в свою очередь, должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ.
Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. В зависимости от природы тех или иных изменений, вносимых в информационную систему предприятия, их влияние на показатели EVA будет различным – например, эффект от внедрения системы HelpDesk/ServiceDesk проявится через 3–6 месяцев работы. Т.е. существует заметная временная задержка между моментом внедрения тех или иных систем или моментом внесения изменений в существующие бизнес-процессы и изменением показателей EVA. В результате положительный финансовый эффект, полученный от объекта наших исследований, может оказаться замаскирован совершенно не связанными с ним финансовыми проблемами – изменением рыночных условий, конъюнктуры и т.д.
Методика EVA может быть применена как для оценки отдельного проекта по реформированию банковской информационной системы (например, внедрения CRM), так и для оценки эффективности процессов преобразования IT-инфраструктуры в целом. В этом случае общие затраты на IT-инфраструктуру предприятия вычисляются с использованием методики TCO.
Глоссарий
Средневзвешенная стоимость капитала (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC) – методика расчета стоимости капитала как среднего значения цен каждого источника; показывает относительный уровень общей суммы расходов по обеспечению каждого источника финансирования.
Экономическая добавленная стоимость (англ. Economic Value Added, EVA) – в финансовом анализе один из методов оценки экономической прибыли.
Посленалоговая операционная прибыль (англ. Net Operating Profit Less Adjusted Tax, NOPLAT, NOPAT) – чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов.
Коэффициент рентабельности активов (англ. Return On Assets, ROA) – отношение чистой прибыли компании без учета процентов по кредитам к ее суммарным активам.
Коэффициент рентабельности инвестированного капитала (англ. Return On Invested Capital, ROIC, ROI) – отношение чистой операционной прибыли компании к среднегодовой суммарного инвестированного капитала.
Инвестированный капитал (англ. Invested Capital, Capital Sum, IC) – капитал, инвестированный в основную деятельность компании. Равен сумме используемого собственного и долгосрочного заемного капитала (долгосрочных займов), используемых предприятием.
Собственный капитал (англ. Equity Capital, Capital Stock, E, EC) – представляет собой совокупность финансовых ресурсов компании, сформированных за счёт средств учредителей (участников) и финансовых результатов собственной деятельности.
Заемный капитал – это капитал, который привлекается предприятием со стороны в виде кредитов, финансовой помощи, сумм, полученных под залог, и других внешних источников на конкретный срок, на определенных условиях под какие-либо гарантии.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте общую характеристику методики экономической добавленной стоимости.
2. Опишите общую методику расчета экономической добавленной стоимости, определите основные термины.
3. Опишите расчет рыночной стоимости предприятия на основе экономической добавленной стоимости.
4. Расскажите об использовании показателя EVA в системе управления стоимостью компании
5. Расскажите об использовании EVA для оценки вложений в ИТ.
Тестовые задания
1. Экономическая добавленная стоимость (EVA) представляет собой:
А) прибыль предприятия за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал
Б) временную стоимость денежных потоков проекта по внедрению информационных технологий
В) сумму текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу
Г) часть стоимости продукта, которая создается в данной организации
2. Средневзвешенная цена капитала (WACC) рассчитывается по формуле:
А) сумма произведений цены заемного и собственного капитала на их доли в структуре капитала
Б) сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу
В) отношение прибыли за вычетом налогов к величине собственного капитала компании
Г) сумма чистых активов компании и EVA будущих периодов, приведенной к настоящему моменту
3. Собственники теряют вложенный в предприятие капитал за счет потери альтернативной доходности, когда выполняется следующее соотношение:
А) EVA = 0
Б) EVA = 1
В) EVA < 0
Г) EVA > 0
4. Выполнение соотношения EVA > 0 означает следующее:
А) рыночный выигрыш собственника при вложении в данное предприятие равен нулю, поэтому он равно выигрывает, продолжая операции в данном предприятии или вкладывая средства в банковские депозиты
Б) прирост рыночной стоимости предприятия над балансовой стоимостью чистых активов, что стимулирует собственников к дальнейшему вложению средств в предприятие
В) собственники теряют вложенный в предприятие капитал за счет потери альтернативной доходности
Г) вложение средств в данный проект является наиболее эффективным
5. Пути повышения показателя EVA включают:
А) увеличение прибыли при использовании прежнего объема капитала
Б) уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне
В) уменьшение расходов на привлечение капитала
Г) уменьшение ставки дисконтирования денежных потоков
6. Уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне возможно за счет следующих организационных преобразований:
А) освоение новых видов продукции (работ, услуг)
Б) ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности
В) изменение структуры капитала предприятия
Г) освоение более рентабельных смежных звеньев производственно-технологической цепочки
7. К недостаткам показателя можно отнести следующее:
А) на величину показателя EVA существенно влияет первоначальная оценка инвестированного капитала
Б) основная часть добавленной стоимости в рамках модели EVA приходится на постпрогнозный период
В) EVA повышает прибыльность в основном за счет улучшения использования капитала
Г) ЕVA отражает альтернативный подход к концепции прибыльности
Глоссарий
World Wide Web (WWW) – набор гипертекстовых документов, хранящихся на постоянно подключенных к Интернету компьютерах и связанных друг с другом многочисленными гиперссылками.
ИТ-сервис – процесс предоставления пользователям ресурсов информационных технологий для обеспечения выполнения ими своих бизнес функций.
Метрика (англ. – metric) – измеряемый и используемый в отчётах показатель для управления процессом, ИТ-услугой или деятельностью.
Модель ценообразования опционов Блэка–Шоулза (англ. Black – Scholes Option Pricing Model, OPM) – это модель, которая определяет теоретическую цену на европейские опционы, подразумевающая, что если базовый актив торгуется на рынке, то цена опциона на него неявным образом уже устанавливается самим рынком. Данная модель получила широкое распространение на практике и, помимо всего прочего, может также использоваться для оценки всех производных бумаг, включая варранты, конвертируемые ценные бумаги, и даже для оценки собственного капитала финансово зависимых фирм.
Совокупная ценность возможностей (англ. Total Value of Opportunity, TVO) – стандартная методология на основе метрик для всестороннего инвестиционного анализа любых ИТ-инициатив для бизнеса.
Функциональные возможности (способности) (англ. Capabilities) – возможность организации, человека, процесса, приложения, конфигурационной единицы или ИТ-услуги осуществлять деятельность. Способности – это нематериальные активы организации.
Вопросы для самоконтроля
1. Расскажите об основных положениях методики совокупной ценности возможностей.
2. Опишите 1 шаг методики – формулировку названия и целей проекта и идентификацию типа инвестиций.
3. Опишите 2 шаг методики – оценку преимуществ для бизнеса в соответствии с моделью эффективности бизнеса.
4. Опишите 3 шаг методики – идентификацию функциональных возможностей.
5. Опишите 4 и 5 шаги методики – оценка влияния возможностей технологий на метрики и оценку финансовой составляющей проекта.
6. Опишите 6 шаг методики – оценку возможностей предприятия с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от реализации проекта в ощутимые выгоды для бизнеса
7. Опишите 7 шаг методики – оценку косвенных выгод и неопределенностей, связанных с влиянием реализуемых решений на другие проекты в будущем.
Тестовые задания
1. В рамках методологии TVO определяются следующие параметры:
А) ценность для бизнеса, которую принесет ИТ-инициатива
Б) риски, относящиеся к данной инициативе
В) способность организации воплотить решение успешно
Г) ориентация организации на будущее
2. Согласно методике совокупной оценки возможностей к изменениям верхнего организационного уровня относятся изменения на уровне:
А) бизнес-процесса
Б) транзакции
В) элементарной операции
Г) стратегии бизнеса
3. Согласно методике совокупной оценки возможностей критерием эффективности на уровне продукта является:
А) время выполнения
Б) надежность, безопасность, доступность, удобство, сервис
В) время выхода на рынок
Г) стратегические инновации
4. Расставьте этапы реализации методики совокупной оценки возможностей по порядку выполнения:
А) четкая формулировка названия и целей проекта и идентификация типа инвестиций
Б) оценка преимуществ для бизнеса
В) идентификация функциональных возможностей
Г) оценка влияния возможностей технологий на метрики
Д) оценка финансовой составляющей проекта
Е) оценка возможностей предприятия с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от реализации проекта в выгоды для бизнеса
Ж) оценка косвенных выгод и неопределенностей
5. К группе метрик «Реагирование на изменения рынка» методики совокупной оценки возможностей относятся показатели:
А) портфель продуктов, выгодность каналов, доля рынка
Б) цены продаж, стоимость продаж, сохранение клиентов
В) новые продукты, функциональные возможности, время выхода на рынок
Г) своевременная доставка, скорость выполнения заказа, качество материалов
6. К группе метрик «Реагирование на требования клиента» методики совокупной оценки возможностей относятся показатели
А) своевременная доставка, скорость выполнения заказа, качество материалов
Б) цены продаж, стоимость продаж, сохранение клиентов
В) новые продукты, функциональные возможности, время выхода на рынок
Г) индекс соответствия, индекс точности, индекс стоимости услуг
7. К прямым улучшениям бизнеса в методике совокупной оценки возможностей относятся:
А) гибкость, расширяемость, масштабируемость, надежность, доступность, требуемая производительность, возможность наращивания производительности
Б) стандартизация платформ, стандартизация поставщиков, стандартизация приложений, консолидация систем, уменьшение стоимости ИТ-процессов
В) уменьшение стоимости бизнес-процессов, ускорение бизнес-процессов, эффективность работы сотрудников, функциональные улучшения
Г) улучшение доступа, повышение точности информации, улучшения с точки зрения своевременности предоставления информации, улучшения в навигации и синтезе информации
Глоссарий
Выгоды 
это польза, которую получает организация-пользователь (ИТ-отдел или бизнес-подразделения) от предложенного продукта или проекта.
Гибкость (адаптируемость) 
это ценность, которая может быть получена в будущем при условии дополнительной инвестиции, сделанной после первоначальной.
Капитальные затраты (капитальные вложения) (англ. Capital Cost, Capital Expenditure, CAPEX) – затраты на закупку чего-либо, рассматриваемого как финансовый актив, например, компьютерного оборудования или здания. Стоимость актива амортизируется в течение нескольких отчётных периодов.
Расходы – это инвестиции, необходимые для получения ценностей или выгоды от предлагаемого проекта. Расходами считаются все инвестиции и затраты, необходимые для реализации предложенной ценности. Кроме того, в категории расходов в пределах модели TEI учитываются любые дополнительные издержки по сравнению с существующей средой для текущих расходов, связанных с разработкой.
Риск является третьим важным компонентом в модели TEI. Он используется для определения погрешности полученных оценок расходов и выгод. капитальные затраты
Совокупный экономический эффект (англ. Total Economic Impact, TEI), была ориентирована именно на анализ и поддержку принятия ИТ-решений с учетом вышеуказанных требований.
Текущие расходы (операционные затраты) (англ. Operational Cost, Operational Expenditure, OPEX) – затраты, возникающие при эксплуатации ИТ-услуг, зачастую являющиеся повторяющимися платежами. Например, заработная плата, оплата обслуживания аппаратного обеспечения и электричества (также могут называться «текущие издержки»).
Вопросы для самоконтроля
1. Расскажите об истории создания методики совокупного экономического эффекта.
2. Опишите аналогичные методологии и сравните с ними методику совокупного экономического эффекта.
3. Расскажите об этапе определения расходов в методике совокупного экономического эффекта
4. Расскажите об этапе определения выгод в методике совокупного экономического эффекта
5. Расскажите об этапе расчета риска в методике совокупного экономического эффекта
6. Расскажите об этапе определения гибкости в методике совокупного экономического эффекта
Тестовые задания
1. Методика Совокупного экономического эффекта включает как составную часть методику:
А) экономической добавленной стоимости
Б) совокупной стоимости владения
В) совокупной ценности возможностей
Г) быстрого экономического обоснования
2. Наиболее близкой по методологии оценки к методике Совокупного экономического эффекта можно назвать методику:
А) экономической добавленной стоимости
Б) совокупной стоимости владения
В) совокупной ценности возможностей
Г) расчет себестоимости по видам деятельности
3. К основным элементам методики Совокупного экономического эффекта относятся:
А) выгоды
Б) гибкость
В) риски
Г) клиенты
4. Гибкость в модели Совокупного экономического эффекта оценивается:
А) по методике ценообразования опционов Блэка-Шоулза
Б) по методике совокупной стоимости владения
В) по методике системы сбалансированных показателей
Г) по методике экономической добавленной стоимости
5. Для оценки рисков в модели Совокупного экономического эффекта используется:
А) метод треугольного распределения
Б) метод нормального распределения
В) метод Монте-Карло
Г) метод анализа чувствительности
6. Затраты в модели Совокупного экономического эффекта включают:
А) капитальные затраты на приобретение оборудования и лицензий ПО
Б) текущие расходы на поддержку и операционные расходы
В) административные расходы
Г) косвенные (небюджетируемые) расходы
7. Основными предпосылками создания методики Совокупного экономического эффекта являлись:
А) необходимость для руководителя ИТ-службы обоснования перед руководством компании и акционерами запросов на финансирование дорогостоящих ИТ-проектов
Б) необходимость ведения диалога с представителями бизнеса не в технологических, а в бизнес-терминах
В) необходимость учета как материальных, так и нематериальных выгод, получаемых в результате ИТ-проекта
Г) необходимость учета не только финансовых метрик, но и других сторон деятельности компании
Глоссарий
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) (англ. Business Case) – обоснование какой-либо значительной статьи расходов. Включает в себя информацию о затратах, выгоде, вариантах реализации, сложностях, рисках и возможных проблемах.
Критический фактор успеха (КФУ) (англ. Critical Success Factor (CSF)) – фактор, который обязательно должен реализоваться для успешности ИТ-услуги, процесса, плана, проекта или другой деятельности. Для измерения достижения каждого критического фактора успеха используются ключевые показатели эффективности. Например, критический фактор успеха «защита ИТ-услуг при выполнении изменений» может быть измерен такими ключевыми показателями эффективности, как «уменьшение процентной доли неуспешных изменений», «уменьшение процентной доли изменений, приведших к инцидентам» и т.п.
Быстрое экономическое обоснование (англ. Rapid Econimic Justification, REJ) – это методология экономической оценки и измерений, которая помогает организациям внедрять IT-решения в бизнес-процессы, а затем определять абсолютную финансовую прибыльность этих решений. Система направлена на увязку бизнес приоритетов и вложений в ИT.
Команда – временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта.
Microsoft Solutions Framework (MSF) – методология разработки программного обеспечения, предложенная корпорацией Microsoft. MSF опирается на практический опыт Microsoft и описывает управление людьми и рабочими процессами в процессе разработки решения.
Прибыль в расчете на акцию (англ. Earnings per Share, EPS) – финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.
Кастомизация (от англ. Customer – клиент, потребитель) в общеупотребительном смысле – изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем её комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.
Куратор проекта – участник команды проекта. Обеспечивает соответствие проекта потребностям компании. В идеале куратор проекта должен отвечать за принятие инвестиционного решения.
Руководитель проекта – участник команды проекта. Несет ответственность за управление проектом и подготовку технико-экономического обоснования. Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками управления проектами и эффективных коммуникаций. Руководитель проекта обеспечивает четкое разделение ролей и обязанностей в команде и нацеленность на общий результат.
Бизнес-архитектор – участник команды проекта. Направляет команду в области определения стратегических целей и Критических Факторов Успеха компании, а также определяет бизнес-процессы, которые с наибольшей вероятностью получат выгоды от внедрения решения..
ИТ-архитектор – участник команды проекта. Направляет команду в области определения того, как предлагаемое ИТ-решение улучшает бизнес-процессы, определенные бизнес-архитектором, и описывает каким образом технология обеспечит достижение специфических целей бизнеса.
Финансовый аналитик – участник команды проекта. Обеспечивает команду аналитическими навыками, гарантируя, что отчеты о движении денежных средств отражают реальную картину процесса инвестирования.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте общую характеристику методике Быстрого Экономического Обоснования.
2. Расскажите про принципы формирования и состав команда проекта по методике REJ.
3. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 1 методики REJ – анализ бизнеса.
4. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 2 методики REJ – выбор решения.
5. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 3 методики REJ – оценка выгод и затрат.
6. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 4 методики REJ – определение рисков.
7. Опишите проблемы и необходимые действия на шаге 5 методики REJ – расчет финансовых метрик.
Тестовые задания
1. Методика Быстрого Экономического Обоснования включает следующие основные шаги:
А) анализ бизнеса
Б) расчет финансовых метрик
В) установление причинно-следственных связей
Г) оценка гибкости
2. Команда проекта Быстрого Экономического Обоснования должна включать:
А) бизнес-архитектора
Б) финансового аналитика
В) куратора проекта
Г) директора по информационным технологиям
3. На 1 шаге Быстрого Экономического Обоснования команда определяет:
А) критические факторы успеха компании
Б) ключевые индикаторы эффективности
В) выгоды и затраты проекта
Г) состав команды проекта
4. Наиболее часто встречающиеся «ключевые проблемы» бизнес-процессов согласно методике Быстрого Экономического Обоснования:
А) коммуникации
Б) доступ
В) клиенты
Г) финансы
5. Затраты на ИТ согласно методике Быстрого Экономического Обоснования включают:
А) расходы на внедрение системы
Б) операционные расходы
В) косвенные расходы
Г) затраты на обучение пользователей
6. Вероятность превышения фактических текущих расходов над плановыми в методике Быстрого Экономического Обоснования входит в:
А) риск соответствия
Б) риск решения
В) операционный риск
Г) риск внедрения
7. Понятие «реализующая функция» в методике Быстрого Экономического Обоснования означает:
А) свойство или возможность технологии, которое делает достижимым запланированное улучшение бизнес-процесса
Б) итоговый показатель, на основании расчета которого делается вывод о возможности инвестирования в решение
В) междисциплинарная комиссия, которая принимает окончательное решение о финансировании ИТ-проекта
Г) базовая рабочая операция, которая потребляет ресурсы и имеет хозяйственный результат
Лекция 11. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC)
Основы АВС
Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) – это специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы. Эта модель также переводит накладные расходы в прямые затраты, в отличие от обычной модели описания затрат.
Activity Based Costing в русской литературе нередко переводится как функционально-стоимостной анализ. Однако под функционально-стоимостным анализом изначально понимается «метод системного исследования функций объекта с целью поиска баланса между себестоимостью и полезностью ». Этот метод, развивавшийся в середине 20 века в России и США (как Value Analysis / Value Engineering ( VA/ VE)) используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг и технологий.
Также Activity Based Costing ( ABC) не следует путать с ABC-анализом ( ABC analysis), методом, позволяющим классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности, с использованием принципа Парето 80/20.
Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объёмы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами.
Модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей.
Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов.
Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счёт более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей.
Суть метода АВС
В Activity Based Costing предприятие рассматривается как набор рабочих операций. Работы определяют специфику предприятия. Работы потребляют ресурсы (материалы, информацию, оборудование) и имеют какой-либо результат. Соответственно, и начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии. Это обычно проводится путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие, параллельно с расчетом потребления ими ресурсов. В рамках АВС выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (или штучная работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая работа). Такая классификация затрат (работ) в АВС системах отталкивается от опытного наблюдения зависимости между поведением затрат и различными производственными событиями: выпуском единицы продукции, выпуском заказа (пакета), производством продукта как такового. При этом опускается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий – затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ – Facility Level (общехозяйственные работы). Первые три категории работ, а, точнее, затраты по ним могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.
Соответственно, с целью достижения оптимального анализа в АВС классифицируются и ресурсы: они подразделяются на поставляемые в момент потребления и поставляемые заранее. К первым можно отнести сдельную оплату труда: работникам платят за то количество рабочих операций, которые они уже совершили; ко вторым – фиксированную заработную плату, которая оговаривается заранее и не привязана к конкретному количеству заданий. Такое разделение ресурсов дает возможность организовать простую систему для периодических отчетов о затратах и доходах, решающую как финансовые, так и управленческие задачи.
Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость. В конце первого этапа анализа все работы предприятия должны быть точно соотнесены с необходимыми для их выполнения ресурсами. Приведем пример (для простоты объяснения эквивалентом ресурса будем считать статью затрат). В некоторых случаях статья затрат явно соответствует какой-либо работе.
«Заработная плата отдела снабжения» входит в стоимость рабочей операции «Снабжение». Но, например, «Аренда офисных помещений» должна быть распределена пропорционально потреблению работами «Снабжение», «Производство», «Маркетинг», и др. Очень часто бывает, что какой-либо ресурс не может быть соотнесен с рабочей операцией и, следовательно, тратится впустую.
Однако простого подсчета стоимости тех или иных работ недостаточно для расчета себестоимости конечной продукции. Согласно АВС, рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата – кост-драйвер.
К примеру, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться «Количество закупок»; для статьи «Настройка» - «Количество наладок».
Второй этап применения АВС заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге мы получаем сумму потребления конкретной работы конкретным продуктом. Сумма потребления продуктом всех работ является его себестоимостью. Эти расчеты составляют третий этап практического применения методики АВС.
Представление предприятия как набора рабочих операций открывает широкие возможности для совершенствования его функционирования, позволяя проводить качественный оценку деятельности в таких сферах как инвестирование, персональный учет, управление кадрами и т. д.
Корпоративная стратегия подразумевает набор целей, которые хочет достичь организация. Цели организации достигаются выполнением ее работ. Построение модели работ, определение их связей и условий выполнения обеспечивает реконфигурацию бизнес-процесса предприятия для реализации корпоративной стратегии. АВС, в конечном итоге, повышает конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступной и оперативной информацией менеджеров на всех уровнях организации.
Использование метода АВС
Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, АВС) – это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ABC называются функциями (activities).
Цель ABC состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.
Метод ABC работает по следующему алгоритму:
1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.
2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.
3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек.
Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оценивается в 250 тыс. долл. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 долларов на продукт. А если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 долл./продукт * 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников.
В ABC применяются два типа источников по отношению к распределению затрат:
1. Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций.
2. Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.
После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ABC-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ABC будет неэффективен.
Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:
- диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?
- следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ABC одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?
- как соотносится конечная продажная цена продукции с ABC показателями?
Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.
Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ABC. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.
Сравнение ABC и традиционных методов учета издержек.
Приведем три основные различия между ABC и традиционными методами (рис. 11.1):
Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ABC принято считать, что объекты затрат потребляют функции.
Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ABC применяются источники издержек на различных уровнях.
Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ABC ориентирован на процессы (функции).
Рисунок 11.1 – Основные различия между ABC и традиционными методами учета затрат
Направление стрелок разное, так как ABC дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.
Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).
Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.
Метод ABC использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.
Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.
Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ABC – область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ABC с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.
Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.
Традиционные методы – потребление ресурсов.
ABC – потребление функций.
Преимущества ABC-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно более рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.
Традиционные методы – количественные базы распределения затрат.
ABC – источники издержек разных уровней.
По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные:
Уровень единиц (Unity level). На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие. Соответствующее рабочее время будет считаться источником издержек для уровня единиц. Это количественный показатель, похожий на базу распределения затрат, использующуюся в традиционных методах учета.
Уровень партий (Batch level). Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера. Количественный показатель таких источников - как правило, количество партий.
Уровень продукта (Product level). Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. В качестве показателя используется, например, количество часов, необходимых на разработку продукта. Чем больше этот показатель, тем большие затраты распределяются на данный продукт.
Уровень предприятия (Facility level). Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.
Традиционные методы – структурная ориентация.
ABC – ориентация на процессы.
Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: «Что нужно делать?», так как о процессе им ничего не известно. Они владеют только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ABC дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.
Преимущества и недостатки ABC по сравнению с традиционными методами
Преимущества
Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:
а) назначению цен на продукцию;
б) правильному сочетанию продуктов;
в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.
Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:
а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.
Недостатки:
Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается.
Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
Практика массового применения ABC показала, что использовать ABC в его общеизвестном виде очень трудоемко из-за чего затруднительно. Модель деятельности, разбитая до достаточно мелких работ, требует значительных усилий для постоянного поддержания её в актуальном (свежем) состоянии. Польза от этих усилий зачастую уступает затратам. То есть, ABC из идеологии бухгалтерской, непрерывной, перешёл в разряд одного из видов (методов) анализа деятельности, выполняемого периодически, от случая к случаю. А место постоянно используемого инструмента занял подход на основе сбалансированного набора показателей (Balanced ScoreCard (BSC)).
Расширение модели АВС – управление по видам деятельности
Основным расширением модели ABC является модель управления по видам деятельности (англ. ABM – Activity Based Management). ABC, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объектам затрат. Результатом такого проекта является постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему АВМ – это непрерывный процесс, объединяющий:
- ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ ценообразования;
- анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;
- анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;
- планирование ресурсов и источников поставок;
- оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;
- измерение производительности и сравнение ее с другими предприятиями;
- определение недостатка и избытка ресурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в частности, выделить приоритетные направления автоматизации.
В основе процессов АВМ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей. Для этого в рамках АВМ стоимостная модель функций дополняется новыми характеристиками, именуемыми в методологии АВМ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:
- добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);
- расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих расходов;
- степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска;
- затраты времени на действия и т.д.
Особую роль АВМ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаимосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес-процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса АВМ, обеспечивает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обеспечивает постоянное ранжирование бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления развития для предприятия. Соответствующая процедура называется бюджетированием по видам деятельности (ABB, Activity Based Budgeting). ABB включает в себя следующие расширения базовой модели ABC:
- достоверное сопоставление запланированных целей, представляемых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребностей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;
- распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достоверный прогноз затрат;
- определение избыточной мощности или пропускной способности ресурсов, вовлеченных в бизнес-процессы, вследствие чего удается сокращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;
- внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сходных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но сопоставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокращения затрат для менеджмента предприятия.
Совместное применение АВМ и АВВ вносит в процесс бюджетирования ИС еще один принципиальный момент – выравнивание подхода к внешним клиентам – заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традиционная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, становятся равноправными партнерами традиционных бизнес-подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повышает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к менеджменту последней. Повышение требований выражается в необходимости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов – капитала, времени и т.д.
Применение методов АВМ и АВВ для оценки ИТ-проектов
Многомерная модель АВМ позволяет непосредственно оценить воздействие бизнес-процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассматривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В таком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:
- средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки данных с точки зрения бизнес-пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информационных технологий (дисковое пространство, пропускная способность каналов и т.д.);
- средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддерживать информационные системы, уже установленные на предприятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;
- потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную способность ИС.
Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затраты, ИТ-проекты оказываются равнозначными любым другим инвестиционным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достижения первого приращения.
Данное соотношение не исчерпывается снижением издержек. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, например его географическим расширением. В этом случае модель АВМ, во-первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизнеса и ИТ-проекта, а во-вторых, позволяет оценить воздействие совместного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость предприятия.
Традиционный подход к анализу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как накладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финансовыми результатами бизнес-подразделений и результатами развития ИС. В АВМ подразделения, непосредственно занимающиеся основным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг – как клиенты бизнес-подразделений. Основными результатами такого изменения подходов являются:
- обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспечивающих таковые ИТ-проектов посредством рассмотрения и одобрения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес-проектов, необеспеченных со стороны ИТ;
- появление новой области, в которой финансовый результат ИТ-проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата одного или нескольких бизнес-проектов, требующих для своего обеспечения развития ИТ.
Глоссарий
Бюджетирование по видам деятельности (англ. Activity Based Budgeting, ABB) – подход к составлению бюджета, который сосредотачивается на том, чтобы идентифицировать затраты операций (функций), которые имеют место в каждой области бизнеса или организации, и определения, как эти операции касаются друг друга.
Кост-драйвер (англ. Cost driver) – управляющий фактор, то есть параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Драйвером может быть количество раз, которое выполняется операция (transaction driver) или длительность выполнения операции (duration driver).
Общехозяйственные работы (уровень предприятия) (англ. Facility level) – источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.
Пакетная работа (уровень партии) (англ. Batch level) – статья затрат (работа), расходуемая при производстве каждой выпускаемой партии продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера.
Продуктовая работа (уровень продукта) (англ. Product level) – статья затрат (работа), относящаяся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий.
Расчёт себестоимости по видам деятельности (англ. Activity Based Costing, ABC) – это специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы.
Управление по видам деятельности (англ. Activity Based Management, ABM) – непрерывный процесс управления на основе функций. В основе процессов АВМ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей.
Функция (деятельность, операция) (англ. Activity) – набор действий, предназначенный для достижения определенного результата. Деятельность, обычно, определяется как часть процесса или плана, и документируется в процедурах.
Штучная работа (уровень единиц) (англ. Unit level) – статья затрат (работа), расходуемая при производстве каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие.
Ресурс – количественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат.
Вопросы для самоконтроля
1. Расскажите об основах метода учета затрат по видам деятельности.
2. Расскажите про методику использования метода учета затрат по видам деятельности.
3. Проведите сравнение ABC и традиционных методов учета издержек.
4. Покажите преимущества и недостатки АВС по сравнению с традиционными методами.
5. Опишите расширение модели АВС – управление и бюджетирование по видам деятельности.
6. Расскажите о применении методов АВМ и АВВ для оценки ИТ-проектов.
Тестовые задания
1. Источники издержек в концепции ABC подразделяются на следующие уровни:
А) уровень единиц
Б) уровень продукта
В) уровень рынка
Г) уровень предприятия
2. В модели расчета себестоимости по видам деятельности кост-драйвер это:
А) индекс-измеритель выходного результата
Б) статья затрат
В) подразделение, осуществляющее затраты
Г) рабочая операция (работа)
3. Укажите правильные утверждения:
А) традиционные методы оценивают потребление ресурсов, а АВС – потребление функций
Б) традиционный учет ориентирован на структуру производства, а АВС ориентирован на процессы (функции).
В) традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ABC применяются источники издержек на различных уровнях
Г) традиционные методы используются бухгалтерские категории затрат, а АВС – денежные потоки
4. К преимуществам расчета себестоимости по видам деятельности относятся следующие:
А) более точное знание стоимости продукции
Б) большая ясность в отношении выполняемых функций
В) детализированный процесс описания функций
Г) необходимость наличия специальных программных средств
5. К недостаткам расчета себестоимости по видам деятельности относятся следующие:
А) модель часто устаревает в связи с организационными изменениями
Б) необходимость наличия специальных программных средств
В) источники издержек подразделяются на несколько уровней
Г) невозможность использования в качестве постоянного аналитического инструмента
6. Отличие концепции Управления по видам деятельности от стандартного АВС подхода заключается в следующем:
А) управление по видам деятельности это постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций
Б) управление по видам деятельности дополняет стоимостную модель функций новыми характеристиками – атрибутами
В) управление по видам деятельности разделяет источники издержек на несколько уровней
Г) управление по видам деятельности это специально адаптированная методика АВС для анализа внедрения ИТ-проектов
7. Методика, из-за меньших трудозатрат лучше подходящая как инструмент непрерывного анализа деятельности компании:
А) сбалансированная система показателей
Б) совокупная стоимость владения
В) экономическая добавленная стоимость
Г) совокупная ценность возможностей
Глоссарий
SaaS (англ. Software as a Service – программное обеспечение как услуга; также англ. Software on Demand –программное обеспечение по требованию) – бизнес-модель продажи и использования программного обеспечения, при которой поставщик разрабатывает веб-приложение и самостоятельно управляет им, предоставляя заказчику доступ к программному обеспечению через Интернет.
Амортизация, обесценение, износ (англ. Depreciation; Amortization):
в широком смысле – бухгалтерская и налоговая концепции, используемые для оценки потери величины стоимости активов с течением времени;
в узком смысле – списание балансовой стоимости основных фондов.
Аппаратное обеспечение (англ. Hardware) – электронные и механические части вычислительного устройства, входящие в состав системы или сети, исключая программное обеспечение и данные (информацию, которую вычислительная система хранит и обрабатывает). Аппаратное обеспечение включает: компьютеры и логические устройства, внешние устройства и диагностическую аппаратуру, энергетическое оборудование, батареи и аккумуляторы.
Бюджетирование (англ. Budgeting) – деятельность по прогнозированию и последующему контролю расходов денежных средств. Состоит из периодического (обычно ежегодного) составления бюджетов будущих периодов и ежедневного мониторинга и уточнения бюджета текущего периода.
Выделенные линии – линии провайдера Интернет-услуг (Internet Service Provider, ISP) для доступа к виртуальным закрытым (частным) сетям (Virtual Private Networks, VPN) или сети Интернет.
Выручка (оборот, объём продаж) (англ. – Costs of goods sold, COGS) – количество денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам.
Капитальные затраты (капитальные вложения) (англ. Capital Cost, Capital Expenditure, CAPEX) – затраты на закупку чего-либо, рассматриваемого как финансовый актив, например, компьютерного оборудования или здания. Стоимость актива амортизируется в течение нескольких отчётных периодов.
Лизинг (англ. Leasing – аренда) – долгосрочная (на срок от 6 месяцев) аренда машин, оборудования, транспортных средств, сооружений производственного назначения, предусматривающая возможность их последующего выкупа арендатором.
Поставщики приложений (англ. Application Service Providers, ASP) – Внешний поставщик услуг, который предоставляет ИТ-услуги с использованием приложений, развернутых на мощностях поставщика услуг. Пользователи получают доступ к приложениям посредством сетевого подключения к поставщику услуг.
Программное обеспечение (ПО) (англ. Software) – все или часть программ, процедур, правил и соответствующей документации системы обработки информации.
Служба технической поддержки (техподдержка) (англ. Technical Support, Helpdesk, Service Desk) – сервисная структура, разрешающая проблемы пользователей с компьютерами (как аппаратным, так и программным обеспечением) и оргтехникой. Важная функциональная составляющая ITIL, позволяющая выявить проблемные участки инфраструктуры ИТ, оценить эффективность работы подразделения ИТ.
Текущие расходы (операционные затраты) (англ. Operational Cost, Operational Expenditure, OPEX) – затраты, возникающие при эксплуатации ИТ-услуг, зачастую являющиеся повторяющимися платежами. Например, заработная плата, оплата обслуживания аппаратного обеспечения и электричества (также могут называться «текущие издержки»).
Вопросы для самоконтроля
1. Расскажите об общей структура бюджета ИТ-подразделения компании.
2. Дайте определение капитальным вложениям. Покажите различия между стратегическими и постоянными капитальными вложениями.
3. Опишите методы установления приоритетов по капиталовложениям.
4. Дайте классификацию и охарактеризуйте статью «Персонал».
5. Дайте классификацию и охарактеризуйте статью «Аппаратные средства».
6. Дайте классификацию и охарактеризуйте статью «Программное обеспечение».
7. Дайте классификацию и охарактеризуйте статью «Услуги».
8. Опишите коэффициенты и показатели, используемые в бюджетировании ИТ.
9. Расскажите об инструментах бюджетирования ИТ.
Тестовые задания
1. Товары и услуги, потребляемые за период, в который они приобретены, носят название:
А) текущие расходы
Б) капиталовложения
В) бюджет
Г) себестоимость по видам деятельности
2. К постоянным капиталовложениям относятся следующие:
А) обеспечение резервных мощностей
Б) замена оборудования по окончании срока службы
В) типовое внедрение ключевых систем
Г) проекты в области знаний, интеллекта, аналитики и интуиции
3. К стратегическим капиталовложениям относятся следующие:
А) проекты в области знаний, интеллекта, аналитики и интуиции
Б) замена оборудования по окончании срока службы
В) IP-телефония, беспроводные сети, персональные устройства
Г) внедрение планов по восстановлению после сбоев
4. Стратегические инвестиции могут классифицироваться по следующим критериям:
А) «инвестиции в рост» и «инвестиции в прорыв»
Б) рентабельность и риск отказа от инвестиции
В) соответствие бизнес-целям
Г) наличие свободных денежных средств
5. К затратам на персонал ИТ-службы относятся:
А) тренинги и образование
Б) заработная плата
В) лизинг
Г) обеспечение резервных мощностей
6. К преимуществам приобретения оборудования в лизинг относятся следующие:
А) предсказуемость ежемесячных затрат на оборудование
Б) пункт в контракте о полном обслуживании и поддержке
В) более дешевый способ, чем приобретение оборудования
Г) возможность сохранить финансовые средства для инвестиций в развитие бизнеса
7. Технология передачи программного обеспечения в лизинг носит название:
А) SaaS
Б) ITSM
В) SLA
Г) CRM
8. К показателям ИТ, основанным на затратах, можно отнести:
А) показатели рентабельности инвестиций
Б) совокупная стоимость владения на 1 пользователя
В) количество обращений в службу поддержки в неделю/месяц
Г) количество персональных компьютеров на человека
9. К затратам на обслуживание аппаратных средств относятся:
А) амортизация
Б) ремонт
В) поддержка (сопровождение)
Г) консультирование
10. К основным категориям операционных издержек ИТ-службы относятся:
А) персонал
Б) аппаратные средства
В) программное обеспечение
Г) амортизация
Содержание
Содержание. 3
Лекция 1. История развития ИТ и оценки эффективности ИТ. 4
Лекция 2. Управление сервисами и бизнес-процессы ИС. 21
Лекция 3. Классификация и особенности оценки эффективности различных типов информационных систем.. 45
Лекция 4. Использование методов инвестиционного анализа для оценки окупаемости ИТ-проектов. 66
Лекция 5. Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) 88
Лекция 6. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). IT Scorecard (BITS) 109
Лекция 7. Методика Экономической Добавленной Стоимости (Economic Value Added, EVA). 131
Лекция 8. Методика совокупной ценности возможностей (Total Value of Opportunities, TVO) 145
Лекция 9. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI). 159
Лекция 10. Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ). 172
Лекция 11. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) 191
Лекция 12. Бюджетирование ИТ. 211
Список использованных источников. 232
Лекция 1. История развития ИТ и оценки эффективности ИТ.
Развитие отрасли ИТ и изменение подходов к оценке ИТ
Одной из главных трудностей управления ИТ вообще и построения типовых моделей такого управления в частности является относительно «молодой возраст» самой задачи. Действительно, как ни странно это звучит сегодня, до середины 1980-х годов перед менеджерами крупных компаний (исключение – фирмы, действующие с сфере ИТ) не стояла задача управления ИТ. Компании – производители оборудования, как правило, производили все системное ПО и значительную часть приложений для своих систем. В результате сложилось понятие платформы – замкнутого комплекса аппаратных н программных средств, выпускаемых одним производителем и несовместимых с аппаратным и программным обеспечением любого другого производителя. Среди наиболее известных разработчиков платформ того времени – IBM, Burroughs, CDC, DEC. Ведущей в этом списке была IBM, причем ее популярность была столь высока, что уже в 1970-е годы возник рынок IBM-совместимых процессоров, оперативной памяти и периферийных устройств. Таким образом, покупатель обычно стоял перед выбором той или иной платформы с последующим выбором необходимой ему модели (моделей) в рамках этой платформы. Мало того, оборудование обычно не продавалось клиенту в собственность, а сдавалось в лизинг, причем в договор лизинга входили и обязательства производителя по технической поддержке.
Как следствие, проблема управления ИТ для предприятия-клиента была сравнительно проста: она состояла в выборе наиболее дешевого решения среди тех, которые соответствовали поставленным перед ИС задачам. Конечно, «дешевое решение» предполагало не только низкие текущие затраты, но и дешевизну наращивания вычислительной мощности в будущем, что несколько усложняло проблему выбора. Тем не менее, управление в данной области значительно упрощалось благодаря следующим обстоятельствам:
- число поставщиков, а также несовместимых или ограниченно совместимых стандартов было невелико;
- высокая цена вычислительной техники ограничивала ее применение лишь наиболее очевидными областями, связанными, как правило, с оперативным доступом к базам данных большого объема (в качестве примера приведем бронирование авиабилетов или мест в гостиницах). Это позволяло избежать прогнозов экономической эффективности внедрения;
- поставщик нес ответственность за конечный результат – работоспособность информационной системы в целом, включая аппаратные и программные средства, периферийные устройства н т.д.;
- благодаря широкому распространению лизинга удельный вес инвестиционных затрат был небольшим, что снимало остроту проблемы оценки отдачи от инвестиций и упрощало расчет финансового результата применения вычислительной техники.
Эта в целом благоприятная для менеджмента ИТ ситуация быстро сошла на нет с распространением систем промежуточного класса (mid range) на основе RISC-процессоров под управлением операционной системы UNIX, а затем и персональных компьютеров. В результате факторы, упрощающие управление в данной области, в короткий срок утратили значение:
- небольшое число четко ограниченных, несовместимых друг с другом платформ было заменено возросшим числом ограниченно совместимых решений. В вопросе совместимости на смену четкому «да/нет» эпохи платформ пришла ограниченная совместимость, характерная, например, для различных диалектов ОС UNIX;
- удешевление вычислительной техники в расчете на единицу мощности привело к расширению круга решаемых задач. Для новых задач, например офисной автоматизации, эффект был не столь очевиден и требовал специального экономического обоснования;
- единые комплексы аппаратных и программных средств (большие универсальные ЭВМ), произведенные и установленные у заказчика одним и тем же поставщиком, были дополнены более дешевыми системами меньшего масштаба, построенными на другой технической базе, даже если они были произведены тем же самым поставщиком. Программное обеспечение, сетевое и периферийное оборудование для таких систем, как правило, поставляли независимые производители. Хотя эти изменения вели к резкому удешевлению информационных систем, их побочным результатом стал переход ответственности за работоспособность информационной инфраструктуры предприятия в целом от одного к нескольким производителям. Каждый такой производитель отвечал за один или несколько компонентов информационной инфраструктуры, однако ответственность за работоспособность системы в целом перешла к информационной службе заказчика;
- преимущественной формой сбыта систем промежуточного класса и персональных компьютеров стала продажа в собственность, а не лизинг, бывший основной формой реализации универсальных систем. В результате расходы не только снизились, но и перешли в разряд инвестиционных, что поставило на повестку дня вопрос об окупаемости таких инвестиций;
- снизился уровень принятия решений о закупке информационных систем. Решение о лизинге или закупке универсальной ЭВМ ценой от сотен тысяч до миллионов долларов, как правило, принималось на уровне высшего руководства, причем сразу на ближайшие несколько лет. Решение о закупке систем промежуточного класса ценой несколько десятков тысяч долларов или персональных компьютеров ценой 1000-5000 долларов принимались на гораздо более низком уровне, а частота принятия таких решений резко возросла. Между тем каждое такое решение по-прежнему в большей или меньшей степени влияло на общую информационную инфраструктуру предприятия. Более того, описанная выше множественность поставщиков и стандартов вела к тому, что это влияние оказывалось все менее предсказуемым. В результате возникла потребность разработки правил и политик, позволяющих сохранить контроль за информационной инфраструктурой предприятия при децентрализованном принятии решений.
Таким образом, новые классы информационных систем поставили перед информационной службой предприятия несколько принципиально новых управленческих задач:
- поддержка работоспособности информационной системы в целом;
- оценка окупаемости инвестиций в информационные технологии;
- разработка политик и правил принятия решений, обеспечивающих контроль общей информационной инфраструктуры предприятия при децентрализованном принятии решений в области информационных технологий.
К этим проблемам теория менеджмента в области ИТ вплотную подошла в конце 1980-х годов. Ответы на поставленные вопросы были в полной мере получены к концу 1990-х годов.
Проблемы управления ИТ в современном бизнесе
Вышеописанные тенденции в развитии ИТ развивались и углублялись на протяжении 1990-х годов. Результатом стало, с одной стороны, удешевление вычислительной мощности и связанное с ним громадное расширение сферы применения компьютеров в бизнесе, с другой – появление ряда проблем управления ИТ, не существовавших или несущественных до первой половины 1980-х годов.
Две основные проблемы управления ИТ этого периода, скорее, можно считать двумя сторонами одной и той же проблемы повышения отдачи от вложений в ИТ. С одной стороны, на протяжении 1970-х – 1980-х годов затраты на ИТ многократно увеличились и достигли в крупных компаниях 3% бюджета к началу 1990-х годов. В компаниях с интенсивной обработкой информации, например в банках, эта доля достигла 15%. С другой стороны, наличие отдачи от таких вложений было гораздо более спорным, чем когда-либо ранее. Массовое применение персональных компьютеров в бизнесе повысило производительность труда работников, но едва ли сказалось на производительности организации в целом. При этом вложения в персональные компьютеры составили половину бюджетов ИТ, или 1,5% бюджетов компаний. Между тем круг задач, решаемых на больших универсальных ЭВМ, расширился за счет задач, финансовая отдача от которых была далеко не столь очевидной, как ранее. В результате к 1990 году отрасль ИТ вступила в кризис, характеризующийся резким (вплоть до нулевого и отрицательного) снижением отдачи от вложений в ИТ. Для преодоления кризиса теоретики и практики отрасли предложили целый спектр решений, сводимых в общем к двум основным направлениям. Первое из них, которое можно охарактеризовать как «техническое», было представлено попытками найти технический компромисс между большими универсальными ЭВМ и персональными компьютерами. Первым отводилась роль координации шагов бизнес-процесса на основе единой корпоративной базы данных, вторым - роль дружественного интерфейса доступа к такой базе данных. Многочисленные попытки подобного компромисса, известные под названиями «разукрупнения» (downsizing), укрупнения (upsizing), балансировки (rightsizing) и т.д., быстро завоевывали популярность и столь же быстро ее теряли.
Второе направление, которое можно охарактеризовать как «реинжиниринговое», было направлено на поиск новой модели бизнеса, позволяющей в полной мере использовать преимущества новых информационных технологий. Результатом явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов, развитая в классической работе М.Хаммера и Д. Чампи. Это направление, оказавшееся значительно более успешным, чем первое, в свою очередь столкнулось с двумя препятствиями. Во-первых, сама концепция оказалась далеко не универсальной, а проекты реинжиниринга – отнюдь не всегда успешными. Во-вторых, в случае успеха проекта реинжиниринга узкое место в новой модели бизнес-процессов представляли именно ИТ. Новые бизнес-процессы, изначально ориентированные на широкое применение ИТ, оказались гораздо более чувствительными к сбоям и узким местам ИТ-инфраструктуры, чем имевшие место ранее. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов, с одной стороны, дал бизнесу новую модель, позволяющую преодолеть кризис отдачи от вложений в ИТ, с другой – показал слабые места принятых в то время процессов управления ИТ.
Необходимость смещения акцентов с информационных систем на сервисы ИТ
В 1990-е годы под эгидой правительства Великобритании был начат широкомасштабный сбор и анализ передовой практики организации бизнес-процессов ИТ. Этот проект получил название ITIL – IT Infrastructure Library. Принципиально важный момент проекта состоял в отборе успешных практических решений по управлению ИТ – вне зависимости от их соответствия той или иной теоретической концепции, развиваемой в то время. Первоначально данный проект охватывал ряд компаний Великобритании, хотя со временем к нему присоединились компании других стран. Результаты анализа издаются в виде постоянно обновляемой библиотеки работ (в настоящее время включает в себя 10 основных и 30 вспомогательных томов), которая охватывает основные бизнес-процессы ИТ, поддающиеся обобщению. Не пытаясь подменить или пересказать результаты данного проекта, отметим среди полученных результатов некоторые наиболее универсальные:
1. Основная задача информационной службы предприятия – сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры. Этот вывод может показаться тривиальным, однако на деле не является таковым. Широкое распространение персональных компьютеров породило представление о простоте разработки программ для них. В результате в 1980-е годы на Западе и зачастую до сих пор в России основной задачей (или, по крайней мере, одной из основных задач) ИС представлялось немедленное удовлетворение потребностей пользователей посредством разработки решений на основе офисных приложений – от dBase до офисного пакета Word/Excel/Access. Практика показала, что полученные таким образом продукты могут быть использованы в лучшем случае как прототипы решений. Приложения, автоматизирующие процессы компании, должны основываться на промышленных – и, как правило, покупных – решениях.
2. В рамках задач сопровождения ИТ-инфраструктуры ИС обслуживает бизнес-подразделения, удовлетворяя потребности бизнеса предприятия. Сам по себе этот вывод очевиден, однако же реальные ИС далеко не всегда учитывают его достаточно последовательно.
3. Бизнес-подразделения потребляют не информационные системы, а услуги ИТ, то есть решение задач бизнеса средствами ИТ. Это решение бизнес оценивает не только по предоставляемой функциональности, но и по качеству обслуживания. Наибольшую эффективность процесса обеспечивает придание взаимодействию бизнес-подразделений и ИС рыночного или квазирыночного характера. В этом случае объем услуг, оказанных ИС бизнес-подразделениями, фиксируется в стоимостной форме, а расчет за услуги проводится из бюджетов бизнес-подразделений. Приведенные результаты при всей их внешней очевидности означают серьезное изменение модели управления информационной службы. Столкнувшись в середине 1980-х годов с необходимостью обеспечения совместной работы разнородных систем, ИС сосредотачивала свои усилия именно на построении оптимальной архитектуры информационной среды компании. Объектом управления в этом случае становились информационные системы, а целью управления – обеспечение технической возможности их совместного использования. В результате цели поддержки бизнеса были подменены техническими целями, что и привело к падению отдачи от вложений в ИТ.
Передовая практика ITIL возвращает управление ИТ к его изначальной цели – информационному обслуживанию бизнеса. Это не отменяет деятельность ИС но организации технического взаимодействия разнородных систем, напротив, придает ей целенаправленный характер. Одновременно на повестку дня ставятся и другие задачи, направленные па улучшение обслуживания бизнеса. Наконец, решение всех задач ИС укладывается в рамки единой непротиворечивой модели бизнес-процессов.
Сервисы ИТ
Основными объектами управления в новой модели бизнес-процессов ИС являются сервисы ИТ. Под сервисом ИТ здесь и далее понимается услуга, оказываемая ИС бизнес-подразделению с использованием ИТ. Сервис ИТ характеризуется следующими параметрами:
- содержанием (или функциональностью), то есть составом решаемых задач и набором средств для их решения;
- доступностью – периодом времени, в течение которого ИС поддерживает данный сервис, то есть оперативно устраняет проблемы, возникающие при его использовании. Например, доступность 24x7 означает, что ИС поддерживает данный сервис 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Доступность 8x5 означает, что ИС поддерживает сервис 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, то есть в течение рабочего дня;
- уровнем, то есть периодом времени, в течение которого гарантируется исправление возникшей проблемы. Уровень сервиса всегда определяется для определенной категории проблем – время на устранение затора бумаги в принтере не может совпадать с временем, необходимым для замены сервера, пострадавшего от пожара;
- производительностью, то есть объемом операций определенной категории в единицу времени;
- ценой сервиса для бизнес-подразделений. При условии полного аутсорсинга речь идет о реальной цене услуг, в противном случае – о внутренних расчетных ценах на предприятия. Так или иначе, оценка эффективности ИС будет тем точнее, чем ближе к рыночной цена услуг ИС для бизнес-подразделений.
Посмотрим, что означает для процессов управления ИС переход к сервисам ИТ как объектам управления. Основными элементами любого процесса управления являются планирование, организация работ, контроль и измерение результатов. Рассмотрим роль сервисов ИТ для этих элементов.
Планирование и бюджетирование. Планирование и бюджетирование сервисов (вместо информационных систем) означают, что бизнес выдвигает перед ИС необходимые ему параметры сервисов ИТ, а ИС обеспечивает разработку и сопровождение соответствующих сервисов. Информационные системы в этом случае выступают как одни из ресурсов ИС наряду с другими (персонал, бюджет и др.), а их развитие определяется планами развития и сопровождения сервисов. В процессе бюджетирования сопоставляются требования бизнеса к сервису и затраты на выполнение этих требований. При определении финансового результата от планируемого сервиса бизнес определяет поток доходов, связанный с использованием сервиса, тогда как ИС определяет поток расходов, связанный с его разработкой, внедрением и сопровождением. Сложение обоих потоков и дает финансовый результат. Проекты развития сервисов, удовлетворяющие при этом критериям предприятия, вносятся в бюджет; прочие исключаются.
Организация работ. Организация сервисов (вместо информационных систем) ведет к нескольким изменениям. Во-первых, поддержка сервиса – более широкое понятие, нежели поддержка информационной системы. В частности, при серьезном сбое это означает возможность перехода на альтернативную информационную систему для поддержания сервиса в рабочем состоянии. Во-вторых, такое же расширение понятия происходит и по отношению к разработке сервиса. При разработке сервиса психологически и управленчески проще отказаться от одной программно-аппаратной платформы в пользу другой. В-третьих, меняется отношение к изменениям в составе и настройках оборудования и программного обеспечения. Необходимость поддерживать существующие сервисы, закрепленная в правилах и процессах ИС, предопределяет гораздо более жесткие процедуры контроля изменений, чем в случае, когда объектом управления является система.
Контроль и измерение результатов. Необходимые бизнесу параметры сервиса представляют собой естественную основу для контроля результатов деятельности информационной службы. В данном случае деятельность ИС контролируется показателями, представляющими непосредственную ценность для бизнес-пользователей. При контроле параметров информационной системы, напротив, возникает понятийный барьер между бизнес-пользователями и сотрудниками ИС: технические параметры системы крайне сложно объяснить бизнес-пользователю, тогда как требования пользователя становятся недоступными сотрудникам ИС. Во всех перечисленных случаях основными параметрами управления оказывались параметры сервисов. По этой причине ITIL рекомендует формализацию параметров сервисов ИТ, предоставляемых бизнес-пользователям, в виде документа, фиксирующего параметры сервисов, предоставляемых ИС бизнесу, с одной стороны, и объем ресурсов, предоставляемых руководством предприятия ИС для обеспечения этих параметров, с другой. В качестве такого документа ITIL рекомендует соглашение об уровне сервиса. Подписанное на самом высоком уровне (предпочтительно руководителем предприятия), оно становится нормативной базой для всех бизнес-процессов ИС.
Таким образом, базовый принцип современной модели управления ИС – управление сервисами ИТ. Концептуальную основу модели обеспечил проект ITIL, посвященный сбору и анализу данных о передовой практике управления ИС в современных компаниях. Совокупность книг ITIL в настоящее время обеспечивает своего рода «общий знаменатель» процессов управления ИС – базовые процедуры управления ИС, сходные в большом числе современных компаний. Вместе с тем ITIL не свободна от недостатков. Во-первых, комплектация библиотеки по принципу «общего знаменателя» ведет к исключению ряда процессов и процедур. Причина в том, что ряд процессов управления, например процессы взаимодействия ИС с бизнесом, по своей природе не может быть стандартизован для большинства компаний. Во-вторых, ITIL, будучи некоммерческим проектом, не предполагает разработку программного обеспечения, поддерживающего предлагаемые ею принципы управления. В результате основные производители программного обеспечения по управлению сложными информационными системами – IBM, Hewlett-Packard, Spectrum – разрабатывают на основе ITIL собственные модели бизнес-процессов ИС. Из этих моделей на сегодняшний день экономический аспект наиболее развит в модели ITSM компании Hewlett-Packard.
Глоссарий
ITIL (англ. IT Infrastructure Library – библиотека инфраструктуры информационных технологий) – библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий.
Аутсорсинг (от англ. Outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.
Бизнес-подразделение (англ. Business unit) – сегмент бизнеса, который имеет свои собственные планы, метрики, доходы и расходы. Каждое бизнес-подразделение владеет активами и использует их для создания ценности для заказчиков в форме товаров и услуг.
Бизнес-процесс – система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности (операций), достигающих значимых для организации результатов.
Информационная инфраструктура – все аппаратное и программное обеспечение, сети, инженерное обеспечение и т.п., необходимые для разработки, тестирования, предоставления, мониторинга, контроля или поддержки ИТ-услуг. Термин ИТ-инфраструктура включает в себя все компоненты информационных технологий, но не включает связанные с ними персонал, процессы и документацию.
ИТ-сервис – процесс предоставления пользователям ресурсов информационных технологий для обеспечения выполнения ими своих бизнес функций.
ИТ-служба (англ. – IT service provider – поставщик ИТ-услуг) – поставщик услуг, предоставляющий ИТ-услуги внутренним или внешним заказчикам
Лизинг (англ. Leasing – аренда) – долгосрочная (на срок от 6 месяцев) аренда машин, оборудования, транспортных средств, сооружений производственного назначения, предусматривающая возможность их последующего выкупа арендатором.
Операционная система (ОС) – (англ. Operating System, OS) – комплекс управляющих и обрабатывающих программ, которые, с одной стороны, выступают как интерфейс между устройствами вычислительной системы и прикладными программами, а с другой стороны – предназначены для управления устройствами, управления вычислительными процессами, эффективного распределения вычислительных ресурсов между вычислительными процессами и организации надёжных вычислений.
Платформа – замкнутый комплекс аппаратных н программных средств, выпускаемый одним производителем и несовместимый с аппаратным и программным обеспечением любого другого производителя.
Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business Process Reengineering, BPR) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.
Вопросы для самоконтроля
1. Опишите проблемы и характерные особенности оценки эффективности вложений в ИТ в 70-е г.г. 20 века.
2. Опишите процесс изменения ИТ-отрасли и характерные оценки эффективности вложений в ИТ в 80-х г.г. 20 века.
3. Расскажите о ситуации в ИТ-отрасли в настоящее время и современных тенденциях, влияющих на процесс оценки вложений в ИТ.
4. Опишите сущность и процесс создания методологии ITIL.
5. Охарактеризуйте основные принципы, которые были изложены в методологии ITIL. Каким образом они изменили подходы к оценке инвестиций в ИТ?
6. Расскажите об ИТ-сервисах. Каковы основные параметры ИТ-сервисов?
7. Какова роль ИТ-сервисов в управлении ИТ-инфраструктурой современной компании?
Тестовые задания
1. Назовите характерные особенности процесса внедрения информационных технологий в 70-80-х г.г. 20 века:
А) большое число производителей, выпускающих совместимое программное обеспечение
Б) высокая цена вычислительной техники
В) широкое использование лизинга
Г) широкие гарантийные обязательства поставщика, включая работоспособность аппаратной части информационной системы
2. С развитием компьютерной отрасли в 80-90 г.г. произошли следующие изменения:
А) удешевление вычислительной техники и расширение круга решаемых задач
Б) основной формой сбыта становится лизинг, а не продажа в собственность
В) единые комплексы, произведенные и установленные одним поставщиком, заменяются меньшими системами от независимых производителей
Г) в связи с возрастающими затратами на ИТ все решения о внедрении информационных систем принимаются высшим руководством компании
3. Проект ITIL представляет собой:
А) постоянно пополняющуюся библиотеку работ, описывающих передовую практику организации бизнес-процессов ИТ
Б) целостную систему взаимосвязанных бизнес-процессов, которые решают задачи автоматизации управления сложными системами
В) методику оценки стоимости использования информационной системы в компании
Г) комплексную методику стратегического управления организацией
4. Проект ITSM представляет собой:
А) постоянно пополняющуюся библиотеку работ, описывающих передовую практику организации бизнес-процессов ИТ
Б) целостную систему взаимосвязанных бизнес-процессов, которые решают задачи автоматизации управления сложными системами
В) методику оценки стоимости использования информационной системы в компании
Г) комплексную методику стратегического управления организацией
5. Основные выводы, которые были сформулированы на основе проекта ITIL, включают:
А) основная задача информационной службы – сопровождение существующей ИТ-инфраструктуры
Б) информационная служба обслуживает бизнес-подразделения, удовлетворяя потребности бизнеса
В) бизнес-подразделения потребляют не информационные системы, а услуги ИТ
Г) информационная служба является не вспомогательным, а основным бизнес-подразделением компании
6. Сервис ИТ характеризуется следующими параметрами:
А) доступность
Б) цена
В) качество
Г) поставщик
7. Уровень сервиса это:
А) период времени, в течение которого гарантируется устранение возникшей проблемы
Б) объем операций определенной категории в единицу времени
В) период времени, в течение которого информационная служба поддерживает сервис
Г) состав решаемых задач и набор средств для их решения
8. Производительность сервиса это:
А) период времени, в течение которого гарантируется устранение возникшей проблемы
Б) объем операций определенной категории в единицу времени
В) период времени, в течение которого информационная служба поддерживает сервис
Г) состав решаемых задач и набор средств для их решения
9. Наиболее развитая модель бизнес-процессов информационной службы на основе ITIL называется:
А) ITSM
Б) CRM
В) ERP
Г) NPV
10. Основными элементами процесса управления являются:
А) планирование
Б) контроль
В) производство
Г) согласование
Дата: 2018-12-21, просмотров: 424.
