Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Формы делового общения многообразны. Среди ос­новных можно выделить следующие:

• беседа;

• переговоры;

• совещания и собрания;

• выступление перед аудиторией (публичная речь);

• прием посетителей и гостей;

• участие в презентациях и выставках;

• работа с документами и др.

Каждая из эгих форм общения предъявляет специ­фические требования к участвующим в них. Вместе с тем есть нечто общее, что объединяет все эти формы делово­го общения — стремление тем или иным способом раз­решить конкретные деловые проблемы. В своей сово­купности перечисленные формы составляют основу управленческого труда руководителя.

Беседа

В труде менеджера беседа является одним из веду­щих методов управления и воздействия на подчинен­ных. Так же широко она используется и в юридичес­кой практике, например- при допросах свидетелей и потерпевших, подозреваемых и обвиняемых, в работе с клиентами, адвокатов, с посетителями юридических консультаций. В самом общем виде под деловой беседой понимается осмысленное стремление одного че­ловека или группы людей посредством слова вызвать желание у другого человека или группы людей к дей­ствию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между уча­стниками беседы.

Прежде чем приступать к беседе, целесообразно оценить десять факторов ее успеха:

1. Профессиональные знания менеджера дают возможность для реализации высокой объективности, достоверности и глубины изложения информации, а также для владения си­туацией.

2. Ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности.

3. Наглядность — максимальное использование иллюс­тративных материалов (документов, информационных ис­точников, таблиц, схем и пр.), общеизвестных ассоциаций и параллелей — снижает абстрактность изложения инфор­мации.

4. Постоянная направленность — следует постоянно дер­жать в голове основные задачи беседы и в какой-то мере зна­комить с ними собеседника.

5. Ритм — повышение интенсивности беседы по мере приближения ее к концу.

6. Повторение основных положений и мыслей помогает собеседнику воспринять информацию.

7. Элемент внезапности представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов.

8. Насыщенность рассуждений предполагает необходи­мость следить за тем, чтобы в ходе беседы чередовались «взле­ты», когда от собеседника требуется максимальная концент­рация, и «спады», которые используются для передышки и закрепления мыслей и ассоциаций у собеседника.

9. Рамки передачи информации — французский писатель и мыслитель Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все». 

10. Юмор и ирония в определенной дозе и ситуативно уме­стно поднимают дух собеседников, их готовность к восприя­тию даже неприятных аспектов беседы.

К вариантам деловой беседы можно отнести и мимо­летный разговор накоротке, и обстоятельную беседу «по душам», и разъяснение своих требований, и спор по ряду вопросов, и попытку добиться согласия по какой-либо проблеме, и многое другое.

Традиционно всякая дело­вая беседа проходит ряд этапов:

• начало беседы и установление контакта;

• передача информации;

• аргументирование (высказывание своих аргумен­тов, выслушивание доводов собеседника, принятие или опровержение этих доводов);

• подведение итогов, принятие решения.

Начало беседы — это мост между нами и собесед­ником. На этом этапе решаются следующие задачи:

установление контакта с собеседниками;

создание приятной (комфортной) атмосферы;

привлечение внимания;

пробуждение интереса к беседе;

иногда, если необходимо, и «перехват» инициа­тивы.

Зачастую многие беседы заканчиваются, так и не ус­пев начаться. Почему? Потому что первые фразы бесе­ды оказались слишком незначимыми. А ведь именно несколько первых предложений часто кардинальным об­разом воздействуют на решение собеседника, выслуши­вать нас дальше или нет. Собеседники обычно более внимательно слушают именно начало разговора — час­то из любопытства, ожидания чего-то нового, для сня­тия напряжения, возникающего в начале беседы. Имен­но первые два-три предложения создают внутреннее отношение собеседника к нам и к беседе (рабочую ат­мосферу).

К типичным примерам губительного для беседы начала П. Мицич относит:

1) извинения и проявления признаков неуверенности: «Извините, если я помешал...», «Умоляю вас выслушать меня.. »;

2) неуважение и пренебрежение к собеседнику: «Я как раз случайно заходил мимо и заскочил на минутку к вам...», «Да­вайте г вами быстренько рассмотрим этот вопросик...»;

3) попытки первыми вопросами вынуждать собеседника подыскивать контраргументы и занимать оборонительную позицию: «Я бы хотел поговорить с вами о следующей про­блеме. Мне кажется, вы крайне заинтересованы в ее обсуж­дении именно сейчас» На вполне логичный ответ. «Но меня сейчас эта проблема не волнует», — следует парирование: «А почему она вас не волнует сейчас? Какие на это есть причины?» Таким образом, собеседник оказывается в обо­ронительной позиции, он должен, хочет он этого или нет, ис­кать объяснения, аргументы, о которых заранее и не думал.

В качестве тем, используемых в начале беседы, реко­мендуются следующие: какая-либо новость (не шоки­рующая); собеседник и все, что с ним связано; общие ин­тересы и темы. Последний вариант требует определен­ной подготовительной работы, так как здесь надо будет действовать наверняка и с первых фраз заинтересовать собеседника.

Приемы начала беседы

Прием снятия напряжения призван установить тесный контакт с собеседником. Он осуществляется при помощи теп­лых слов или комплиментов в адрес собеседника. Уместная шутка также способствует разрядке первоначальной напря­женности и создает дружескую обстановку для беседы.

Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использо­вать эту «зацепку» как исходную точку для проведения за­планированной беседы. В этих целях можно с успехом ис­пользовать какое-то небольшое событие, сравнение, личное впечатление, анекдотичный случай или необычный вопрос.

Прием стимулирования игры воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться. Этот при­ем целесообразен при разговоре с собеседниками, отличаю­щимися оптимизмом и трезвым взглядом на ситуацию.

Прием прямого подхода означает непосредственный пе­реход к делу. Схематично это выглядит так: вкратце сооб­щаются причины, по которым была назначена беседа, быст­ро переходят от общих вопросов к частным и приступают к теме беседы. Этот прием больше подходит для кратковре­менных и не слишком важных деловых контактов, при те­лефонных разговорах.

Основное требование к началу беседы — она должна начинаться с так называемого «Вы-подхода», т. е. уме­ния человека, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять.

Передача информации — вторая фаза деловой бесе­ды. Она создает предпосылки для аргументации и со­стоит из четырех этапов:

• обозначение проблемы;

• собственно передача информации;

• закрепление информации;

• обозначение нового направления информирования. Для того чтобы успешно пройти все четыре этапа,

необходимы:

лаконичное и четкое построение передаваемой ин­формации: чем больше информации мы намереваемся адресовать собеседнику и чем неудобоваримей она бу­дет, тем меньший ее объем запомнит наш собеседник;

умелая постановка вопросов: закрытых — на пер­вом этапе, когда мы хотим ускорить получение со­гласия или подтверждения ранее достигнутой дого­воренности (например: «Вы согласны, что проблема требует всестороннего обсуждения?»); открытых (тре­бующих какого-либо объяснения) — на втором эта­пе; риторических («Можем ли мы считать подобные явления нормальными?!») и вопросов на обдумыва­ние («Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что ...») — на третьем этапе; переломных (когда полу­чено достаточно информации по одной проблеме и мы хотим перейти к следующей или когда мы почувство­вали сопротивление собеседника и пытаемся «пробить­ся») — на четвертом;

изучение реакций собеседника: не выпускаем со­беседника из виду, наблюдая за его внешней реакцией и движениями; осуществляем визуальный контакт, т. е. смотрим в глаза собеседнику, когда он излагает свою точку зрения и позицию; умение слушать собеседника: общеизвестна истина — все слушают, но далеко не все слышат.

Остановимся подробнее на двух сторонах этого сложно­го процесса — процесса слушания (см. также раздел 4.3).

Во-первых, для того чтобы активно слушать и сознательно воспринимать передаваемую информацию, необходимо.

• концентрировать внимание только на теме разговора;

• препятствовать возникновению побочных мыслей (ско­рость мышления в четыре раза больше скорости речи);

• не задумываться над контраргументами (это отвлекает и приводит к потере информации),

• использовать четыре активные ответные реакции:

а) выяснение (просто обращаемся к собеседнику за уточ­нением его слов, собственного понимания и др.);

б) пере­фразирование (переформулировка того, что сообщают своими словами, дабы проверить полноту понимания или направить разговор в нужную сторону);

в) отражение чувств (выяснение правильности понимания эмоциональ­ного состояния собеседника, что оптимизирует коммуни­кацию и говорит партнеру, что его понимают);

 г) резюми­рование (подытоживание основных идей и чувств гово­рящего, что, по сути, является квинтэссенцией беседы).

Во-вторых, чтобы нас активно слушали и сознательно вос­принимали передаваемую информацию, мы.

• не «зацикливаемся» на многочисленных перечислениях (исследования показали, что даже тренированные люди мо­гут точно запомнить не более пяти-семи пунктов),

• стараемся не употреблять «критических слов», кото­рые особенно действуют на психику, выводя человека из состояния равновесия (например, слова типа «землетря­сение», «рост цен», «галопирующая инфляция» вызывают у некоторых психический ураган, неосознанное желание протестовать и скандалить, и люди уже не следят за тем, что говорят в этот момент другие);

• используем метод логического скелетирования передаваемой информации, включающий три последовательных дей­ствия: а) передаваемая информация условно разбивается на смысловые группы, между которыми расставляются логичес­кие паузы; б) в каждой такой группе выделяются главные по смыслу слова и на них делается логическое ударение; в) ис­пользуется весь диапазон голосовых возможностей и создает­ся образная перспектива информации за счет изменения гром­кости, тембра голоса, темпа, ритма, высоты и 'юна речи.

Напомним особенности восприятия человеком вер­бальной информации:

фраза должна включать не более 11-13 слов (по некото­рым источникам — не более 7);

скорость произнесения должна быть не более 2—3 слов в секунду;

фраза, произносимая без паузы дольше 5—6 секунд, пере­стает осознаваться;

человек высказывает 80% из того, что хочет сообщить, а слушающие его воспринимают не более 70% из этого, пони­мают — 60%, в памяти же у них остается ог 25 до 10%;

при импульсивном, эмоциональном реагировании обыч­но понимается не более трети воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для актив­ного ответа тело (увеличивая выброс гормонов, активизируя дыхание и пульс, мобилизуя энергетические ресурсы) и бло­кирует «ненужную» в данный момент работу мозга.

Важно при всяком удобном случае развивать у себя навы­ки рефлексивного (активного) слушания, умения слушать.

Те, кто действительно умеет прислушиваться к другим, обла­дают мощным средством влияния, средством, которым мож­но овладеть, обучившись следующим навыкам:

1) направлять свое внимание: посмотрите на человека, по­чувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться;

2) следить за невербальными знаками: наблюдайте за вы­ражением лица и движениями человека, красноречиво, хоть и безмолвно передающими важные отношения и чувства;

3) откладывать суждения: не выносите оценок до тех пор, пока полностью не уясните взгляды другого человека;

4) не позволять себе перебивать другого: прежде чем еде лать замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь;

5) проверять свое понимание: повторяйте сказанное, что­бы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточни­те сказанное своими собственными словами;

6) выявлять логику высказываний: найдите образец, по которому строятся высказывания другого человека, и поста­райтесь выявить содержащуюся в них логику и допущения;

7) предоставлять свою поддержку: поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными;

8) создавать совместные идеи: стремитесь расширять и развивать сказанное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.

Фаза аргументации — наиболее трудный этап беседы, поскольку требует больших знаний, концентрации вни­мания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний; при этом: мы во многом зависим от со­беседника.

Обычно выделяют следующие двенадцать риторических методов аргументирования:

1. Фундаментальный метод предполагает ознаком­ление собеседника с фактами и сведениями, являю­щимися основой нашего доказательства. Наиболее важ­ную роль при этом играют цифровые примеры (они, в отличие от словесных сведений, более объективны; в данный момент никто из присутствующих не в состоя­нии их опровергнуть).

2. Метод противоречия является оборонительным и основан на выявлении противоречий в аргументации противника.

3. Метод извлечения выводов основывается на точ­ной аргументации, которая постепенно, шаг за шагом, посредством частичных выводов приведет нас к желаемому выводу. Метод применяется зачастую тогда, когда собеседник сделал лишь частичные выводы или вообще не сделал никаких, что дает нам возможность высказать свои суждения, которые разрушают даже исходную базу его аргументации.

4. Метод сравнения фактически является особой фор­мой метода извлечения выводов. Когда сравнения по­добраны удачно, они придают выступлению ис­ключительную яркость и убедительность. При контрар­гумен-тации, когда наш собеседник приводит какое-то сравнение, нужно попытаться рассмотреть это сравне­ние критически и, если возможно, доказать его шаткость.

5. Метод «да... но». Чаще всего прибегают к аргу­ментам односторонним, что позволяет смело применять этот метод.

6. Метод кусков состоит в расчленении выступлений собеседников на отдельные части, по каждому из кото­рых высказывается мнение: «это точно», «об этом суще­ствуют различные точки зрения», «это полностью оши­бочно». При этом целесообразнее не касаться наиболее сильных аргументов собеседника, а ориентироваться преимущественно на слабые места и попытаться имен­но их опровергнуть.

7. Метод бумеранга дает возможность использовать оружие собеседника против него самого. Этот метод не имеет силы доказательства, но оказывает исклю­чительное действие, если его применить с изрядной до­лей остроумия. Например, на каверзный вопрос: «Сколь­ко светофоров находится на участке Садового кольца от здания мэрии до Крымского моста?» — вполне уместен ответ: «Наверное, столько же, сколько от Крымского моста до здания мэрии».

8. Метод игнорирования применяется, когда факт, изложенный собеседником, трудно опровергнуть. В этом случае ценность и значение этого факта можно с успе­хом проигнорировать.

9. Метод потенцирования заключается в умении со­ответственно своим интересам смещать акценты, вы­двигая на первый план то, что устраивает.

10. Метод выведения основывается на постепенном субъективном изменении существа дела. По сути сво­ей — это перефразированные крылатые слова, по­словицы, поговорки, высказывания, а зачастую — и эк­спромт. Как здесь не вспомнить знаменитое «Хотели как лучше, а получилось как всегда!».

11. Метод опроса основывается на том, что вопросы задаются заранее. Вопросы — ударный инструмент лю­бой беседы, а поскольку мы хотим узнать от собесед­ника преимущественно не то, что он сам нам хочет со­общить, мы тщательно их продумываем, предусматри­ваем обстоятельства, при которых сможем в определен­ной последовательности и в нужном темпе задать со­беседнику ряд вопросов, максимально кратких и содер­жательных. Как показывает практика, ряд правильно подобранных вопросов может довести любого собесед­ника до кипения.

12. Метод видимой поддержки состоит в том, что мы нашему собеседнику вообще не возражаем и не противоречим, а, к изумлению всех присутствующих, наоборот, приходим на помощь, приводя новые до­казательства в пользу его аргументов. Но только для видимости! А затем следует контрудар. Например: «Вы забыли в подтверждение вашего тезиса привес­ти еще и такие факты... (далее следует их перечисле­ние). Но все это вам не поможет, так как...» — теперь наступает черед наших контраргументов. Таким об­разом, создается впечатление, что точку зрения со­беседника мы изучили более основательно, чем он сам, и после этого убедились в несостоятельности его тезиса.

Основные задачи, решаемые на этапе завершения беседы, следующие:

1) достижение основной или, в самом неблагопри­ятном случае, запасной (альтернативной) цели;

2) обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы, независимо от наличия или отсутствия взаи­мопонимания;

3) стимулирование собеседника к выполнению на­меченных действий;

4) поддержание (в случае необходимости) в даль­нейшем контактов с собеседниками и их коллегами;

5) составление развернутого резюме беседы, понят­ного для ее участников, с четко выделенным основным выводом. Завершающую часть беседы можно начать, например, с таких фраз: «давайте подведем итоги...», «мы подошли к концу нашей беседы...», «таким образом, в результате состоявшейся беседы можно сделать следу­ющие выводы...». Окончание беседы, как и ее начало, требует особого внимания. Последняя информация обычно запоминается лучше всего, так как последние слова оказывают наиболее длительное действие на со­беседника. В этой связи менеджерам рекомендуется за­писывать и заучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обдумывают заранее две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависи­мости от хода беседы решить, какие из них - более мяг­кие или более жесткие по форме - произнести.

Девять вопросов для анализа результатов беседы Ответьте на следующие вопросы:

1. Последовательно ли велась основная линия в беседе?

2. Не навязывали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке окончательного решения?

3. Основательны ли были ваши замечания и возражения?

4. Учитывались ли позиция и настроение собеседника?

5. Удалось ли быть корректным на всем протяжении бе­седы?

6. Добились ли вы максимальной полезности состоявше­гося делового разговора для бизнеса, для фирмы, для взаи­моотношений?

7. Смогли ли принять правильное решение и довести его значимость до партнера (собеседника)?

8. Удалось ли на протяжении всей беседы удерживать инициативу, вести свою линию?

9. Достигли ли поставленных перед деловой беседой об­щей, ближайшей и перспективной целей и задач?

Переговоры

Самым эффективным способом разрешения конф­ликтных ситуаций, возникающих противоречий явля­ются переговоры.

Для устранения конфликтов используют определен­ные технологии (стратегия) и техники (тактика). Вы­деляют индивидуальные и организационные стратегии устранения конфликта. Под индивидуальными пони­мают стили поведения, избираемые человеком в конф­ликтной ситуации (уклонение, приспособление, ком­промисс, конкуренцию, сотрудничество). Организаци­онными называют стратегии управления конфликта­ми, используемые руководителями для их предотвра­щения или разрешения (табл.11).             Таблица 11

Организационные стратегии и тактики управления конфликтами

Предотвращение конфликтов	Разрешение конфликтов при их возникновении
1 Внимательное выслушивание, обратная связь, обсуждение межличностных отношений	1 Четкая формулировка требований. Оцним ш лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разьяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы

237

 

 

Продолжение таблицы

 

 

 

 

 

 

	2 Уважение, терпимость, самоконтроль	2. Использование координирующих механизмов Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполня гь. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служат увязка целей различных подразделений.
	3 Отвлечение внимания в случае повышенной эмоциональности
	4 Уменьшение социальной дистанции	3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью свое: о нелегкого труда «вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства» Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, а это приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
	5. Информирование о своих чувствах
	6. Проверка реальности фактов	4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работ ников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтов и повышению безопасности.
	7. Обращение за советом, обещание Помощи

238

Процесс переговоров зависит от самых разнообраз­ных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются' управляющему воздействию. Человеческие предубеж­дения, предрассудки, стереотипные представления также могут свести на нет все усилия. Но все же и здесь выработаны некоторые теоретические обосно­вания и практические рекомендации. В процессе пе­реговоров необходимо использовать приемы установ­ления контакта, передачи информации, аргументиро­вания, принятия решения и подведения итогов, при­веденные в разделе 7.1. Поскольку основным мотивом переговоров чаще всего является стремление миними­зировать конфликт, наряду с указанными техниками психологи советуют руководствоваться следующими правилами:

1. Справедливо отнеситесь к инициатору конфлик­та. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислуша­ется к нему и изменит свое поведение. Обычно парт­нер реагирует на инициатора конфликта отрицатель­но, обвиняя последнего в том, что тот «снова чем-то не­доволен, опять затеял ссору по пустякам», «вечно ему чего-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиня­емого неприятна, поэтому, естественно, каждый чело­век готовится дать отпор инициатору. Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный чело­век) всегда имеет основание «затевать ссору». За его недовольством скрыта существенная причина — какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает. Необходимо помнить, что всякий другой — тоже ин­дивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызвать несогласие. Сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство или различие то­чек зрения, эмоциональных состояний, поведения.

Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже скука. Различие порождает напряженность, но затем возмо­жен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он»

2. Создавайте атмосферу сотрудничества. В нача­ле переговоров несколько минут следует провести в неофициальной беседе, растапливающей лед отчуж­дения. Неплохо организовать совместную трапезу или другое мероприятие, снимающее официальные оковы. Представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возник­ло доминирования одной из них. Следует подчерки­вать моменты, по которым удалось сблизить позиции. И главное условие — спокойный тон и постоянно под­черкиваемая уверенность в плодотворности сотрудни­чества.

Некоторые психологи полагают, что в конфликт­ной ситуации мы действуем зачастую под влиянием «ложных инстинктов». В древнейшие времена луч­шим способом избежать опасности было бегство, ко­торое избавляло от угрозы и, если бегство было не­возможным, для самозащиты использовался ответ на силу силой в надежде уничтожить противника. Этот механизм реагирования на опасность постепенно стал нашим инстинктом, но сегодня мы должны уметь обуздывать инстинкты. Опасность, исходящая от наших сотрудников и друзей, редко имеет физическую природу. Поэтому разрыв отношений («бегство» в виде уклонения от встреч, отключения телефона и т. п.) или эскалацию конфликта («нападение» в виде сокращения субсидирования, неприятие возражений и выдвижение ультиматумов) в современном мире относят к крайним, радикальным способам разреше­ния противоречий. Такая инстинктивная реакция бес­сознательна, хоть и универсальна. Более эффективны­ми являются осмысленные механизмы преодоления своих порывов и чувств, направленные на установле­ние сотрудничества.

3. Стремитесь к ясности в общении. Заранее следует приготовить заявления, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся ваша информация дошла до противоположной стороны быстро и без искажений. Важно уметь выслушать партнера. Полезно пояснять и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контро­лировать правильность понимания. Вопросы тоже по­лезны, но когда их слишком много, партнер может пе­рейти к обороне.

4. Будьте сдержанны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того чтобы горячась убеждать противника в его неправо­те, разумнее объяснить ему, почему вы воспринимае­те его так, а не иначе и что, по-вашему, он может сде­лать. Гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обо­шелся с вами несправедливо, не спешите отплачивать ему той же монетой. Это не значит, что вы должны за­бывать свои чувства — просто не нужно идти у них на поводу. Нередко конфликтующие партнеры в состоя­нии верно определить предмет конфликта, справедли­во отнестись к праву инициатора, высказать свои тре­бования, наметить выходы из конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. Партнеров захлестывают эмоции, и потому люди категоричны, безапелляционны и требовательны, говорят в повышен­ных тонах, не выбирая выражений.

5.  Не переходите «на личности», не оскорбляйте чувство собственного достоинства оппонента. Многие люди, однако, конфликты воспринимают как сугубо личное. Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, недовольство им распростра­няется на его пол, возраст, профессию, образование, национальность и пр. Поэтому всемерно старайтесь отвлечься от обсуждения как ваших собственных лич­ных качеств, так и особенностей другого человека.

6. Будьте открыты для новой информации. Простей­ший способ получить информацию — задавать вопро­сы. Другой способ — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. По­этому в ответ на вашу информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей.

7. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позици­ях сторон. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении по­зиций ловушка заключается в том, что наиболее удач­ным решением часто рассматривается компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Каждое положение, выдвигаемое участ­ником спора, основывается на его внутренних интере­сах, в которых он может и не отдавать себе отчет. Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, обсудить и осмыслить лежащие в их основе интересы (свои и дру­гие), то может появиться взаимовыгодный вариант ре­шения.

Обобщая изложенное, еще раз подчеркнем, что уме­ние вести переговоры — важное профессиональное ка­чество руководителя, без которого затруднено эффек­тивное осуществление им своих функций.

 

Совещания и собрания

Деловое совещание -- общепринятая форма общения коллектива для обсуждения производственных вопро­сов и проблем, требующих совместного осмысления и решения. В зависимости от управленческих функций и целей выделяет совещания по планированию (воп­росы целеполагания, стратегии и тактики деятельнос­ти организации), мотивации труда (проблемы произ­водительности и качества труда), внутрифирменной организации (вопросы структурирования организации, делегирования полномочий), контролю за деятельно­стью работников (проблемы срывов, низкой произво­дительности).

Одиннадцать вопросов организатору совещания

1. Требуется ли вообще проводить совещание?

2. Чем и как можно заменить совещание?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5. Что сделать, чтобы сократить число участников до ми­нимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести сове­щание?

7. Закрыто ли помещение для посторонних?

8. Имеются ли все необходимые для проведения совеща­ния материалы?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?

И. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Планирование совещания начинается с обдумыва­ния повестки, которая представляет собой, как прави­ло, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую инфор­мацию:

тема и цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов;

время начала и окончания совещания;

место, где оно будет проходить;

фамилии и должности докладчиков, лиц, выступа­ющих по основной информации и ответственных за подготовку вопросов,

время, отведенное на каждый вопрос;

место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Тема совещания — это предмет обсуждения, а его цепь — ожидаемый результат, нужное решение. Чем более точно и целенаправленно сформулирован пред-мет обсуждения, тем больше шансов получить нуж­ный результат. Тема должна быть актуальной, конк­ретно сформулированной и представляющей инхерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается реши гь о 1 дельным специалистам в рабочем порядке, в связи с чем требуется их коллективное осмысление.

Когда участники совещания информированы зара­нее о предмете обсуждения, тогда они могут не толь­ко предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях могут быть высказа­ны мнения, точки зрения, способные лишь спрово­цировать дискуссию и отвлечь от принятия эффектив­ного решения.

Деловые совещания целесообразно проводить в оп­ределенный день недели (за исключением экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, спижают культуру делового общения, вносят сумятицу в за­ранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не дол­жна превышать 1,5-2 ч (после двух часов непрерыв­ной работы большинству участников по чисто физио­логическим причинам становится безразлично, как ре­шится вопрос).

Полагают, что оптимальное число участников совместных обсуждений не должно превышать 6-7 че­ловек. Увеличение числа приглашенных резко снижа­ет средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая пробле­ма и кто способен решать вопросы. Важным услови­ем эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: «экспер­та», «оппонента», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей».

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по об­суждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые реше­ния у разных работников, а во-вторых, повышает ак­тивность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в при­вычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются не «высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и за­частую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из-за отсутствия выбора.

Важным элементом оптимизации работы является организация пространственной среды. Во время сове­щания рекомендуется рассаживать его участников та­ким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мими­ку, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позабо­титься о совместимости персонала. Психологами ус­тановлено, что при прочих равных условиях чаще на­чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организа­тор совещания, зная характеры и другие психологи­ческие особенности приглашенных, может, не привле­кая внимания к этому, посадить участников так, что­бы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Совещания проходят более оперативно и конструк­тивно, когда его участники информированы о прави­лах поведения в процессе делового взаимодействия. Предлагаемые правила различаются у руководителя и участников делового совещания.

Для руководителя важно:

• начать вовремя;

• сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

• согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

• назначить ответственного за регламент и протокол;

• предупредить о прекращении выступления в слу­чае, если оно не соответствует существу вопроса (на­пример, эмоциональные оценки людей и событий вме­сто конструктивных предложений);

• если используется критика, то требовать ее кон­структивности (называть конкретные факты и их при­чины, не переходить на личность, высказываться по поводу ошибок, предлагать пути решения проблемы);

• жестко вести совещание к намеченной цели путем полного вовлечения в него каждого участника;

• регулировать деловитость выступлений, не допус­кая их затягивания, стимулируя конкретность, содер­жательный анализ, выработку реальных предложений и решений;

• соблюдать корректность дискуссии;

• использовать разнообразные приемы для активи­зации внимания участников совещания;

• подводя итоги, обобщить все сказанное, сформу­лировать выводы, определить задачи на будущее;

• завершить совещание точно в назначенное время; „ «в заключение оптимизировать ситуацию, настро­ишь персонал на эффективную работу.

Психологи рекомендуют руководителю использо­вать следующие приемы для управления ходом дис­куссии:

а) для сохранения единства участников совещания:

в случае возникновения инцидента разрядить обста­новку, сделать паузу;

не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

не высказывать первым (если ты руководишь сове­щанием) свою точку зрения;

не позволять нападать на новых работников, мо­лодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситу­ации, и всячески поддерживать их;

б) для активизации участников делово! о совещания:

иметь оптимальную стратегию принятия решения;

создать условия для творческой работы;

не использовать самому и не позволять другим опе­рировать деструктивной критикой;

не давать участникам совещания возможности вык­лючаться из работы;

не оставлять без внимания даже самые незначитель­ные предложения;

умело осуществлять руководство групповым взаи­модействием в процессе принятия решений;

в) для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме:

основываться на конкретных фактах и веских дока­зательствах;

записывать все вносимые предложения;

прогнозировать возможность внедрения предлагае­мых идей, решений, проектов исходя из наличия и рас­хода времени и ресурсов;

г) для активизации обсуждения предложений: задавать основные вопросы и дополнительные по

ходу ответов на них;

высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

чем выше «температура» дискуссии, тем хладнок­ровнее должен себя вести ее организатор;

оказывайте всестороннюю поддержку новым про­грессивным идеям;

будьте готовы к отрицательному исходу коллектив­ного обсуждения вопроса;

если невозможно выработать консенсусное решение, тогда идите на компромисс;

не подавляйте мнения меньшинства, так как оно ча­сто бывает позитивным.

Для участников делового совещания важными сле­дует считать следующие правила:

• представьтесь перед выступлением;

  говорите «я» вместо «мы» или безличной формы; когда выступающий говорит «мы», он, как правило, из­бегает возможности взять на себя ответственность за то, что говорит;

• ваши вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются; целесообразно после прослу­шанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение; вопросы, начинающиеся со слов «как», «что», «почему», пред­почтительнее вопросов закрытого типа; не рекоменду­ется на совещаниях задавать провокационные вопро­сы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфлик­ты и заряжают людей отрицательной энергией, стано­вятся причиной ухода от проблемы;

• в высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте но­вые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте тер­пеливы к инакомыслию;

• не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оста­вайтесь самим собой; если не считаете нужным выска­зываться - помолчите;

• воздерживайтесь, насколько возможно, от интер­претации чужих идей и мыслей; выражайте собствен­ную позицию; старайтесь не делать неоправданных обобщений;

• говорите не о поступках и мыслях других, а о ва­шем восприятии этих поступков и мыслей, г. е. фор­мулируйте суждения на языке «я-сообщений», а не «вы-утверждений» (например, вместо «вы ошиблись», скажите «я думаю, что здесь вкралась ошибка»).

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. Марк Маккормак в книге «Секреты бизнеса для всех» [13] предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно пло­хих), за которыми нужно следить в ходе любого внутрифир­менного совещания (сравните с классификацией собеседни­ков П. Мицича, приведенной в разделе 6.2).

Говоряшие начистоту. Это аюди, которые всегда честно высказывают свое мнение Они не хит рят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мыс­ли, что «лучшая оборона — это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

Мученики. Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быст­ро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

Каменные лица. Эти держат свои мысли при себе, а воз­можно, делятся ими с боссом после того, как остальные ра­зойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоян­но приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

Заводилы болельщиков. Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

Ораторы. Эти начинают говорить мягко, потом расходят­ся и даже минут через 15 не в силах остановиться, извергая из себя что-то режущее слух и оскорбляющее сознание. Про­никновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и крас­нобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон ле­зут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Ве­дите себя с ними с осторожностью — или вообще не обра­щайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что, подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много вре­мени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

Разрушители. Слова не могут произнести, чтобы не по­губить чью-то идею, чей-то проект или «наступить» на чье-то самолюбие.

Любители расслабиться. Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на дол­гий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопро­сы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет сту­льев.

Государственные мужи. Эти продвигают себя или застав­ляют двигаться вперед совещание за счет умелого обраще­ния с людьми. Теоретически таким государственным мужем Должен быть руководитель совещания.

 

Завершение совещания не означает автоматическо­го решения обсуждаемой проблемы. Руководителю необходимо предпринимать очевидные планомерные усилия для обязательного воплощения разработанной стратегии в жизнь.

С этой целью:

проанализируйте ход и результаты совещания;

внимательно просмотрите протокол результатов;

размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;

контролируйте ход и выполнение решений;

создайте условия для реализации намеченных ме­роприятий.

Нельзя исключать вероятность неудачного заверше­ния совещания, что не должно повергать руководите­ля в уныние. Следует справиться с отрицательными эмоциями (а как сложно иногда бывает это сделать) и извлечь опыт из создавшейся ситуации.

 В качестве ва­рианта анализа «поражения» предлагаю 11 вопросов, ответы на которые способствуют более ясному осмыс­лению неудачи:

1. Был ли правильно подобран состав участников делового совещания?

2. Правильно ли участники расположились в про­странстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?

5. Возникли ли у участников противоречия между индивидуальными и групповыми целями?

6. Было ли идентичным у участников понимание самой проблемы и если нет, то почему?

7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

8. Возникали ли между участниками противоречия, конфликты и если да, то что послужило поводом, при­чиной?

9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников, каким образом это было сдела­но и были ли те, кому не дали возможности выска­заться?

10. Время было потрачено на поиск причин и ви­новных или на разработку конструктивных реше­ний?

11. Просчитывались ли прогнозы эффективности и риска осложнений по поводу принятого решения и если нет, то почему?

Публичная речь

В деловой среде публичная речь всегда имеет праг­матические цели (табл. 12). Например, для адвоката целью его речи в судебном заседании является защи­та клиента, для руководителя на совещании — стиму­лирование работы его участников, на митинге — убеж­дение митингующих. Своеобразие публичной речи со- стоит в том, что она воздействует на слушателей не только словами, использованными при построении фразы, но и тем, как эти слова сказаны (интонация, сила, высота звука и пр.). Эффективное воздействие на аудиторию происходит не столько из-за того, что и кому говорят, сколько из-за того, кто говорит и как это сказано (см. также разделы 6.2 и 6.8). Одно и то же слово «нет* может быть сказано повелительно или равнодушно, раздумчиво или колюче, категорически или нерешительно, каждый раз придавая этому слову совершенно иной смысл. На слушателей действует также обстановка, в которой произносится речь" по­мещение, состав аудитории, наличие или отсутствие свежего воздуха, освещение, технические средства, личность самого оратора, его внешний вид и многое другое. Ницше говорил: «Наиболее понятным в речи является не само слово, а тон, сила звучания, интона­ция, темп, в котором произносятся слова - короче, музыка стоящей за ними страсти: все то, что возмож­но описать». К сожалению, в реальной практике де­ловой коммуникации многие выступающие не задумываются над стилем и содержанием своей речи. А.П.Чехов писал: «Лектор медленно засыпал, аудито­рия намного его опередила».

Публичная речь требует даже от опытных орато­ров тщательной подготовки, а для начинающих дело­вых людей это обязательное требование. Подготовка речи является творческой работой и включает после­довательные этапы.

 Античный риторический канон выделял пять этапов подготовки и произнесения речи.

1. Инвенция, или нахождение, изобретение. На этом этапе собирают и систематизируют необходимый для будущей речи материал.

2. Диспозиция, или расположение. Автор будущей речи обдумывает материал, структурирует его, связы­вает детали, готовит комментарии к материалу.

 

Таблица 12

Характеристика различных видов публичной речи

Вид речи	Цель	Краткая характеристика
Информа­ционная	Обогащение слушателей новыми знаниями, представления ми о предмете, процессе, явлении, пробуждение любознатель­ности	Требования: а) не должно быгь ничего спорного; б) должна пробуждать любознательность слушателя; в) должна удовлетворять запросы слушателя; г) сообщение должно быть сделано на актуальную тему. Реализуется в форме повествования, описания или объяснения Повествование — связный рассказ; описа­ние — расчленяег предмет, показывает частности и придает им наглядный вид, как на картине; объяснение — показывает, каков предмет в действии или каково его
Убежда­ющая	Доказатель­ство или опроверже­ние какого-либо по­ложения, возбуждение у слушателей тех или иных чувств	Предмет речи самой спорностью вопроса должен стимулировать интерес слушателей. От оратора требуются ответы на вопросы: «Чему верить?» и «Что делать?». Если предмет речи не вызывает у слушателей интереса, при обсуждении проблемы нельзя предложить ее решение (или хотя бы продемонстрировать возможные пути, подходы к решению, обозначить те или иные варианты действий), то такая тема выступления не подходит для убеждающей речи. Необходимо, чтобы обсуждаемый вопрос непосредственно касался слушателей и затрагивал их практические интересы, а сама речь была остроумной и
Призыва­ющая	Призыв к конкретному новому (немедлен­ному или отсроченному) действию или прекращению прежнего	Такая речь обычно не планируется заранее и тщательно не готовшся, ее тематика меняется в зависимости от акту­альных событий; должна соответствовать требованиям: отождествление мыслей оратора с проблемами и размышлениями слушателей; будоражить личные мотивы слушателей, их интересы; быть краткой и эмоциональной;

254

		ориентировать аудиторию на конкретные прагматические действия; пользоваться логически безупречной аргументацией, учитывая эмоциональную культуру слушателей и их убеждения
Протоколь­ная (рамочная)	Открытие, презентация, приветствие или выражение благодарности	Рекомендуемая последовательность протокольной речи: открыть встречу, собрание и приветствовать слушателей; поприветствовать или представить докладчика (докладчиков); предоставить слово докладчику. Закрывая приветственную речь, следует: сказать слова благодарности оратору; кратко обосновать эгу благодарность; попрощаться со слушателями. Представление докладчика должно быть кратким (нужно помнить, что основную речь держит оратор и нельзя «отнимать у него хлеб»). Целесообразно: избегать стереотипов типа «мне выпала особая честь»; тему выступления обрисовать двумя-тремя фразами (и то в случае необ­ходимости), а не сообщать краткое содержание доклада; не использовать тирады с превосходными степенями в адрес выступающего, но вместе с тем вполне уместно кое-что сказать о личности докладчика, сделав это изобретательно, ярко, с юмором; уместны простые, деловые и в то же время сердечные слова
Траурная	Прощание с ушедшим из жизни деловым партнером, товарищем по работе, другом	Каким бы ни был покойник при жизни, говорящим о нем следует помнить латинское изречение: «О мертвых или хорошо, или ничего». Если надгробное слово посвящено ушедшему другу, то оно должно быть простым и очень достойным. Можно сказать о том, кем он был для вас, рассказать о достоинствах, но без чрезмерности, уместны в завершение речи стихи или изречения из Библии
Торжест­венная	Создание праздничного настроения, стремление согреть сердца слушателей и	Уместны красивые слова, эпитеты, образные высказывания, авансированная похвала, эмоциональная поддержка. Если речи говорят последовательно несколько ораторов, например на юбилее, тогда они должны быть непременно короткими и

255

Продолжение таблицы

	удовлетворить их ожидания	оригинальн ы\1и Речь по случаю юбилея заслуженного человека может включать приветствие, повод для произнесения речи, перечисление важных моментов на жизненном пути юбиляра, краткая характеристика наиболее существенных его черт, акцен г на положительных, выразительных сторонах его личности, приведение ярких примеров из его жизни, рассказ о событиях, в которых выступающий лично взаимодействовал с юбиляром, рассказ о значении юбиляра для организации (фирмы), в которой он работает, выражение благодарности за участие, вклад во что-то значимое, высказывание добрых пожеланий на будущее
Речь в дружеском кругу	Преследует самые разные цели (чаше всего — объединение коллег на неформальной, дружеской основе)	Основные черты такой речи — добрая шутка, благожелательный тон, лаконич­ность, целеустремленность, эмоциональная насыщенность, экспрессивность При проведении мероприятий необходимо отразить приветствие и указание на смысл мероприятия, ретроспективный обзор проделанной работы, остроумно приправленный упоминанием какого-либо происшествия, выражение надежды на дальнейшее сотрудничество, объявление программы и пожелание радостного времяпрепровож­дения Тосты необходимо тщательно обдумывать, они должны бы гь оригинальны и экспрессивны Во время застолья деловых людей исполь)уются также развлекательные (юмористические) речи, в которых уместно сочетание шутки и серьезной мысли, правды и вымысла, юмора, иронии, насмешливой серьезности, карикатуры и преувеличения, шутливых выпадов против

Окончание таблицы

той или иной группы, нападок на противоположный пол или отдельных людей, и все это на дружественной ноте Если речь не юморис гическая, в ней допжны быть новизна конкретность, по возможности отражение конфликтных драматических моментов, контрастов, действий

3. Элокуция, или словесное оформление мысли. В этой части осуществляется первая редакция ключевых слов, стилистическое оформление главной части, формули­рование выступления и заключения, окончательная ре­дакция текста.

4. Меморио, или запоминание. На этом этапе необхо­димо мысленно освоить написанный текст, может быть, даже выучить его наизусть и попробовать освоить рито­рически, т. е. выделить места, где необходимы паузы, мо­дуляции голоса, невербальная поддержка текста и дру­гие проявления индивидуального ораторского стиля.

5 Произнесение.

 

Чтобы прийти к успеху, оратору необходимо каждый раз помнить о следующем:

1.  Выступающий принимает на себя некое обяза­тельство перед публикой. Он старается доказать не­что такое, что должно получить поддержку слушате­лей и вылиться в некое действие. Речь должна быть ориентирована на слушателей вне зависимости от того, предназначена она для индивидуального собе­седования или для выступления перед большой ауди­торией.

2. Слушатели молча оценивают это обязательство («Есть ли в этом смысл?», «Точны ли эти факты?», «Внушает ли мне доверие этот человек?»). А после окончания речи публика, как правило, выносит приго­вор. Опытный оратор не допустит отрицательного ре­зультата, он хорошо подготовится к встрече и будет по­стоянно следить за тем, как его выступление воспри­нимается аудиторией. Когда выступление не нравит­ся, слушатели начинают менять положение тела, смот­реть на часы, разворачивать ноги в сторону двери, по­ворачиваться к оратору боком, спиной, зевать, закры­вать лоб руками, опираться головой на обе руки, разговаривать с соседом, всячески показывая нежела­ние слушать оратора.

3. Речь должна быть с начала и до конца захватываю­ще интересной и полезной. Французская поговорка гла­сит: «Хороший оратор должен иметь голову, а не только глотку!» Слушатели намного чаще, чем думают иные, точно чувствуют, на самом ли деле мельница речи пере­малывает зерно, или она трещит так громко лишь отто­го, что внутри пусто.

4. Речь должна быть правильно составлена (иметь внутреннюю структуру) и содержать вступление, основ­ную часть и заключение. Введение и основная часть дол­жны дать ответы на следующие четыре вопроса: введе­ние — «почему я говорю?»;

основная часть — каково существующее положение (что было? что есть? что дол­жно быть вместо этого? как можно изменить существу­ющее положение?).

Заключение содержит побуждение к действию (идти путем, о котором узнал оратор), изме­нению существующего положения.

Рекомендации специалиста по общению [21]

• Исключайте безличные предложения. Например: «было проведено...», «было изучено...», «были спланированы перс­пективные направления...». Широко используйте форму пер­вого лица: «мы спланировали...», «я изучил...», а также «вы-подход»: «вам будет интересно узнать...», «это поможет вам...», «для вас важно...».

• Говорите не слишком быстро, не пускайтесь в «галоп»; даже если времени на выступление мало, говорите в умерен­ном темпе.

• Голосом выделяйте существенные моменты вашей речи: слова, понятия, части предложений, цифры.

• Не перегружайте свою речь иностранными словами, при­давая ей тем самым важность или научность. Например, «ам­бивалентность конструкции редуцируется за счет контрак­ции ее редундантных элементов». Чтобы разобраться в смыс­ле подобной фразы слушателю необходимо обратиться к лин­гвистическому словарю, из которого выяснится, что амбива­лентность — это двусмысленность; редуцироваться — сокра­щаться; контракция — стяжение; редундантный — избыточ­ный. Таким образом, на русском языке это предложение зву­чит просто и понятно.

Вместе с тем бывают ситуации, когда выступающий преднамеренно использует иностранные слова, чтобы ввес­ти в заблуждение слушателей. Известен такой, например, случай. Один из противников сенатора К. Паппера, высту­пая перед аудиторией, заявил: «...Все ФБР и каждый член конгресса знают, что Клод Паппер бесстыдный экстраверт. Более того, есть основания считать, что он практикует непо­тизм по отношению к свояченице, сестра его была феспианкой  в греховном Нью-Йорке. Наконец, и этому трудно пове­рить, хорошо известно, что до женитьбы Паппер практико­вал целибат». Избиратели возмутились, и К Паппер потерял место в сенате Не владеющий подобным лексиконом слуша­тель попался в ловушку. На самом деле эти слова означают. экстраверт — общительный человек; непотизм — покрови­тельство родственникам, феспианка — поклонница драмати­ческого искусства; целибат — безбрачие

• Обращайте внимание на ваши жесты; пользуйтесь ими с учетом их информативности и ситуативной уместности.

• Передавайте другим то что чувствуете сами. «Нельзя никого тронуть, — писал Ж Д'Аламбер, — не будучи в душе тронутым, нельзя никого убедить, но будучи в душе убежден­ным».

А вот несколько советов специалиста [25] по самопрезентации, предлагающего некоторые человеческие «слабости» использовать для успешного взаимодействия с аудиторией'

• Волнуйтесь Некоторая доля волнения придаст вашему выступлению остроту

• Трибуной пользоваться не обязательно. Она стесняет движения и делает вас похожим на какое-то чудовище.

• Не следует формулировать вашу личную цель выступле­ния. Слушателей гораздо более волнует, что вы можете сде­лать для них, а не наоборот. Для них важнее их собственные цели

• Не следует говорить медленно. Медленно говорящий оратор способен довести публику до исступления

• Не начинайте свою речь со смешной истории. Если ис­тория просто смешная и не несет никакой информации, вас перестанут слушать Подлинный случай, имеющий отноше­ние к делу, намного лучше, чем просто анекдот

• Речь не должна быть плавной. В выступлении должны быть скачки и резкие переходы. Встряхивайте слушателей. Удивляйте их.

• Подводите итоги не только в конце выступления. Под­водите итоги все время, на протяжении всей своей речи.

Этот прием называется «вывешивание флагов». Так слу­шателям легче будет запомнить то, о чем вы говорили.

• Не держите аудиторию в руках все время. Не пытай­тесь уподобляться извергу-капитану, иначе вам не мино­вать бунта на борту. Пусть слушатели спорят с вами, если им вздумается — это доставит им удовольствие, а вы предстанете в их глазах человеком, который достаточно уверен в себе и не боится предоставить слушателям неко­торую свободу мысли.

Важнейшим и необходимым условием публичной речи является впечатление, производимое оратором на аудиторию. В. О. Ключевский писал: «Сидящих в зале слушателей можно сравнить лишь с голодными гостя­ми, уставившимися на вас». Помня об этом, следует уже на подходе к трибуне держаться уверенно, производить хорошее впечатление (вспомни материал раздела 6.9). Психологи утверждают: большинство слушателей в те­чение первых минут выступления уделяют оратору все свое внимание. Они внимательно присматриваются к нему: как он идет, как начинает говорить, как ведет себя за трибуной.

Кроме демонстрации жестов уверенности, необхо­димо установить со слушателями контакт глаз, демон­стрировать уверенный, прямой взгляд. Социологи ус­тановили, что, если оратор только два-три раза украд­кой посмотрит на присутствующих, его рейтинг зна­чительно снизится. То же самое происходит, если го­ворящий смотрит поверх головы сидящего в после­днем ряду или поглядывает в окно. Во всех этих слу­чаях аудитория теряет доверие к оратору, решает, что выступающий неискренен или неуверен.

Необходимо обращать свой взгляд сразу же на не­скольких слушателей, желательно в разных концах аудитории, охватывая как бы всех сразу и никого не оставляя без внимания. Взгляд должен быть теплым,

доброжелательным, дружеским. Избегайте смотреть на кого-либо искоса, поворачивайте голову, переводя взгляд с одного на другого.

Для установления психологического контакта с аудиторией используйте улыбку. «Улыбка, — пишет Д. Карнеги, — ничего не стоит, но много дает. Она обогащает тех, кто ее получает, не обедняя при этом тех, кто ею одаривает. Она длится мгновение, а в па­мяти остается порой навсегда. Никто не богат на­столько, чтобы обойтись без нее, и нет такого бедня­ка, который не стал бы от нее богаче. Она создает счастье в доме, порождает атмосферу доброжелатель­ности в деловых взаимоотношениях и служит паро­лем для друзей».

Известный имиджмейкер Лиллиан Браун в своей книге «Имидж — путь к успеху» [7] дает следующие рекомендации выступающему:

• Постарайтесь выглядеть победителем, с поднятой го­ловой, легкой улыбкой, открытым взором (а не побежден­ным, сгорбленным, нахмуренным, с опущенной головой и взглядом исподлобья).

• Распрямите свое тело, тянитесь вверх (а не сутультесь, не принимайте закрытые позы, не сидите, откинувшись на­зад, со скрещенными ногами).

• Руки должны висеть спокойно и свободно (не потирайте их нервно, не теребите платок, ручку, волосы или очки, что выдает внутреннее напряжение).

• Когда с вами говорят, слегка наклоняйтесь вперед (а не игнорируйте собеседника).

• Выражение лица должно быть ясным (а не безразлич­ным и угрюмым).

• Будьте всегда наготове (но не психологически «демо­билизованным»).

• Поддерживайте высокий энергетический уровень, хо­рошее состояние здоровья (а не привыкайте к плохому самочувствию, нездоровому цвету лица, малоподвижному об­разу жизни).

• «Обнимайте» весь зал (а не отстраняйтесь от слушате­лей, не зевайте).

В этом разделе приведено множество советов и ре­комендаций, направленных на обеспечение успеха при произнесении публичной речи. Однако все они могут оказаться лишними в случае отсутствия у че­ловека способности критически оценить себя, выя­вить у себя сильные и слабые качества оратора. Пред­лагаемый ниже тест предназначен для выявления этих задатков.

28 вопросов для самооценки задатков оратора [16, с. 393]

1. Задумываетесь ли вы когда-нибудь, о чем размышляют другие, когда вы говорите? Пытаегесь ли вы бессознательно поставить себя на их мест о?

2. Действительно ли вам нравится помогать другим решать их проблемы?

3. Какое слово вы чаще употребляете: «вы» или «я»?

4. Видели ли вы когда-нибудь геледебаты (или какие-ни­будь другие дискуссии)? Не приходила ли вам в голову мысль: «Я бы тоже не прочь попробовать»?

5. Когда вы смотрите по телевизору передачу, в которой группа специалистов обсуждает какую-нибудь проблему, слу­чается ли так, что вы можете ответить на вопрос ведущего раньше их?

6. Хорошая ли у вас память?

7. Любите ли вы настольные игры наподобие «Монопо­лии»? Способны ли сами придумать такую игру?

8. Ощущаете ли вы, что чувствуют другие?

9. Бывает ли с вами так, что в разгаре оживленного спора вы иногда начинаете защищать иную точку зрения только потому, что вам нравится спорить?

10. Можете ли вы прекратить путаный, бестолковый раз­говор, ухватив главное и высказав это так, что все поймут и согласятся с вами?

11. Полны ли вы энергии? Кажется ли вам. что другие го­ворят слишком медленно?

12. Прислушивались ли вы когда-нибудь к собственному голосу просто из интереса: как он звучит?

13. Видели ли вы когда-нибудь себя в кинофильме или видеозаписи: как вы держитесь, как двигаетесь, как выгляди­те со стороны?

14. Есть ли в вас что-то от заводилы? Случается ли вам первым начинать аплодировать?

15. Любите ли вы рассказывать другим то, что знаете сами? Получился бы из вас хороший преподаватель?

16. Способны ли вы мыслить зрительными образами? Представляются ли вам, когда вы говорите, воображаемые картины?

17. Способны ли вы прямо сейчас, взглянув в окно, более или менее подробно описать то, что увидели?

18. Интересно ли вам выполнять упражнение, предложен­ное в предыдущем вопросе?

19. Хороший ли вы вербализатор? Можете ли вы, перева­рив обширный материал, изложить его простым, понятным языком?

20. Любите ли вы чувствовать себя хозяином положения?

21. Способны ли вы держать себя в руках, оказавшись в трудном положении? Можете ли спокойно отвечать на про­вокационные вопросы?

22. Нравится ли вам демонстрировать другим свою рабо­ту и объяснять, как вы это сделали?

23. Нравится ли вам наглядно демонстрировать то, о чем вы говорите? Хочется ли вам «разыграть» то, что вы описы­ваете?

24. Оптимист ли вы или сразу отступаете перед трудно­стями?

25. Приходилось ли вам выступать в школьных спектаклях?

26. Смотрите ли вы людям в глаза, когда к ним обращае­тесь?

27. Смотрите ли вы людям в глаза, когда они обращаются к вам?

28 Поворачиваются ли участники совещания в вашу сто­рону, когда наступает время подводить его итоги?

     Если вы ответили «да» по крайней мере на половину воп­росов, у вас неплохие шансы стать первоклассным орато­ром. Если ваш результат не столь хорош, не все еще потеря­но. Вы, во всяком случае, не лукавите сами с собой, а это в конечном счете самое главное. И если вы все же не отступи­тесь, считайте, что получили дополнительное очко за настой­чивость.

Публичная речь нередко приобретает характер дис­куссии и даже спора, Выступающий вынужден всту­пать в словесную борьбу, отстаивая свое мнение и пы­таясь изменить мнение оппонентов. Конечная цель публичного спора заключается в том, что вы должны убедить в чем-то слушателей. Так как то же самое стре­мится сделать ваш противник, возникает типичная си­туация борьбы. Для анализа такой ситуации восполь­зуемся представлениями А. М. Зимичева [10], изло­женными в книге «Психология политической борьбы» (см. рис.): публичный спор (дискуссия) предполагает вовлечение в него трех действующих сторон - вас, вашего противника и слушателей. Поскольку ваша задача — убедить в чем-то слушателей, то вы воздейст­вуете с этой целью на аудиторию (1). То же самое де­лает и ваш противник (2). Чтобы не дать ему добить­ся цели, вы мешаете ему сосредоточиться, нападаете на него, опровергаете его положения — одним словом, вы воздействуете на противника (_?). В свою очередь, решая ту же задачу противник стремится воздейство­вать на вас (4). Аудитория (ее реакция, эмоциональ­ный настрой и пр.) оказывает какое-то влияние на вас (5). Так же аудитория влияет на вашего противника (6). Обычно человек, незнакомый с принципами ве­дения публичного спора, считает, что в его силах толь­ко воздействовать на публику (1) и на противника (3), а повлиять на характер четырех оставшихся процес­сов он не может. Это мнение неверно, и при желании вы можете:

• ослабить или нейтрализовать влияние противни­ка на вас;

• улучшить обратную связь с аудиторией, более объективно оценивая ее реакцию;

• завладеть мыслями и чувствами аудитории, ос­лабив тем самым влияние на нее противника;

• направить вектор негативных реакций аудитории на противника;

Разумеется, для того чтобы контролировать все шесть процессов, требуются большие затраты энергии. Такое напряжение не всегда оправданно. Необходимо сказать несколько слов еще об одном аспекте ведения публичного спора. Дискуссия ad hominem (а не ad red или ad rem) абсолютно бесперспективна с точки зре­ния достижения истины, а победа в ней возможна толь­ко благодаря использованию (сознательному или не­произвольному) приемов эристики1. Спрашивается: нравственно ли вести спор, победа в котором достига­ется заведомо нечестным путем? Если вас волнуют та­кие соображения, то не пользуйтесь приводимыми ниже приемами. Когда же спор идет в кругу друзей или когда вы хотите показать свое превосходство над оп­понентом, или если хотите отомстить либо просто до­садить ему, или когда исход спора не принципиален и не имеет сколько-нибудь серьезных последствий, или когда необходимо склонить аудиторию в ту или иную сторону, следует еще раз взвесить цели, которых вы намерены добиваться. Если вы сочтете, что они не сто­ят того, то, конечно, лучше не вступать в дискуссию. Если нет — имейте в виду, что если спор не выиграете вы, то это сделает ваш противник. Поэтому, если цель поставлена, — набирайтесь решимости!

Часто можно услышать римское изречение «В спорах рождается истина». При этом не все знают, что у самих рим­лян была более популярна другая фраза «Споры погуби­ли Рим». Обе они справедливы, а использование их вне контекста — это как раз пример одного из приемов эристи­ки. Римляне различали три вида дискуссий: ad hominem, ad red и ad rem

Эристика — искусство побеждать в спорах Позволяет выиг­рать спор, даже будучи неправым по существу, и выглядеть правым в глазах слушателей

Ad red (к цели) — спор, в котором у участников есть какая-то общая цель, в осуществлении которой каждый заинтере­сован, но не согласен с тем способом ее достижения, который предлагает оппонент. Понятно, что если два человека хотят одного и того же, то рано или поздно что-то у них получится, и что у них больше шансов добиться чего-то вдвоем, чем у каждого из них в отдельности. Что касается способа, то, оче­видно, каждый человек воспринимает проблему как-то по-своему, и в предложениях каждого есть какие-то достоинства и недостатки. Поэтому в такой ситуации люди часто останав­ливаются на каком-то компромиссном решении, которое и оказывается оптимальным. Это и есть тот спор, в котором рождается истина. Например, если двое оказались на необи­таемом острове и хотят уплыть оттуда, но спорят над тем, какой сделать плот, понятно, что что-то они построят и, ве­роятно, более успешно, чем это же сделал бы один.

Ad rem (по факту) — спор по поводу какого-то события, факта. Факты можно принимать или не принимать, но без всяких комментариев. Трактовка любого факта, события у разных людей может быть самой различной, причем даже не имеющей ничего общего с действительным положением вещей. Поэтому, ведя дискуссию ad rem, надо отказаться от любых собственных комментариев и оценок, а рассматри­вать только факты. По мнению римлян, именно таким дол­жен быть спор в суде. Фемиду (богиню правосудия) они изображали с завязанными глазами (что означало отсут­ствие каких-либо посторонних мотивов, мнений, кроме за­кона), с весами в одной руке (т. е. необходимо взвесить, оп­ределить, имел ли место тот или иной факт) и с мечом в дру­гой (символ наказания, которое неотвратимо следовало, если выяснялось, что человек нарушил закон; при этом не имело значения, хороший это человек или плохой, совершил он преступление умышленно или нет и т. д.). Судья рассмат­ривал только факты, и если выяснялось, что был убит рим­лянин, убийцу ждала смертная казнь независимо от того, сделал ли он это потому, что хотел отомстить за что-то, или потому, что хотел убить скорпиона у того на лбу, но ударил слишком сильно. Римляне хорошо понимали, что споры о том, справедливо ли это, — бессмысленны, поскольку спра­ведливость существует только та, которая определена зако­нами этноса.

Ad hominem (на толпу, на человека) — спор с целью убе­дить в чем-то слушателей и заставить их принять опреде­ленную точку зрения. При этом пытаются объяснить ирра­циональное поведение человека с точки зрения категорий рациональных — справедливого и несправедливого, добра и зла, красивого и некрасивого, истины и лжи. Этих катего­рий в природе не существует, каждый этнос закладывает их по-своему. Поэтому никакая истина в таком споре родиться не может. Зато в таком споре (и в этом причина его исполь­зования) можно доказать все что угодно и, в частности, оп­равдать любой поступок. Тот же самый убийца (или его род­ственник, или защитник, которого он нанял) мог сказать: «Посмотрите, какой перед вами хороший человек, у него есть семья, дети растут хорошие, друзья его очень любят, он доб­рый. А тот (убитый) был такой злодей, что так ему и надо. К тому же он и убивать-то его не хотел, а намеревался только скорпиона на нем убить» и т. д. Таким образом, законы ста­новились бессмысленными (так как можно было оправдать любое преступление). Категории этноса разрушались, а .это, как известно, ведет к гибели этноса. Отсюда и поговорка: «Споры погубили Рим». В спорах ad hominem побеждает тот, кто лучше владеет приемами эристики, которая учит, как выиграть любой спор независимо от того, на чьей стороне истина. Разработаны специальные приемы, которым мож­но научиться. Определенный уровень владения ими может гарантировать победу в любом споре.

Итак, ad red (к цели) — продуктивен;

ad rem (no факту) — допустим, если в расчет принимаются только факты. Как только к ним примешиваются оценки, предположения, гипо­тезы, мнения, он становится бессмысленным;

ad hominem (на толпу, на человека) с точки зрения установления истины или выбора оптимального решения заведомо бесполезен и бес­конечен.

Часто бывает трудно определить характер спора, но эта трудность легко преодолима, если вы понимаете психоло­гию. Несмотря на то, что каждый аргументирует свои пред­ложения различными соображениями общей пользы, ясно, что при любом исходе спора о пользе говорить не прихо­дится. В 100 случаях из 100 спор, который ведется перед какой-либо аудиторией, является спором ad hommem.

Если доминирует цель выиграть публичный спор, следует поставить перед собой две задачи. В рамках каждой задачи можно использовать эристические при­емы, предложенные А. Шопенгауэром.

Эристические приемы публичной дискуссии

1. Убеждение слушателей в своей точке зрения воз­можно:

а) путем обоснования своих положений с помощью следующих приемов:

• использования ответов противника; « использования неверных посылок;

• задавания вопросов не в том порядке, либо обрат­ных теме дискуссии;

• не позволять противнику подводить итог дискус­сии, а заключать спор самому;

• вместо оснований пользоваться ссылками на ав­торитеты;

• выбора благоприятного названия темы дискус­сии;

• выставить положение как доказанное и выкрик­нуть с триумфом;

б) путем отражения нападения противника с помо­щью анализа:

• спастись, воспользовавшись каким-либо тонким различием;

• прервать ход спора, перескочить, перевести его на другое;

• согласиться с противником и продолжать дальше свою линию;

• совершенно обобщить предмет, потом возражать, оп­ровергая излишнее обобщение;

• с тонкой иронией признать себя непереубежденным;

• делать личные упреки противнику («переходить» на личность);

• ответить таким же лживым аргументом, как и про­тивник;

• перехватить аргумент: «Как раз поэтому-то и надо...».

 2. Указание на то, что точка зрения противника невер­на, возможно с использованием таких приемов:

а) нападения на положения самого противника, при­меняя такие «достойные» аргументы, как:

• распространение

• использование омонимии;

• акцент на относительности вместо общности;

• противоречить, спорить и побуждать к расширению;

• «вылавливать» такие заключения, которых у против­ника нет;

• поискать, не противоречит ли аргумент противника сути дела;

• подвести под какую-нибудь ненавистную категорию;

• Возражение негодное, но в глазах публики верное, а лучше — смешное;

• фраза «это может быть верно в теории, но на практи­ке ложно»;

б) нападение на самого противника (не дать ему обо­сновать свой тезис):

• возбуждая его гнев;

• не допуская его верных посылок;

• сбивая с толку набором бессмысленных слов;

• оскорбляя и грубя ему, особенно если замечаешь, что противник сильнее.

Реальная оценка своих качеств, внимательное от­ношение к себе предполагает понимание важнейшей, системообразующей роли в достижении делового ус­пеха состояния нашего здоровья. На эту биопсихосо-циодуховную категорию (пусть вас не пугает это «на­вороченное» слово - оно лишь подчеркивает суще­ствование биологической, психической, социальной и духовной составляющих личности человека) хочется обратить внимание читателя в заключительном раз­деле книги.