Матричная структура управления представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Такая структура применяется при целевом управлении.
При матричной структуре управления назначается директор программы (проекта, темы), которому выделяются финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы, при решении поставленной перед ним цели.
Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов:
1. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. В этом случае, руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям своих постоянных подразделений. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
2. Во втором случае, руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
| Достоинства структуры | Недостатки структуры |
| · интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; · более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов; · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; · вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; · сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; · достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование структуры на изменение внешней среды. | · сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; · необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и основной деятельностью организации; · структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; · в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; · в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; · для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; · при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций; · нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; · в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. |
Матричные структуры получили наиболее широкое распространение в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники, банковской сфере, научно-исследовательских организациях и т.д. То есть, везде, где возникает объективная необходимость в координации деятельности большого количества отдельных фирм.
Дата: 2018-11-18, просмотров: 263.
