Реализация ИСП является процессом, и как всяким процессом, им можно и необходимо управлять. Это является непреложной истиной, но как же с практической точки зрения превратить большой, сложный, мало предсказуемый по меняющимся условиям глобальный процесс в какую ли-бо достоверно описываемую модель событий, дающую возможность ею управлять?

 Методы управления ИСП

  Для грамотного управления проектами на практике применяется комплекс методов, получивший название методов сетевого планирования и управления. Данные методы основаны на моделировании процесса реализации ИСП, где графическое представление одной модели имеет вид сетевого графика с развитием по времени, другая модель так же внешне напоминает сеть, имеет вид связного графика типа сеть но ориентированного по событиям или бизнес- процессам. При этом сетевая модель бизнес- процессов так- же укладывается в общий график ИСП, и её ключевые точки, события и вехи должны коррелироваться с сетевыми или календарными графиками ИСП. Первая модель более широко распространена и входит в перечень обязательной управляющей документации ИСП, изучается в ВУЗах и школах бизнес- управления, на её основе строятся косвенные методы управления и контроля проекта. Методы сетевого планирования и управления представляют собой комплекс расчетных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению совокупностью работ, объединенных в проект. В частности:

Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь;

Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования;

Сетевой график дает возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения.

    С помощью методов сетевого планирования и управления можно сформировать календарный план реализации проекта, выявить и мобилизовать резервы по времени, трудовым, материальным и денежным ресурсам. Также они помогают осуществлять управление совокупностью работ с прогнозированием и предупреждением возможных срывов реализации проекта, способны повысить эффективность управления четко распределяя ответственность между руководителями и исполнителями на разных уровнях.

Диапазон применения сетевых методов настолько широк, что они подходят как для решения задач, связанных с реализацией довольно простого малого проекта, так и для таких ИСП, в которых участвуют сотни людей и организаций. Вопрос создания сетевых графиков будет рассмотрен в отдельной лекции. Вторая модель, состоящая из бизнес- процессов (БП) применяется реже, так как является составной частью процессного подхода в управлении, и будет рассмотрена далее в данной лекции.

       В реальной производственной действительности в крупных организациях могут реализоваться одновременно несколько  проектов. Они имеют общность используемых ресурсов для их реализации. Так возникают ресурсные и/или временные варианты связей и переходом между проектами. Отсюда возникает задача об управлении проектами в отдельности так, чтобы получить общий итог для всего портфеля проектов. Причем такая задача представляет большой интерес с практической точки зрения, и поэтому именно идеи многопроектного управления находят свое применение в организациях, ориентированных на проектное управление.

    Итак, подходы к управлению проектами

   Начиная с середины 20 века и до сегодняшнего времени разработан и применяется на практике ряд подходов в системах управления ИСП. В общей модели и методологии управления ИСП каждый из них занимает свое место. Такими подходами являются:

o проектный подход;

o системный подход;

• процессный подход;

• сценарный подход.

Первый подход – это проектный. Проектный подход определяется явной ориентацией на достижение цели – создание «продукта ИСП». При этом набор инструментариев управления проектами построены с учетом уникальности каждого ИСП и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. В случае, если в качестве модели взаимодействия данных подходов необходимо определить «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методология взаимодействия всех подходов представляется в виде «матрешки».

Второй подход – это системный подход. Этот подход позволяет рассмотреть проект как множество взаимосвязанных элементов – систему, которая живет в динамически меняющемся окружении. Окружение меняется как независимо от проекта, так и под его воздействием. На данном уровне важными являются вопросы рождения проекта и его взаимодействия с окружающей средой.

Третий подход – процессный подход. Он связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. Процессный подход привязывается к определенной предметной (технологической) области (например строительство, и реализация ИСП в целом) и позволяет формализовать действия менеджера ИСП, чем нам и интересен. В условной модели «матрешки» процессный подход является вложенным по отношению к проектному.

Четвертый подход- сценарный. Сценарный подход в первую очередь связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами, построения образного сценирия развития событий.   Сценарии обеспечивают быстрое применение лучших практик из управления проектами в разнообразных вариантах управляемых ИСП.

         Сценарный подход, таким образом, является не только внутренним по отношению к процессному, но и «наложенным» сразу на несколько бизнес- процессов одного сценария и завершает формирование модели «матрешки» в подходах к управлению проектами.

          Данная мерархическая модель подходов к управлению позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами, соединять их в наиболее удобном сочетании именно для реализуемого ИСП. Следует учитывать наличие знаний и регламентов предметной области на данном предприятии, в рамках которого осуществляется проект, и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. В этом случае основная нагрузка по интеграции возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих – предметной административной и проектной.

          Но нам, учитывая обобщенный характер «условного ИСП», рассматриваемого при обучении, интересен в первую очередь процессный подход в управлении ИСП, так как набор элементарных бизнес- процессов и внутренние шаги, действия, принимаемые решения в бизнес- процессе, фактически повторяются от проекта к проекту. После редактирования общего списка БП, их сетевой модели и внутренних событий в самом БП,  сетевая модель процессного управления вполне годится для многократного повторного применения- это универсальный и гибкий инструмент управления, легко осваиваемый специалистами команды управления ИСП, даже если управляемый проект является для них первым.

                                                  Процессное управление

         Всякий управленец, а тем более менеджер ИСП, понимает необходимость системного подхода к управлению — построения управления по определенным правилам, объединенным общей методологией. Наиболее распространенным, по причинам приведенным выше, и эффективным в настоящее время является процессный подход к управлению. В рамках процессного подхода деятельность любой организации, в том числе по управлению ИСП рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Такой подход позволяет сконцентрироваться на целях и способах их достижения, преодолевая границы подразделений, служб и их локальные интересы, являющиеся важнейшим препятствием на пути повышения эффективности, успешности ИСП (что было рассмотрено в теме 1 настоящей лекции). Внедрение процессного управления затрагивает три раздела системы управления: собственно бизнес-процессы, распределение ответственности и организационную структуру компании (тема 1 настоящей лекции).

         Последовательное и систематизированное преобразование этих разделов позволяет оптимизировать выполняемые функции в соответствии с целями компании и ИСП, определить круг обязанностей и зону ответственности каждого сотрудника. Существует испытанный метод разделения (Декомпозиции) общего, глобального процесса (общей модели управления ИСП) на отдельные последовательные и параллельные бизнес- процессы (БП). В этом случае весь процесс реализации ИСП условно состоит из ячеек БП, соединенных между собой связями или зависимостями. Каждый БП имеет входящие связи из других БП и (или) начальные (стартовые) условия, к которым относятся:

•     Документация, необходимая для совершения БП. К ней относится как внутренняя документация проекта (ПСД, приложения к договорам, исполнительная документация, акты выполненных работ, результаты тендеров и т.д, так и внешняя документация из окружения проекта (ТУ, ИРД т.д);

•     Условия для выполнения БП, которые могут быть как условия складывающиеся внутри ИСП, но являющиеся внешними для БП (наступление предшествующих событий и связей из других БП, погодные условия и т.д), так и внешние условия для всего ИСП (условия из окружения ИСП- решения властей, законодательство и другие правовые документы как федерального, так и местного уров-ня, внешние финансовые условия, договорные взаимоотношения и т.д). При этом выходные доку-менты или решения, условия из предшествующих БП являются входными условиями, документами для других- последующих БП. Если при этом БП происходят как последовательно так и параллельно, то для некоторых БП входящими связями (условиями, зависимостями) могут являться выходные связи сразу с нескольких предшествующих БП. Внешне сеть связей БП между собой внутри ИСП напоминает, как уже было сказано выше, сетевой график работ, в чем- то они совпадают и по смыслу;

•     Управляющая документация ИСП- приказы, распоряжения, графики работ и т.д.

      Для формализации процессов управления ИСП необходимо как можно ранее, на самых первых шагах прединвестиционной стадии произвести Декомпозицию общего процесса управления ИСП:

- разбить общий процесс управления на элементарные бизнес- процессы,

- составить перечень элементарных БП,

- классифицировать их по стадиям жизненного цикла ИСП, по зависимостям друг от друга, по последовательному или параллельному выполнению,

- составить исчерпывающий (на момент формализации процессов управления) перечень БП проекта, с учетиом классификации, последовательного развития во времени и взаимосвязям, и с привязкой БП (событий БП) к вехам ИСП,

- отобразить БП со своими номерами в общей графической блок- схеме ИСП (аналог сетевого графика).

Внутри каждого БП отображаются номера предшествующих и последующих по взаимозависямостям БП. Разработанные ГА БП подлежат утверждению уполномоченным лицом в качестве графической составляющей регламентов, положений, должностных инструкций и ознакомлению исполнителей под роспись, в соответствии с принятыми на предприятии процедурами. В результате такой формализации у исполнителей бизнес- процессов на предприятии и при управлении ИСП появляется не просто должностная инструкция, где прописаны их обязанности, но и подробная сетевая блок- схема, как именно и в какой последовательности выполнять те или иные БП, при этом учитывается и возможность не соответствий внутри процедур, и какие действия исполнителей при этом требуются. Практика показывает, что с момента формализации процессов, действия должностных при реализации ИСП лиц становятся более прозрачными и понятными, возможны к постоянной сверке с утвержденным эталоном (ГА), и соответственно корректировке менеджером ИСП. В результате значительно экономится время ИСП, совершаемые ошибки вовремя выявляются и не приводят к значительным последствиям.

     Классификация бизнес- процессов предполагает введение сквозной нумерации на ИСП в зависимости от стадии ИСП (первая значащая цифра 1-3 в номере и списке классификатора), последовательного расположения во времени (этапе) и порядкового номера БП в случае их параллельного исполнения. БП являющиеся значимыми, олицетворяющими вехи и другие ключевые события ИСП обозначаются   после первой цифры символом С (критично от Critical). БП, которые продолжаются на протяжении более чем одной стадии или этапа ИСП, обозначаются по времени, этапу начала, в конце номера ставится символ L (продолжительный, от Long).  

     Разработку внутренней схемы, или ГА БП начинают с текстового описания Бизнес- процесса. В описании обязательно указываются взаимозависимости с другими БП, их номера, перечень входящей и исходящей документации БП, и подробное описание совершаемых действий, их последовательность, точки принятия решений (логический блок), варианты принятия решений (выбор решений в логическом блоке или ответы на вопросы логического блока) и последующие за ними действия, с движением процесса вперёд, или отката к предыдущим действиям назад. Описание БП выполняют с учетом конкретных условий складывающихся на данном ИСП, договорных взаимоотношений, участников строительства и реализации всего ИСП, с учетом ЛНА ИСП и предприятия- Застройщика. На каждом ИСП набор БП и их внутренние ГА и описания конечно индивидуальны, но как правило они по смыслу очень похожи, поэтому достаточно произвести корректировку перечня БП с аналогичных ИСП, и отредактировать их описание, ГА. Для подготовки описания БП допустимо использовать ЛНА в виде подробных регламентов, положений, должностных инструкций на те или иные процедуры предприятия (заключение договоров, проведение тендеров, приёмку выполненных работ, движение ТМЦ и т.д). Практика показывает, что чем больше в ГА логических блоков (точек принятия решений, выбора, ответа на вопросы), тем работоспособнее ГА, и у исполнителя возникает меньше сомнений в правильности совершаемых действий, становится больше контрольных точек и вех внутри БП, по которым исполнитель и менеджер ИСП могут в любой момент времени понимать, есть ли отклонение от правильных действий, необходима ли корректировка. Кроме того, ГА с большим количеством логических блоков более гибок и универсален, позволяет приспосабливать действия БП под изменяющееся законодательство, действия властей и т.д., без редактирования самого ГА.

Далее строят сам ГА.  Визуально структура ГА состоит из символов:

- Номер БП, в соответствующей принятой на ИСП классификации- обозначается.

- Стартовый блок, состоит из входящих документов и условий- принято в виде овала, с перечнем документов и условий, и номер предшествующего БП, результат которого является входящим условием для рассматриваемого- принято в виде в виде круга с номером предшествующего БП,

- Действие- принято в виде прямоугольника с кратким описанием внутри прямоугольника самого совершаемого действия,

- Логический блок (ответы на логические вопросы, возникающие в БП, или точка принятия решения)- принято в виде ромба с векторами ответа на вопрос ЛБ «да», «нет»,

-Финальный блок, состоит из перечня выходных документов, результатов- принято в виде овала с перечнем, и номер последующего блока, для которого результаты рассматриваемого БП являются входящими документами и условиями- принято в виде круга с номером последующего БП.

Примеры:

ГА «Получения Технических условий». Приложение № 4-1;

ГА «Приемки выполненных Подрядчиком работ» для оплаты с описанием БП. Приложение № 4-2;

ГА «Ввод в эксплуатацию законченных строительством объектов» с описанием БП. Приложение № 4-3;

ГА «Разработка КМД» Приложение № 4-4

Краткие итоги:

1. Правильно выбранная модель оргструктуры управления ИСП позволяет снизить риски не только для успешной реализации ИСП, но и для активов существующей компании инвестора;

2. Выбор варианта создания собственного структурного подразделения в компании для управления ИСП или найм стороннего Технического Заказчика (ТЗ), либо применение смешанной модели зависит от конкретных условий ИСП, возможности предприятия формировать необходимое ШР по требованиям СРО, разумности формирования денежных потоков через агентскую организацию ТЗ;

3. При отсутствии вертикальной интегрированности холдинга инвестора, успешная реализация ИСП в низовых компаниях холдинга затруднена, при отсутствии при этом грамотной структурированности практически вообще невозможна;

4. Существующие на предприятии до начала реализации ИСП ЛНА, ШР, система взаимоотношений служб, документооборот как правило не соответствуют условиям реализации проекта и подлежат ревизии, анализу, коррективам;

5. Набор современных инструментариев управления ИСП ризнообразен. Из многолетней практики отбор прошли 4 наиболее распространённых в настоящее время подходов: Системный, проектный, процессный, сценарный. Они представляют все вместе иерархическую структуру типа «матрёшки»- один в другом, соответственно применимы в общем или частных случаях управления ИСП;

6. Вся наша жизнь, в том числе управление ИСП, состоит из процессов. Если правильно описать эти бизнес- процессы (БП) и изложить их в понятном виде, то управление БП становится проще и более контролируемым, при этом совокупность всех БП проекта позволяет применить процессное управление;

7. Разработанные на основе описания БП графические алгоритмы становятся фактически детальными инструкциями для действий исполнителей по управлению ИСП.

Темы для зачетов, экзаменов, курсовых работ, рефератов:

1. Вертикально интегрированная компания. Вертикальная и горизонтальная интеграция. Значение для реализации ИСП;

2. Структурирование компании. Единоначалие. Значение для реализации ИСП;

3. Тестирование компании на ВИ, СК. Значение для реализации ИСП;

4. Наиболее часто встречающиеся ошибки и не соответствия в компаниях при реализации ИСП;

5. Составить описание и ГА бизнес- процессов на выбор.

Лекция 5  Тема 1