Тема 1. Введение в теорию организации и организационное поведение
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Тема 1. Введение в теорию организации и организационное поведение.

Классификация организационного поведения

Признак классификации Тип организационного поведения
По степени осознанности человеческого поведения Осознанное и неосознанное
По целям Направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей
По типу субъекта-носителя индивидуальное, групповое, ролевое и организационное
По типу воздействия на субъекта-носителя   · Реактивное: реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, группы или организации; · Конформное: воспроизведение поведения лидера, группы; · Ролевое: ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний
По последствиям реализации данного типа поведения для группы · Конструктивное: ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы · Деструктивное: ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации
По форме протекания:   · Кооперированное: ориентированное на поддержание сотрудничества; · конфликтное.

Тема 2. Организация как сложная социально- экономическая система


Классификация и виды организаций.

Существуют следующие виды организаций:

1. Предприятия - это организации, создающие продукцию и услуги, потребляя которые человеческое общество живет и развивается.

2. Государственные учреждения- организации, которые определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение.

3. Общественные организации - организации, которые являются средством выражения наших взглядов и интересов.

Общими чертами всех организаций являются:

— наличие, по крайней мере, двух людей, хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей или интересов;

совместная деятельность для получения прибавочного продукта в различных формах (материальной, духовной, информационной).

Несмотря на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый из которых в той или иной мере определяет организационное поведение: миссия и цели организации; организационная структура; внутренняя и внешняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационная культура.

Организации классифицируются по различным признакам.



Классификация организаций

Признак классификации организаций Вид организации
По характеру продукта · Хозяйственные – это организации, которые производят продукт, удовлетворяющий потребности человека и общества во внешней для организации среде. Они располагают собственностью, необходимой для производства основного продукта. Данные организации могут выпускать продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. · Социальные–это организации, взаимодействующие с обществом через информацию. Если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института- это частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования.
По основной цели деятельности · Коммерческие организации – создаются физическими или юридическими лицами на свой страх и риск для производства продукции с целью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров. · Некоммерческие организации предназначены удовлетворять общественные потребности. Полученная прибыль используется на развитие организации (прибыль не облагается налогами). Могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей, для охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и других интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ.
По количеству целей · Простые-характерно наличие одной цели; · Сложные -имеют набор взаимосвязанных целей.
По отраслевой принадлежности промышленные, производственные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и т.д.  
По типу решаемых социальных задач экономические, финансовые, политические, медицинские, образовательные и др.
По субъектам владения и управления · государственные и муниципальные; · бюджетные и негосударственные – частные и общественные (строят свою деятельность на удовлетворении потребностей своих членов- это политические партии, благотворительные фонды и т.п.). К частным относятся организации, созданные индивидуальными предпринимателями (в виде товарищества, кооператива, фермерского хозяйства и т.п.), а также акционерные общества и хозяйственные товарищества, уставный капитал которых образуется за счет частных вкладов, взносов или долей. Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных ее форм: частной, государственной, муниципальной, иностранной.
По степени юридической самостоятельности · обладающие правами юридического лица · не обладающие ими (например, филиалы крупных объединений, которые не всегда могут проводить независимую стратегию развития, выступать в ряде случаев субъектами договорных правоотношений и т.п.).
По стилю поведения персонала · Менеджерская организация предполагает такую постановку дела, когда власть и знания, полномочия компетентность соединены, когда ответственность за решения, за уклонение от их принятия четко определена, когда персонал организации возглавляется профессионально подготовленными менеджерами, и когда допускаются действия командой под руководством лидера. Руководитель в такой организации является и организатором, и предпринимателем. · Предпринимательская организация постоянно нацелена на овладение новыми рыночными сегментами и на увеличение доли своего участия на рынке. Для достижения этого она стремится к освоению новой техники и технологии, обновлению производства, в ней господствует поощрение инициативы и творчества. Это инновационный тип организации. · Бюрократическая организация являет собой консервативный тип. В ней деловая бумага обретает самоценность и «перевешивает» то дело, ради которого она оформляется, а персонал нередко намеренно затрудняет коммуникацию в борьбе за укрепление своих позиций.
По источнику финансирования · Бюджетные- организации, источником финансирования которых являются средства государственного, местного бюджета или бюджет государственного органа. Они освобождаются от многих налогов в том числе от НДС. · Внебюджетные (небюджетные) организации имеют другие источники формирования финансовых средств; сами изыскивают источники финансирования, заключая договоры с другими компаниями, в том числе с бюджетными, на изготовление продукции или оказание услуг. Они могут в определенных случаях получать из бюджета средства, направляемые для финансирования государственных и региональных программ, проектов, заказов.
По самостоятельности принятия решения Головные (материнские), дочерние и зависимые
По величине (размеру) малые; средние; крупные организации.  
По наличию официальной регистрации · Формальные организации – это зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица. · Неформальные организации – это незарегистрированные в государственном органе организации, либо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам. К неформальным организациям относятся объединения людей, связанных личными интересами в области культуры, быта, спорта и др., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение материальной прибыли.
По наличию определенного статуса · Правительственные: Статус правительственной организации дается высшими официальными органами власти. К ним относятся организации, зафиксированные в Конституции Российской Федерации, указах Президента РФ и т.д. (например, министерства, Администрация Президента РФ и др.). На них распространяются различные привилегии, льготы и жесткие обязательства. Например, чиновники из аппарата Президента РФ не могут возглавлять коммерческие структуры; чиновники из аппарата Госкомимущества РФ не могут вкладывать свои средства в акции приватизируемых организаций. · Неправительственные: к неправительственным организациям относятся все другие организации, не имеющие такого статуса.


Формы организаций

Характеристика формы

Коммерческие организации

Некоммерческие организации

Миссия организации

Примеры формулировки Миссии:

Примером развернутой миссии, является миссия компании Джонсон и Джонсон, которая звучит следующим образом:

 «Прежде всего, мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами – способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.»

Миссия коммерческого банка: «Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников».

Миссия компании, производящей оборудование для офисов: «Наша цель – это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда».

Миссия государственного предприятия, опытно-конструкторское бюро: «Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду»

Миссия гостиничной компании "Марриот": "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

 

предприятие миссия
«Газпром» Надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.
«ЛУКойл» Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.
«Роснефть» Инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Наша деятельность способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов.
СБЕРБАНК России Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
«НоваТЭК» Быть эффективной социально-ориентированной, вертикально-интегрированной газовой компанией, опирающейся на принципы рационального природопользования, знания, способности и энтузиазм наших сотрудников.
РЖД Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.
СУЭК Быть надежным поставщиком энергии своим клиентам, улучшая условия жизни будущих поколений.
Вымпелком Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве
Аэрофлот Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно.
Ашан Предлагать все большему количеству покупателей более широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам
МВидео Быть лучшим местом для встречи людей и электроники.

 

Цели и задачи организации

Цели классифицируются следующим образом:

 

У современных организаций редко бывает одна цель, чтобы выжить организации должны иметь несколько целей. Области определения целей организации (направления, по которым в организации ставятся цели) -см.таблицу!


Область определения цели организации Содержание цели
Положение на рынке Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.
Инновации Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.
Производительность Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.
Ресурсы Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.
Прибыльность Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выраженные количественно.
Управленческие аспекты Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.
Персонал Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.
Социальная ответственность Основа современной концепции социально-этичного маркетинга сводится не только к увеличению прибыли организации, но и к развитию общепринятых ценностей. Являясь открытой системой, организация должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций)

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим признакам:

1) начинается с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующем выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей для подтверждения факта достижения цели («Уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20% от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20%». Есть способ измерить показатель: «…от ... бюджета»);

3) конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ... », «до 28 февраля текущего года»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано.

6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

 

Внутри организации цели различных ее подразделений могут значительно различаться друг от друга. Чтобы организация была эффективной необходимо, чтобы множественные ее цели были взаимоподдерживающими, т.е. средства необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. А цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

 

Совокупность целей организации и их связей образует структуру целей компании, которая может быть представлена в виде дерева целей.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

· структурированный перечень, схема организационных целей;

· иерархия разноуровневых целей;

· модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

 

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

· общая цель или миссия организации, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

· подцели разного уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга.

· фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархического построения ее менеджмента.

Сами цели организации могут быть взаимосвязаны по-разному. Это определяется наличием вертикальных и горизонтальных взаимосвязей между ними. Вертикальные связи определяются тем, что цели более низкого порядка являются средством достижения целей более высокого уровня управления. Вертикальные связи позволяют формировать иерархию целей компании.

Горизонтальные связи между целями также координируют деятельность всех подразделений организации, что и обеспечивает ее связность и создает условия для достижения целей более высокого уровня.

Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми. Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина: Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность. Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

1. Выражение цели: Как выглядит результат? Что предстоит выполнить?

2. Масштабность: К какому объему стремиться?

3. Срок (время работы): К какому сроку надо достичь планируемой цели?

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта: срок выполнения; вероятность достижения цели к запланированному сроку; стоимостные показатели; объем расходуемых ресурсов.



Примеры целей организации, поставленные в разных сферах ее деятельности:

Производство: · Понижение издержек; · Улучшение конкурентоспособности товара; · Повышение эффективности производства; · Разработка и использование новейших технологий.

Маркетинг: · Продвижение товара на рынке; · Увеличение ассортимента продукции.

Финансы: · Достижение эффективного управления финансами организации; · Достижение улучшения платежеспособности и рентабельности; · Достижение повышения инвестиционной привлекательности.

Персонал: · Повышение квалификации персонала; · Совершенствование кадров предприятия; · Разработка системы стимулирования; · Повышение производительного аспекта труда.

 

Пример: Дерево целей компании «Вимм-Билль-Данн»

Главная долгосрочная цель компании «Вимм-Билль-Данн» сформулирована следующим образом: Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$. Данная цель является стратегической долгосрочной целью, она отражает интересы внутренней среды предприятия. Цель достаточно ясно сформулирована, четко указываются сроки исполнения этой цели и желаемый результат.

 

Наименование цели Рейтинг
Главная долгосрочная цель компании: Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$ 1
1 Маркетинг 0,3
1.1. Закрепление в новых сегментах рынка 0,1
1.1.1. Создание сильных брендов 0,02
1.1.1.1. Новая реклама 0,02
1.1.2. Развитие высокоприбыльных продуктов 0,03
1.1.3. Проведение маркетинговых исследований 0,05
1.2. Увеличение географии продаж 0,1
1.2.1. Приобритение успешных компаний данной отрасли 0,06
1.2.2. Увеличение числа региональных предприятий 0,04
1.3. Укрепление позиций лидирующих торговых марок 0,1
2. Производство 0,3
2.1. Стать крупнейшим производителем питания в СНГ 0,2
2.1.1. Расширение и модернизация производства 0,07
2.1.1.1. Введение новой упаковки для детского питания 0,07
2.1.2. Выпуск инновационных продуктов 0,08
2.1.2.1. Разработка новых технологий (проведение НИР и ОКР) 0,08
2.1.3 Увеличение числа поставщиков 0,05
2.2. Строительство новых логистических центров на базе филиалов 0,1
3. Персонал 0,2
3.1. Подбор новых кадров 0,13
3.1.1. Нанять сильных менеджеров, специалистов ведущих транснациональных пищевых компаний 0,05
3.1.2. Нанять топ-менеджеров для развития новых продуктовых категорий 0,04
3.1.3. Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы 0,02
3.1.4. Нанять специалистов по продажам и маркетингу 0,02
3.2. Повышение квалификации работников 0,07
3.2.1. Обучение 0,07
4. Финансы 0,2
4.1. Максимизация прибыли 0,2
4.1.1. Увеличение выручки за год на 30% 0,12
4.1.1.1. Избавление от низкодоходных бизнес-единиц 0,12
4.1.2. Увеличение стоимости акций компании 0,08

 

 

 



Внешняя среда организации

1) Среду прямого воздействия (микросреда)

 

2) Среду косвенного воздействия (макросреда)

6.3. Анализ (оценка) внутренней и внешней среды организации

При взаимодействии с внешней средой организация должна уметь прогнозировать, какие трудности и новые возможности могут открыться для нее. В связи с этим организации необходимо сконцентрировать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда, в то же время определить свои собственные сильные и слабые стороны.

Для решения этой задачи разработаны специальные методы анализа внешней среды.

1) Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, используют SWOT-анализ. Метод SWOT-анализа (Strength, Weachess, Opportunities, Theats — сила, слабость, возможности и угрозы) применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности и сформулировать стратегию развития организации.

SWOT-анализэто определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны Слабые стороны
1. 2. 3. … 1. 2. 3. …
Возможности Угрозы
1. 2. 3. … 1. 2. 3. …

Сильные стороны (Strengths) преимущества организации - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающаяей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают организации преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Слабые стороны (Weaknesses)недостатки организации– это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, низком техническом уровне, невыгодном географическом положении и т.д.

Возможности (Opportunities)факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке. Возможности могут состоять, в частности, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д. Они дают организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый товар, завоевать новых клиентов, внедрить новуютехнологию и т.д.

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке, нанести ей ущерб, лишить ее существенных преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок организации, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.д.

Анализ возможностей и угроз внешней среды для организации, а также сильных и слабых сторон организации обычно проводят по следующим группам факторов (см.таблицу ниже).

Таким образом, анализ внешней среды позволяет оценить насколько эффективно организация использует внешние возможности и предпринимает ли она какие-либо действия, чтобы избежать внешних угроз.

Анализ внутренней среды позволяет определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также какие внутренние слабые стороны могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.


Группа факторов анализа внешней среды Оцениваемые факторы
Экономические факторы темпы инфляции; стабильность денежной единицы; изменение стоимости кредитов; спад или подъем в некоторых отраслях промышленности; изменение отраслевой структуры экономики; уровень занятости населения; уровень доходов населения и их распределение; размер налоговой ставки; истощение ресурсов; удорожание энергоносителей; платежеспособность организаций.
Политические отношение политиков к предпринимательской деятельности; развитие законодательства по защите окружающей среды; смена правительства; изменение роли профсоюзов; создание или распад политических блоков; кредитная политика местных властей; ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы; лицензионная политика; соглашения по тарифам и торговле между странами; эскалация вооруженных конфликтов; льготы или ограничения при аренде муниципальных или государственных помещений; уровень политической стабильности в стране
Демографические рост или сокращение численности населения; рост или сокращение рождаемости; изменение возрастного состава населения; миграция населения
Рыночные жизненный цикл изделия; уровень конкуренции в отрасли (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.); изменение предпочтений, вкусов потребителей; темпы роста либо сокращения рынка; структура спроса на продукцию организации
Технологические (научно-технические) изменения технологии за пределами организации; ускорение и развитие научно-технического прогресса; увеличение бюджетов на НИОКР; рост числа техногенных катастроф; совершенствование существующих и разработка новых товаров; изменения конструкционных материалов; применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг; изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации
Международные изменение валютного курса; активизация деятельности международных организаций по защите окружающей среды; изменение политики других стран, предусматривающее усилия по защите или расширению национального рынка;
Факторы социального поведения снижение или повышение уровня образования; возрастание интереса к социальным проблемам;  изменение отношения к корпоративным ценностям; исчезновение и возникновение религиозных течений; стремление к здоровому образу жизни и т.д.

Для анализа сильных и слабых сторон организации исследуют следующие функциональные зоны:

Группа факторов анализа внутренней среды Оцениваемые факторы
Маркетинговая деятельность оценивают: 1. Долю рынка, занимаемую организацией и ее конкурентоспособность; 2. Известность марки (бренда), имидж и репутацию организации 3. Разнообразие и качество ассортимента продукции (чем разнообразнее ассортимент продукции или услуг и чем выше их качество, тем более устойчивой является организация) 4. Рыночные исследования (изучение рынка, его тенденций, динамики изменений, особенностей, позволяют организации своевременно вносить изменения в свою деятельность и обеспечивать себе устойчивые позиции длительное время); 5. Разработку и внедрение новых товаров и услуг 6.  Предпродажное и после продажное обслуживание клиентов, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг 7. эффективность применяемой модели сбыта 8. эффективность рекламы и продвижения товара 9. уровень цен
Финансовая деятельность (финансы) Оценивают: 1. Размер прибыли (прибыльность бизнеса); 2. Основные технико-экономические показатели (в динамике); 3. Коэффициент ликвидности; 4. Коэффициент платежеспособности; 5. Коэффициент финансовой устойчивости (финансовая устойчивость организации) и другие показатели финансово-хозяйственной деятельности.
Производственная деятельность (производство) Оценивают: себестоимость продукции, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, доступ к новым материалам, сезонность спроса на продукцию, надежность каналов поставки сырья и материалов
Инновации и технологии Оценивается частота внедрения новых продуктов и услуг в организации, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения),
Кадровая деятельность Оценивают: компетентность и подготовку высшего руководства, эффективность системы вознаграждения, уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, текучесть кадров
Организация в целом Оценивают: организационную структуру управления организацией, наличие взаимодействия между отделами организации, организационную культуру

Пример заполнения матрицы SWOT‑анализа

Сильные стороны Слабые стороны
· обеспеченность материальными ресурсами; · высокий профессионализм и квалификация персонала; · признанный статус в рыночной среде («имя»); · наличие собственных разработок и технологий; · эффективная рекламная кампания; · низкая себестоимость продукции; · финансовая устойчивость · широкий ассортимент продукции · отсутствие перспективного плана развития, четких задач; · плохие условия труда; · устаревшее оборудование; · высокая себестоимость; · нехватка квалифицированного персонала; · низкая рентабельность; · неустойчивые каналы сбыта; · узкая номенклатура реализуемых товаров, работ и услуг
Возможности Угрозы
· рост спроса на продукцию · рост и развитие рынка · неудачное поведение основных конкурентов · улучшение макроэкономической ситуации в стране и в мире · повышение качества жизни населения · неблагоприятная экономическая ситуация в стране; · увеличение налоговой нагрузки; · усиление конкуренции, появление мощного конкурента; · невыгодные обменные курсы валют, изменение %-х ставок; · изменение вкусов и предпочтений потенциальных клиентов · повышение цен на сырье

2) PEST ( STEP) – анализ используется для анализа состояния макросреды организации. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

· политических (Policy),

· экономических (Economy),

· социальных (Society),

· технологических (Technology) факторов внешней среды

Существует два основных варианта: STEP- и PEST – анализ.

Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды странах, где экономика находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики.

С помощью PEST - анализа оценивается то, как государство может воздействовать на бизнес (политический фактор), как влияет на деятельность компании состояние экономики страны (экономический фактор), то, как выглядит потенциальный клиент организации (социальный фактор) и какие инновации представлены на рынке, и как они отражаются на вашем бизнесе (технологический фактор).

Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.

Среди возможных ответных мер предприятия по политическим факторам можно выделить такие как страхование от рисков, изыскание новых видов деятельности, стимулирование конкурентов. По экономическим - завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов, введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств. По социологическим - совершенствование системы стимулирования, автоматизация и механизация труда. По технологическим - дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей, сокращение сроков амортизации, увеличение объема амортизационных отчислений.

Примеры политических факторов:
• Выборы всех уровней
• Изменение законодательства
• Вступление государства в различные надгосударственные структуры
• Государственное регулирование в отрасли
• Государственное регулирование конкуренции

Примеры экономических факторов:
• Динамика ВВП
• Инфляция
• Динамика курса рубля
• Динамика ставки рефинансирования центробанка.
• Динамика занятости
• Платёжеспособный спрос
• Рынок и торговые циклы
• Затраты Вашего предприятия
• Затраты на энергетику предприятия
• Затраты на сырье предприятия
• Затраты на коммуникации
• Повышение цен поставщиков
• Снижение покупательной способности потребителей

 

Примеры социальных факторов:
• Изменения в базовых ценностях
• Изменения в стиле и уровне жизни
• Отношение к труду и отдыху
• Демографические изменения
• Религиозные факторы
• Влияние СМИ

 

Примеры технологических факторов:
• Тенденции НИОКР
• Новые патенты
• Новые продукты
• Развитие технологий

PEST-анализ пример:

Политика Экономика
1. Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства 1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления
2. Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр. 2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы
3. Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства 3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности
4. Государственный (коррупция) и криминальный рэкет 4. Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России
Социум Технология
1. Влияние фактора мобильности производства продукции 1. Акцент на компьютеризацию процесса производства
2. Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества 2. Внедрение высокотехнологичного оборудования
3. Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию 3. Использование передового опыта в области производства печей

После определения набора факторов внешней среды для предприятия Х, оценку рассматриваемых факторов сведем в таблицу.

№ п/п Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия

Оценка
(по 9-бальной шкале)

 

 

Сейчас Через 3–5 лет
  1. Политические факторы    
1. Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства 9 6
2. Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр. 8 5
3. Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства 8 4
4. Государственный (коррупция) и криминальный рэкет 5 9
  2. Экономические факторы    
1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления 8 8
2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы 7 5
3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. Опасность экономической нестабильности 5 7
4. Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России 5 5
  3. Социальные факторы    
1. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 8 9
2. Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы 8 4
3. Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия 4 6
4. Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества 7 8
  4. Технологические факторы    
1. Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности 9 5
2. Быстрое «старение» оборудования и короткий срок его эксплуатации 5 5
3. Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации 4 4
4. Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство 4 8

 

Проводя STEP-анализ различных факторов макроокружения организации, следует иметь в виду следующие моменты:

· все указанные факторы макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельных факторах, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других факторах;

· степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. Это зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Поэтому организация должна определить для себя, какие из факторов являются потенциальными носителями угроз. Необходимо иметь также список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для развития организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние ее макроокружения, следует создать специальную систему отслеживания внешней среды, которая должна осуществлять наблюдение за ее состоянием. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации.

 

3) ETOM-анализ: матрица угроз и возможностей внешней среды (макросреды). Этот анализ заключается в составлении перечня внешних опасностей и возможностей организации путем взвешивания каждого фактора (взвешивание - измерение значимости каждого фактора для конкретной организации)

Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).



































Делегирование полномочий

Причины, по которым руководители не всегда желают делегировать полномочия своим подчиненным: Причины, по которым подчиненные избегают делегирования полномочий:
· Считают, что могут выполнить данную работу лучше, чем подчиненный (заблуждение, что «я это сделаю лучше»); · Отсутствие способности руководить; · Отсутствие доверия к подчиненным; · Боязнь риска; · Отсутствие правильной системы контроля, способной предупредить об ошибках подчиненных. · Считают более удобным действовать по указке, чем самим решать проблему; · Боятся критики за возможные ошибки; · Не имеют необходимой информации и других ресурсов для выполнения заданий; · Перегружены другой работой; · Не уверены в себе; · Не имеют стимулов принимать дополнительные полномочия.

Централизация и децентрализация

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации Преимущества децентрализации
· Централизация управления позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания высшего уровня управления. · Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы растут и развиваются за счет других. · Централизация улучшает контроль и координацию специализированных (специфических) функций управления, общих функций управления. · Централизация улучшает контроль и координацию линейных и функциональных подразделений предприятия. · Централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, стоящими на низших уровнях управления. · Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и сложности процесса принятия решения. Децентрализация позволяет повышать эффективность управления организацией. · Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех знает ее. · Децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале своей карьеры.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура — разновидность линейной структуры, при которой происходит создание функциональных подразделений на каждом иерархическом уровне, т.е. у каждого руководителя имеется штаб (аналитическая группа).

 
Руководитель организации
Линейный руководитель подразделения А  
Линейный руководитель подразделения Б  
Штаб руководителя организации
Штаб руководителя подразделения А
 
 
Штаб руководителя подразделения Б  
Исполнители

Штаб состоит из высококвалифицированных специалистов. Обычно в штаб включается системный аналитик. Аналитическая группа проводит анализ ситуации или состояния отдельного производственного подразделения (или организации в целом) по предоставленной информации и помогает формировать управленческое решение руководителю определенного уровня; по заданию руководителя подготавливает структурированную информацию для обеспечения принятия решения в узкой предметной области.

Возможны два вида связей подчиненности:

1. лично начальнику линейного подразделения данного уровня;

2. начальнику соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

Достоинства структуры Недостатки структуры
  • высокая степень профессиональной специализации (разделение) сотрудников и классификации сотрудников
  • точно определяются необходимые виды ресурсов для решения возникающих проблем
  • возможность получения системного решения возникающих проблем (т.е. с учетом всех факторов и всех взаимосвязей между задачами) с привлечением высококвалифицированных экспертов по определенных функциям управления
 
  • Передача потоков информации (командной сверху вниз) и осведомляющей информацией (снизу вверх) происходит в основном через местное руководство
  • затруднено горизонтальное согласование проблем (т.е. горизонтальные связи слабые)
  • наблюдается дублирование работ по различным функциям управления в аналитических группах подчиненных различным линейным руководителям
  • Подготовка, обработка и анализ информации, используемой для принятия решений, производится достаточно долго, если не используются современные информационные технологии и экспертные системы.

Проектные структуры

– это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Под проектом понимаются любые целенаправленные изменения в организационной системе: модернизация производства, строительство нового филиала, проектирование новых видов продукции, завоевание региональных рынков сбыта продукции.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и хода работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Достоинства структуры Недостатки структуры
· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; · комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; ·  концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; · большую гибкость проектных структур; ·  активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; ·  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. · при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно- технического потенциала компании как единого целого; · от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; · формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; · при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций.

 

Проектные структуры управления могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах. Их отличие заключается в месте и подчиненности функциональных и исполнительных подразделений в организационных структурах.

Бесструктурные организации

Принцип команды. Команда – это группа людей, обычно очень маленькая, редко больше 6 человек, с очень разной подготовкой, знаниями, умениями. Люди в команду обычно привлекаются из разных сфер и отделов организации и работают вместе для решения специфической задачи. Чаще всего, все они являются высококвалифицированными специалистами в своей сфере.

Каждая организация использует такие команды для решения внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией крупных аварий.

В команде ответственность за выполнение задачи коллективная, что существенно повышает заинтересованность каждого в достижении конечного результата.

Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Но его лидерские функции достаточно специфичны. Задача лидера здесь не принимать решения и отдавать приказы о работе. Его задача решить, кто из членов команды, на данной стадии и в данной проблеме будет принимать решения и отдавать приказы. Власть здесь подчеркнута. Но эта власть переходит от одного члена команды к другому, вытекает из задачи и сориентирована на задачу. За ее выполнение всегда ответственна вся команда. Каждый член команды вкладывает свое особое умение. Но каждый всегда ответственен за результат всей команды, а не только за собственную работу.

Достоинства структуры Недостатки структуры
· каждый знает, как работает целое и ответственен за это; ·  команда восприимчива к новым идеям и новым способам выполнения работ; ·  команда является очень гибкой и высоко адаптивной; · позволяет преодолевать функциональную разобщенность. · жесткое ограничение численности, если численность команды превышает двенадцать – пятнадцать человек, она становится неуправляемой; ·  команда обладает низкой стабильностью; · работа в команде требует высокой самодисциплины, на которую способны далеко не все; · требуется неустанное внимание к управлению, к отношением людей между собой, к назначением исполнителей новых задач, к объяснениям и коммуникациям.

 



Тема 1. Введение в теорию организации и организационное поведение.

Дата: 2018-11-18, просмотров: 250.