Организацию можно представить в виде системы, встроенной во внешний мир:
На входе организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе отдает во внешний мир созданный ею продукт. Поэтому жизнедеятельность любой организации состоит из трех основополагающих процессов:
1) получения «сырья» из внешнего мира;
2) изготовления «продукта»;
3) передачи «продукта» во внешнюю среду.
Эти процессы жизненно важны для организации, и если хотя бы один из них прекращается, то организация далее существовать не может. Ключевая роль в поддержании баланса между этими тремя процессами, а также в мобилизации ресурсов организации для их осуществления принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации.
Внешняя среда организации
1) Среду прямого воздействия (микросреда)
2) Среду косвенного воздействия (макросреда)
6.3. Анализ (оценка) внутренней и внешней среды организации
При взаимодействии с внешней средой организация должна уметь прогнозировать, какие трудности и новые возможности могут открыться для нее. В связи с этим организации необходимо сконцентрировать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда, в то же время определить свои собственные сильные и слабые стороны.
Для решения этой задачи разработаны специальные методы анализа внешней среды.
1) Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, используют SWOT-анализ. Метод SWOT-анализа (Strength, Weachess, Opportunities, Theats — сила, слабость, возможности и угрозы) применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности и сформулировать стратегию развития организации.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. 2. 3. … | 1. 2. 3. … |
| Возможности | Угрозы |
| 1. 2. 3. … | 1. 2. 3. … |
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающаяей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).
Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации– это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, низком техническом уровне, невыгодном географическом положении и т.д.
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке. Возможности могут состоять, в частности, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д. Они дают организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый товар, завоевать новых клиентов, внедрить новуютехнологию и т.д.
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке, нанести ей ущерб, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок организации, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.д.
Анализ возможностей и угроз внешней среды для организации, а также сильных и слабых сторон организации обычно проводят по следующим группам факторов (см.таблицу ниже).
Таким образом, анализ внешней среды позволяет оценить насколько эффективно организация использует внешние возможности и предпринимает ли она какие-либо действия, чтобы избежать внешних угроз.
Анализ внутренней среды позволяет определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также какие внутренние слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
| Группа факторов анализа внешней среды | Оцениваемые факторы |
| Экономические факторы | темпы инфляции; стабильность денежной единицы; изменение стоимости кредитов; спад или подъем в некоторых отраслях промышленности; изменение отраслевой структуры экономики; уровень занятости населения; уровень доходов населения и их распределение; размер налоговой ставки; истощение ресурсов; удорожание энергоносителей; платежеспособность организаций. |
| Политические | отношение политиков к предпринимательской деятельности; развитие законодательства по защите окружающей среды; смена правительства; изменение роли профсоюзов; создание или распад политических блоков; кредитная политика местных властей; ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы; лицензионная политика; соглашения по тарифам и торговле между странами; эскалация вооруженных конфликтов; льготы или ограничения при аренде муниципальных или государственных помещений; уровень политической стабильности в стране |
| Демографические | рост или сокращение численности населения; рост или сокращение рождаемости; изменение возрастного состава населения; миграция населения |
| Рыночные | жизненный цикл изделия; уровень конкуренции в отрасли (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.); изменение предпочтений, вкусов потребителей; темпы роста либо сокращения рынка; структура спроса на продукцию организации |
| Технологические (научно-технические) | изменения технологии за пределами организации; ускорение и развитие научно-технического прогресса; увеличение бюджетов на НИОКР; рост числа техногенных катастроф; совершенствование существующих и разработка новых товаров; изменения конструкционных материалов; применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг; изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации |
| Международные | изменение валютного курса; активизация деятельности международных организаций по защите окружающей среды; изменение политики других стран, предусматривающее усилия по защите или расширению национального рынка; |
| Факторы социального поведения | снижение или повышение уровня образования; возрастание интереса к социальным проблемам; изменение отношения к корпоративным ценностям; исчезновение и возникновение религиозных течений; стремление к здоровому образу жизни и т.д. |
Для анализа сильных и слабых сторон организации исследуют следующие функциональные зоны:
| Группа факторов анализа внутренней среды | Оцениваемые факторы |
| Маркетинговая деятельность | оценивают: 1. Долю рынка, занимаемую организацией и ее конкурентоспособность; 2. Известность марки (бренда), имидж и репутацию организации 3. Разнообразие и качество ассортимента продукции (чем разнообразнее ассортимент продукции или услуг и чем выше их качество, тем более устойчивой является организация) 4. Рыночные исследования (изучение рынка, его тенденций, динамики изменений, особенностей, позволяют организации своевременно вносить изменения в свою деятельность и обеспечивать себе устойчивые позиции длительное время); 5. Разработку и внедрение новых товаров и услуг 6. Предпродажное и после продажное обслуживание клиентов, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг 7. эффективность применяемой модели сбыта 8. эффективность рекламы и продвижения товара 9. уровень цен |
| Финансовая деятельность (финансы) | Оценивают: 1. Размер прибыли (прибыльность бизнеса); 2. Основные технико-экономические показатели (в динамике); 3. Коэффициент ликвидности; 4. Коэффициент платежеспособности; 5. Коэффициент финансовой устойчивости (финансовая устойчивость организации) и другие показатели финансово-хозяйственной деятельности. |
| Производственная деятельность (производство) | Оценивают: себестоимость продукции, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, доступ к новым материалам, сезонность спроса на продукцию, надежность каналов поставки сырья и материалов |
| Инновации и технологии | Оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг в организации, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), |
| Кадровая деятельность | Оценивают: компетентность и подготовку высшего руководства, эффективность системы вознаграждения, уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, текучесть кадров |
| Организация в целом | Оценивают: организационную структуру управления организацией, наличие взаимодействия между отделами организации, организационную культуру |
Пример заполнения матрицы SWOT‑анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| · обеспеченность материальными ресурсами; · высокий профессионализм и квалификация персонала; · признанный статус в рыночной среде («имя»); · наличие собственных разработок и технологий; · эффективная рекламная кампания; · низкая себестоимость продукции; · финансовая устойчивость · широкий ассортимент продукции | · отсутствие перспективного плана развития, четких задач; · плохие условия труда; · устаревшее оборудование; · высокая себестоимость; · нехватка квалифицированного персонала; · низкая рентабельность; · неустойчивые каналы сбыта; · узкая номенклатура реализуемых товаров, работ и услуг |
| Возможности | Угрозы |
| · рост спроса на продукцию · рост и развитие рынка · неудачное поведение основных конкурентов · улучшение макроэкономической ситуации в стране и в мире · повышение качества жизни населения | · неблагоприятная экономическая ситуация в стране; · увеличение налоговой нагрузки; · усиление конкуренции, появление мощного конкурента; · невыгодные обменные курсы валют, изменение %-х ставок; · изменение вкусов и предпочтений потенциальных клиентов · повышение цен на сырье |
2) PEST ( STEP) – анализ используется для анализа состояния макросреды организации. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:
· политических (Policy),
· экономических (Economy),
· социальных (Society),
· технологических (Technology) факторов внешней среды
Существует два основных варианта: STEP- и PEST – анализ.
Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды странах, где экономика находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики.
С помощью PEST - анализа оценивается то, как государство может воздействовать на бизнес (политический фактор), как влияет на деятельность компании состояние экономики страны (экономический фактор), то, как выглядит потенциальный клиент организации (социальный фактор) и какие инновации представлены на рынке, и как они отражаются на вашем бизнесе (технологический фактор).
Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.
Среди возможных ответных мер предприятия по политическим факторам можно выделить такие как страхование от рисков, изыскание новых видов деятельности, стимулирование конкурентов. По экономическим - завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов, введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств. По социологическим - совершенствование системы стимулирования, автоматизация и механизация труда. По технологическим - дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей, сокращение сроков амортизации, увеличение объема амортизационных отчислений.
Примеры политических факторов:
• Выборы всех уровней
• Изменение законодательства
• Вступление государства в различные надгосударственные структуры
• Государственное регулирование в отрасли
• Государственное регулирование конкуренции
Примеры экономических факторов:
• Динамика ВВП
• Инфляция
• Динамика курса рубля
• Динамика ставки рефинансирования центробанка.
• Динамика занятости
• Платёжеспособный спрос
• Рынок и торговые циклы
• Затраты Вашего предприятия
• Затраты на энергетику предприятия
• Затраты на сырье предприятия
• Затраты на коммуникации
• Повышение цен поставщиков
• Снижение покупательной способности потребителей
Примеры социальных факторов:
• Изменения в базовых ценностях
• Изменения в стиле и уровне жизни
• Отношение к труду и отдыху
• Демографические изменения
• Религиозные факторы
• Влияние СМИ
Примеры технологических факторов:
• Тенденции НИОКР
• Новые патенты
• Новые продукты
• Развитие технологий
PEST-анализ пример:
| Политика | Экономика |
| 1. Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства | 1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления |
| 2. Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр. | 2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы |
| 3. Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства | 3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности |
| 4. Государственный (коррупция) и криминальный рэкет | 4. Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России |
| Социум | Технология |
| 1. Влияние фактора мобильности производства продукции | 1. Акцент на компьютеризацию процесса производства |
| 2. Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества | 2. Внедрение высокотехнологичного оборудования |
| 3. Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию | 3. Использование передового опыта в области производства печей |
После определения набора факторов внешней среды для предприятия Х, оценку рассматриваемых факторов сведем в таблицу.
| № п/п | Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия | Оценка | |
|
| Сейчас | Через 3–5 лет | |
| 1. Политические факторы | |||
| 1. | Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства | 9 | 6 |
| 2. | Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр. | 8 | 5 |
| 3. | Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства | 8 | 4 |
| 4. | Государственный (коррупция) и криминальный рэкет | 5 | 9 |
| 2. Экономические факторы | |||
| 1. | Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления | 8 | 8 |
| 2. | Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы | 7 | 5 |
| 3. | Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности | 5 | 7 |
| 4. | Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России | 5 | 5 |
| 3. Социальные факторы | |||
| 1. | Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации | 8 | 9 |
| 2. | Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы | 8 | 4 |
| 3. | Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия | 4 | 6 |
| 4. | Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества | 7 | 8 |
| 4. Технологические факторы | |||
| 1. | Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности | 9 | 5 |
| 2. | Быстрое «старение» оборудования и короткий срок его эксплуатации | 5 | 5 |
| 3. | Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации | 4 | 4 |
| 4. | Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство | 4 | 8 |
Проводя STEP-анализ различных факторов макроокружения организации, следует иметь в виду следующие моменты:
· все указанные факторы макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельных факторах, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других факторах;
· степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. Это зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Поэтому организация должна определить для себя, какие из факторов являются потенциальными носителями угроз. Необходимо иметь также список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для развития организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние ее макроокружения, следует создать специальную систему отслеживания внешней среды, которая должна осуществлять наблюдение за ее состоянием. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
· участие в профессиональных конференциях;
· анализ опыта деятельности организации;
· изучение мнения сотрудников организации.
3) ETOM-анализ: матрица угроз и возможностей внешней среды (макросреды). Этот анализ заключается в составлении перечня внешних опасностей и возможностей организации путем взвешивания каждого фактора (взвешивание - измерение значимости каждого фактора для конкретной организации)
Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Дата: 2018-11-18, просмотров: 402.
