Расчет затрат на содержание собственного транспорта (автомобиль «Ф Фокус») (Расчет № 2)

Текущий ремонт автомобиля, запчасти — 120 000 руб.

Среднемесячный пробег — 6600 км.

Расход бензина на 100 км пробега — 10 л.

Стоимость 1 л бензина — 40 руб.

Стоимость ГСМ в расчете на год: 6600 км × 10 л/100 км × 40 руб. × 12 мес. = 316 800 руб.

Итого: 120 000 руб. + 316 800 руб. = 436 800 руб.

      Для определения затрат на внешнюю службу ТЗ проводятся тендерные процедуры на консалтинговый или агентский договор, по результатам которого создается договор. Стоимость договора и определяет затраты на ТЗ. При этом надо понимать, что внешний ТЗ не может исполнять некоторые специфичные функции. Например проектного и финансового контроля, регулирования ценовой политики компании при реализации ИСП, и т.д. Сотрудников для  этих, как правило инсайдерских функций всё равно надо предусматривать внутри структур компании, либо использовать уже имеющихся, и планировать на них расходы.

Примеры:

1. Образец матрицы ответственности Приложение № 1;

2. Оргструктура и штатное расписание команды управления ИСП с монокомандой и прямой подчиненностью Инвестору (простая). Приложение № 2.

3. Оргструктура команды управления ИСП с распределенной командой и иерархией . Пример (ГП В Москве и Тобольске). Приложение № 3.

Краткие итоги:

1. Бизнес- идея, бизнес- задача, бизнес- план, бизнес- проект - это одновременно и вехи и продукты в развитии управления проектом. Одно следует из другого и процессы развития должны быть системными. В этом цель проектного подхода;
2. Бизнес-план составляется для привлечения инвесторов, кредиторов, а также для целей планирования.
3. Бизнес-план включает в себя подробную информацию о маркетинговой, финансовой, технологической, кадровой, экологической составляющих проекта.
4. Создание команды управления ИСП- так же системные действия по управлению проектом, требующие проектного подхода. Ключевые игроки команды управления должны привлекаться не ранее и ни в коем случае не позднее возникновения задач для их решения;
5. Назначение менеджера ИСП- ключевой момент, веха в управлении ИСП. Без менеджера ИСП управление проектом будет иметь не системный характер, различные службы, специалисты не будут скоординированы в своих действиях;
6. Создание команды управления ИСП требует, исходя из проектного подхода к решению любых вопросов, немедленного создания иерархии управления, разграничения ответственности, установления связей и периодичностей взаимоотношений в совещаниях, вынесении решений. Данные взаимоотношения закрепляются в матрице ответственности.

Темы для курсовых работ, рефератов, зачетов, экзаменов:

1. Неизменные атрибуты любого ИСП при системном подходе;

2. Бизнес- идея, бизнес- план, бизнес- проект. Последовательность развития, смысл, цели;

3. Иерархия управления проектом. Основные игроки, субъекты управления ИСП.

4. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта: Строительства завода по производству кирпича (сборного железобетона, гипсовых блоков и т.д.).

5. Роль бизнес-планирования в эффективной хозяйственной деятельности предприятия.

6. Мировая практика бизнес-планирования.

7. Этапы создания команды управления ИСП. Какие основные расходы на содержание службы ЗЗ, специалистов проектного контроля.

8. Административное и функциональное подчинение специалистов финансового и проектного контроля.

Лекция 4

Варианты оргструктуры управления ИСП, взаимодействие юридических лиц и структурных подразделений.  Проверка компании, предприятия, корпорации, холдинга на устойчивость инвестиционного управления и готовность к реализации ИСП. Моделирование процессов управления Инвестиционными Строительными Проектами. Методы управления ИСП. Формализация процессов. Графические алгоритмы бизнес процессов.

Рассмотрены вопросы практической реализации ИСП с точки зрения управляемости компании реализующей ИСП, её готовности к реализации и организационные мероприятия, которые необходимо провести для подготовки компании к реализаии ИСП. Рассмотрены варианты создания юридических лиц и внутренних структур или подразделений для управления ИСП, снижения рисков всего холдинга или предприятия, интеграции новых структур или предприятий в существующие. Замена внутренних структур наёмными компаниями по агентскому или консалтинговому договору. Рассмотрены вопросы формализации процессов управления ИСП, моделирования и систематизации бизнес- процессов на всех стадиях жизненного цикла. Дан обзор методов управления ИСП. Приведена классификация процессов, пошаговый последовательный набор процессов. Даны пояснения к описанию бизнес- процесса, порядку составления описания. Рассмотрена последовательность построения графического алгоритма (ГА). Приведены примеры использования алгоритмов в управлении ИСП, как пошаговых инструкций и дорожных карт, приложений к ЛНА, договорам.   

Ключевые слова: Структурный анализ предприятия на устойчивость и управляемость, вертикально интегрированная компания (ВИК), прямая и обратная пирамиды влияния, связи, зависимости в иерархии управления, роли в команде менеджеров из разных предприятий и структурных подразделений, стандарты предприятия, локальные нормативные акты (ЛНА), единоначалие. Методы управления: системный подход, проектный подход, процессный подход, сценарный подход. Бизнес- процесс, графический алгоритм.

Цели лекции: Ознакомить студентов, как потенциальных менеджеров и руководителей ИСП, с общими приемами анализа управляющих структур на готовность к управлению и реализации ИСП, с правилами приспособления существующего предприятия и выстраиванию новых структурных подразделений для реализации ИСП, с формализацией процессов управления.

       Тема 1 Лекции 4

Варианты оргструктуры управления ИСП, взаимодействие юридических лиц и структурных подразделений. Проверка компании, предприятия, корпорации, холдинга на устойчивость инвестиционного управления и готовность к реализации ИСП.

Рано или поздно, но перед любым застройщиком, предпринимателем, руководителем предприятия, приступившим к реализации ИСП, встаёт выбор на самом начальном этапе развития ИСП- как именно приступить к реализации ИСП, через какое юридическое лицо или структуру его реализовывать? При этом важно понимать и формальную и фактическую стороны вопросов управления ИСП, правовые аспекты и практические вопросы к компании, которая станет основой для реализации ИСП, включая службу Заказчика- Застройщика, либо наёмного Технического Заказчика (ТЗ). Особенно остро эти вопросы стоят, если данный ИСП является для компании, собственника и аппарата управления первым, и ранее подобные проблемы решать не приходилось. В связи с этим необходимо провести структурный анализ существующего предприятия на готовность к реализации ИСП, на отнесение предприятия (холдинга, группы предприятий) к тому или иному варианту оргструктуры управления, либо провести реструктуризацию под один из вариантов. Существуют несколько распространённых способов реализации ИСП с точки зрения использования внутренней оргструктуры предприятий, компаний, холдинговых структур:

  1. Учреждение дочерней компании специально под реализацию ИСП, с оформлением необходимых свидетельств СРО, с организацией денежного потока затрат ИСП в качестве агентской компании, с передачей прав собственности или аренды земельного участка, части собственности материнской компании и оформления заёмных средств на дочернюю компанию. 

        Данный вариант удобен для снижения рисков материнской компании в случае осложнений по финансовым обязательствам, а так же для уменьшения проблем связанных с разделением денежных потоков действующего производства и реализации ИСП. Так же это позволяет формировать регламенты, ЛНА наилучшим образом приспособленные для реализации ИСП, не трогая существующие, приспосабливать функционал специалистов и служб для реализации ИСП, не увязывая с существующим предприятием. Так же это удобно и менее рискованно с точки зрения ЛНА, регламентов, процедур по тендерам и заключению договоров, устранению взаимного влияния договоров по вопросам текущего управления и бизнеса с договорами по реализации ИСП, по так называемым «заинтересованным» и «связанным» договорам.

При этом частично в новой структуре могут быть задействованы имеющиеся специалисты и руководители. Возможен при не смене учредителя (учредителей), или высокой степени доверия, зависимости, ответственности руководителей учреждённых компаний перед инвестором;

  2. Создание внутри существующего предприятия структурного подразделения для управления ИСП, без образования юридического лица, в качестве Управления ИСП, Дирекции ИСП, Дирекции строящегося предприятия, Штаба, Департамента и т.д.

      Данный вариант используется при отсутствии серьёзных рисков потерять всю недвижимость и другие активы, под залог которых банки дают кредиты, при малой и средней продолжительности проектов, при сложности контролировать новые компании в случае их учреждения, при сложности перевода активов из материнской компании в дочернюю. Ещё одна из побудительных причин такого варианта оргструктуры предприятий при реализации ИСП- это их серийность, когда ИСП будут повторяться, либо несколько последовательных ИСП являются движением к одной общей цели. Понятно, что в таком случае целесообразно создавать долговременно или даже постоянно действующую команду управления внутри предприятия инвестора.

     И 1 и 2 вариант предполагают возможность найма внешнего ТЗ. Для обеспечения функций Заказчика, Технического Заказчика (ТЗ), Застройщик вправе нанять в соответствии со ст. 749 Инженера, Инженерную (Инжиниринговую) организацию, либо исполнять функции самостоятельно, включив специалистов службы Заказчика в свой штат. При этом выбор того или иного способа осуществления функций ТЗ непосредственно влияет на оргструктуру ИСП, общую структуру договорных взаимоотношений при реализации ИСП, на со-став и значение управляющей документации ИСП:

•     В случае создания службы ТЗ в составе Застройщика необходимо получить свидетельство СРО (лицензию) на право осуществление функций «Заказчика- Застройщика», для чего необходимо выполнить ряд организационных мероприятий и затрат: утвердить штатное расписание на необходимое количество кадрово- квалификационного состава специалистов в соответствии со СРО и видами работ; принять их на работу, обучить, аттестовать; обеспечить зарплатой, помещением, спецодеждой, специальными приборами, инструментами, нормативной литературой, средствами вычислительной и иной оргтехники, связью, средставами транспорта, санитарно- бытовыми помещениями. Оформление свидетельства СРО требует так-же оплаты страховых и компенсационных взносов, иногда в значительных размерах;

•     В случае затруднений с выполнением перечисленных мероприятий, а так- же для привлечения высоквалифицированных специалистов, обладающих опытом в конкретных отраслях строительства и контроля, надзора за ним, снятия с себя рисков ответственности за не качественный строительный контроль, возможно привление ТЗ по договору. Форма договора может быть Консалтинговой и Агентской.

Консалтинговый договор с ТЗ предполагает осуществление последним организационных, надзорных, контрольных функций, функций оперативного управления, обращения в органы власти и к третьим лицам по поручению Заказчика- Застройщика и за его счет. То есть приёмка, проектной документации, материалов, оборудования, работ осуществляется консалтинговым ТЗ в форме визирования документов и одобрения, при этом подписание актов, накладных, договоров, оплата счетов и работ осуществляется Заказчиком- Застройщиком. Таким образом ТЗ не вовлечен в юридические и финансовые взаимоотношения с Подрядчиками. Система оплаты Консалтингового ТЗ как правило повременная по трудозатратам, или %% Cost- проценты от стоимости строительства.

Агентский договор шире и сложнее. Он предполагает кроме выполнения выше перечисленных функций подписание Агентом всех документов от имени Заказчика- Застройщика (Принципала), а так- же оплату работ и услуг со своих счетов, для чего Заказчик – Застройщик перечисляет Агенту денежные средства с учетом Агентского вознаграждения. Как правило, система оплаты услуг Агента это уже известная нам Cost+fee;  

Выбор формы осуществления функций ТЗ остаётся за Застройщиком, Инвестором исходя из условий складывающихся на конкретном ИСП.

        И в том и другом варианте есть ряд необходимых требований к предприятию, к его готовности реализовывать ИСП, либо к необходимости организационных мероприятий административного, хозяйственного, финансового и кадрового порядка для приведения предприятия к управляемой и устойчивой модели с точки зрения реализации ИСП. Для определения готовности предприятия к реализации ИСП проводится анализ предприятия. Одними из главных критириев, выявляемых на этой стадии являются:

1. Вертикальная интегрированность компании (VERTICAL INTEGRATION) во всех её уровнях власти, оргструктуры, иерархии, в том числе в удалённых филиалах и дочерних компаниях;
2. Структурирование компании как по вертикали, так и в горизонтальных связях управления (Принцип прямой пирамиды влияния управления), структурирование компании по обратной связи и информации для принятия управленческих решений (принцип обратной пирамиды влияния информации и обратных связей);
3. Единоначалие в компании по отдельным направлениям и в отдельные периоды, в частности от начала реализации ИСП и до его полного окончания.
4. Позиция существующих служб, департаментов, управлений предприятия в общей структуре, зависимости и влияния этих служб на ИСП, мотивации служб на реализацию проекта.

      1. Вертикальная интеграция в бизнесе изначально подразумевает поглощение определённой компанией ниже или выше стоящих компаний по технологическому циклу и по рынкам, управлению. Например металлургическая компания, для уменьшения не производительных затрат постепенно скупате горно- рудные компании, транспортные компании то есть нижележащие компании по технологическому переделу. Затем аналогично приобретаются металлообрабатывающие и сбытовые предприятия. В результате увеличивается конкеретная устойчивость, уменьшаются лишние расходы на содержание собственников названных структур, появляется возможность введения стандартов управления и рыночной политики на всех технологических переделах и этапах данного бизнеса.

     Под вертикальной интегрированностью компании (ВИК) для управления ИСП, из всех факторов определяющих вертикально интегрированную компанию (с точки зрения менеджмента), нас интересует степень владения из единого центра управления бизнес- процессами, движением денежных средств, компетенциями, мотивациями. Ни одно из решений собственника, или его прямых представителей- Совета директоров (СД), Инвестиционного комитета (ИК), не может быть опротестовано, неверно выполнено любым из предприятий или структурных подразделений. При этом способы и методология исполнения решений должны быть одинаковыми для всех участников процессов на основании общих утвержденных Локальных Нормативных Актов (ЛНА) компании.

      2. Структурированность компании (СК)  определяется наличием прямых и быстро действующих связей управления как в вертикальном, так и в горизонтальном плане (горизонтальная интеграция компании ГИК), а так же аналогичной обратной связи для контроля и анализа, в целях проектного контроля. Это хорошо должно быть видно в графической структуре компании и ЛНА. Из единого центра управления (собственник, далее ИК, СД) связи управления расходятся вниз в комитеты и управления, департаменты, далее связи управления расходятся в дочерние предприятия, далее в их филиалы и структурные подразделения. К низу цепочек управления, на низовом уровне насчитываются уже десятки и сотни субъектов управления. При этом между субъектами так- же есть и горизонтальные связи. Зрительно такая структура всегда напоминает пирамиду, с единым центром влияния в вершине пирамиды.

Если же рассмотреть обратные связи (начиная с низовых структурных подразделений) информации, отчетности, контроля, без которых невозможен процесс управления, в том числе реализацией ИСП, то обратные связи в конце концов сливаются в единый центр управления (департаменты, управления, комитеты) компании, холдинга. Внешне такая структура так же напоминает пирамиду (обратную).

     3.Единоначалие в вопросах управления ИСП играет существенную роль. Побудительные действия для команды управления проектом может отдавать только один человек- Менеджер ИСП, назначенный собственником, инвестором, ИК, советом акционеров, то есть непосредственным инвестором- бенефициаром, группой инвесторов или им (ими) назначенным органом управления, уполномоченным в соответствии с уставом ИСП отдавать распоряжения команде управления проектом, подписывать изменения в параметрах и ограничениях проекта, в самом Уставе ИСП. Все ОСТАЛЬНЫЕ органы управления компании, Комитеты, Советы, Службы, Департаменты, Управления имеют лишь право выносить предложения на рассмотрение ИК. Такая иерархия управления принята не случайно, так как только орган принявший какие- либо решения, существенные параметры, ограничения и т.д ИСП, понимает, чем они определяются, и только этот орган и вправе внести изменения. Вмешательство любых других, пусть даже властных или контролирующих структур компании (экономическая или корпоративная безопасность, юридическое управление, финансовый директор, СД и т.д.) в распоряжении менеджером ИСП безусловно создаёт серьезные риски и должно быть устранено. В компании, в свою очередь, должен быть создан механизм и ЛНА для быстрого и эффективного внесения предложений на ИК или собственнику.

     4. Позиции существующих служб предприятия по отношению к реализации ИСП, мотивации на реализацию проекта. Данный вопрос является как правило болезненным, особенно на начальных этапах реализации ИСП, а некоторых случаях он не находит успешного разрешения до конца жизненного цикла ИСП (особенно в крупных, глобальных компаниях, при реализации ИСП в одном из филиалов, дочерних компаниях). Как правило это происходит в компаниях, где и другие критерии, характеризующие компанию (вертикальная интегрированность, структурирование и единоначалие с иерархиями управления) не на высоте. В частности, не приносит хороших результатов попытка приспособить оргструктуру действующего эксплуатирующего предприятия для реализации ИСП, просто встроив в неё команду управления, не реорганизовав оргструктуру под новую модель управления.

Наиболее часто встречающиеся ошибки инвесторов, топ- менеджеров при организации оргструктуры управления ИСП, выстраивании взаимодействия команды управления ИСП и существующих служб предприятия, холдинга.

 1. Практический опыт существующих служб, их режим работы, ментальность, узкая направленность (или как ещё образно выражаются представители практического бизнеса «заточенность) не соответствуют интересам ИСП, условиям его реализации.

Типичный пример, встречающийся примерно в половине случаев практической реализации ИСП- существующие службы (Юридическая, Экономической и Корпоративной безопасности, Экономические и Финансовые структуры) своим функционалом, должностными инструкциями, регламентами и мотивациями наиболее приспособлены к существовавшему до начала реализации ИСП режиму повседневной работы, скоростью принятия решений, направленностью этих решений, обоснованностью по регламентам и личными, в том числе профессиональными мотивациями. Поэтому существующие службы неминуемо будут не только не способствовать реализации ИСП, но и мешать ему. Причин всегда индивидуальны, но подчинены определенной логике. В частности, служба экономической безопасности, функционально и ментально направленная на выявление и пресечение злоупотреблений, будет препятствовать резкому увеличению количества тендеров, заключаемых договоров, ввозу/вывозу техники и оборудования, материалов, большому количеству людей, пересекающих охраняемый периметр и требующих проверок при оформлении пропусков. Объем работы при этом резко возрастает, количество нарушений то- же, при этом увеличения количества специалистов безопасности как правило не происходит, мотивации труда, в виде поощрений или наказаний за реализацию ИСП чаще всего не изменяются. Данная проблема становится понятной, даже без анализа структуры, просто на основе ментальности специалистов служб безопасности – чем менее активна стройка, тем меньше нарушений. «Идеальное состояние стройки, когда перестают воровать- это остановившаяся стройка!». Кроме того, как правило контролируют строительство в службах безопасности специалисты далёкие от инженерно- строительных специальностей и специальностей по ценообразованию в строительстве. Поэтому вполне предсказуемая реакция на любой согласуемый или проверяемый документ, действие- недоверие, желание препятствовать, протянуть время. Аналогично происходит и в юридических, финансовых службах с тендерами, заключением договоров, оплатой работ. Чаще всего такое взаимодействие служб порождается самим собственником и топ- менеджерами из-за излишнего доверия к одним службам и возвышению их роли и принижения роли других служб. Кроме того, фактор «незаменимости» топ- менеджеров при разрешении спорных ситуаций между службами так же не стоит не дооценивать.

В практической реализации ИСП приходилось сталкиваться с ситуациями, когда некоторые службы, в частности корпоративной и экономической безопасности одной крупной горно- металлургической компании, были искусственно поставлены НАД всеми процессами холдинга а не ВНУТРИ процессов. В результате, не участвуя никоим образом при заключении договоров, приемке выполненных работ, по факту завершения и приемки работ специалисты ДЭБ начинали долгие, часто повторные проверки тормозя работу подрядных организаций и оплату работ, влияя на график, что в итоге привело к срыву графика, опозданию с утеплением зданий при входе в зимний период и полной остановке работ, разрыву взаимоотношений с Подрядными организациями, простою в течение года, и в финале к не полной реализации ИСП. При этом реализация ИСП, его успешность никак не отражалась на работе и успешности специалистов служб безопасности.  

2. Локальные Нормативные Акты (ЛНА) и документооборот существующего предприятия, количество и поле охвата действий ЛНА и документооборота как внутри компании, так и с контрагентами, смысл и направленность Штатных расписаний, Регламентов, Должностных инструкций, Положений, Приказов, Распоряжений, со сроками, ответственностью, мотивациями, как правило совершенно не годятся для быстро меняющейся обстановки и интересов реализации ИСП, круга решаемых задач и соответствия с изменяющейся оргструктурой компании, приступившей к реализации ИСП, с новыми влияниями, связями, зависимостями.

В частности, регламенты по тендерно- закупочным процедурам, заключению договоров в обычной хозяйственной деятельности приводят к значительным срокам выполнения этих действий, вплоть до недель и месяцев. Жесткий график реализации ИСП, быстро меняющаяся на стройплощадке обстановка не позволит такой роскоши в сроках. Иногда найм подрядной организации или поставка материалов, техники, оборудования требует завершения ПОЛНОГО ЦИКЛА ДЕЙСТВИЙ, включая установления договорных отношений и выполнения работ в течение дней и даже часов. В соответствии с существующими процедурами это ПРОСТО НЕ ВОЗМОЖНО, а должностные лица, исполняющие данные процедуры, переступить через них не могут.

В практической реализации ИСП встречалась ситуация, когда крупный сибирский холдинг цветной металлургии приглашал для управления ИСП менеджера, имеющего опыт строительства объекта, оснащенного помольным оборудованием европейского лицензиара. При этом взаимоотношения с лицензиаром по договору строились по принципу «The only way»- «только так», как в договоре, так как лицензиар дорожит своей коммерческой репутацией, и любые инциденты с объектами, оснащенные данным оборудованием несут серьезные репутационные риски. В связи с этим очень жесткие сроки и условия производства, качества работ, условия хранения оборудования. На всех этапах строительных, монтажных и пуско- наладочных работ ведется мониторинг представителем лицензиара, совместно оформляются акты поэтапной приемки работ. ЛНА Заказчика- Застройщика совершенно не учитывали эти условия. Например, в графике работ (по требованиям внутренних регламентов), предусматривался тендер, заключение договора с новым подрядчиком на каждый новый фундамент, монтаж нового конвейера и т.д, хотя их десятки, на каждый новый вид работ. И на всё это отводилось несколько дней поэтапно. При этом регламенты тендерных процедур и заключения договоров предусматривали длительность каждой процедуры 2-3 месяца, причем сами процедуры проходили экстерриториально, с последовательным получением подписей согласующих, как на месте строительства, так и в директорате предприятия, за десятки километров. Аналогично и со штатным расписанием (ШР) команды управления строительством. В нарушение действующего законодательства ШР не предусматривало обязательных инженеров строительного контроля по видам работ, не было так же кладовщика для соблюдения условий хранения оборудования, а само хранение осуществлялось афилированной компанией, чьи сотрудники никоим образом не были мотивированы в успешной реализации проекта. Более того, уже за первые 2 месяца строительных работ было допущено отставание от графика на 2 недели из-за изменения проектных геологических условий, а заключить договор на дополнительные изыскания и внесение изменений в проект быстро не позволяли сделать те-же регламенты. За полгода хранения оборудования были нарушены условия хранения оборудования по температурным режимам из-за невозможности команде управления ИСП и предприятию Закзчику- Застройщику самому оперативно решать хозяйственные вопросы. Потенциальным менеджером был сделан анализ оргструктуры управления и ЛНА, допущенных ошибок, и рекомендации по внесению изменений в оргструктуру управления ИСП, ШР, ЛНА. Генеральный директор предприятия Заказчика- Застройщика пояснил, что основную часть ЛНА, ШР, Оргструктуры управления ИСП в холдинге он не сможет изменить, требуется длительное согласование управляющей компании в Москве. ИСП при этом жил «своей» жизнью, всё более отставая от графика, что вызывало серьёзные финансовые потери холдинга. Порочный круг замкнулся.

Так же в практике реализации ИСП  возникали ситуации, когда контрагенты, на основе положений договоров использовали недостатки системы документооборота предприятия Застройщика. Например акты выполненных работ форм КС-2 Подрядной организацией, с которой начались напряженные отношения (во многом благодаря описанным выше недостаткам в оргструктуре управления) отсылались по почте заказным письмом с уведомлением, так как в договоре не было точно указано должностное лицо, уполномоченное принимать КС-2 для проверки. Поступающие в филиал предприятия КС-2, вместе с другой корреспонденцией отдавались на просмотр директору филиала, не имеющему никакого отношения к строительству. Если даже он был в данное время на предприятии, на получение канцелярией, передачу через секретаря директору филиала, просмотр и возвращение назад в канцелярию уходило два- три дня (большое количество корреспонденции). Далее день- два уходило на поиск и передачу актов действительному заинтересованному лицу. На проверку актов времени уже не оставалось, работы считались, в соответствии с договором, фактически принятыми и подлежали оплате.

3.Система допуска на предприятие, на территории которого начинается реализация ИСП, пропускной режим, система охраны как правило в корне не соответствуют режиму и графику строительства, особенно в случаях постоянно меняющейся технологии работ, применяемых материалов, скоростью и дискретностью их поступления на стройплощадку, в том числе ночью. Безусловно, система охраны, пропускной режим необходимы предприятию, но должны быть гибкими и быстро приспосабливаться под нужды ИСП, а не наоборот, ведь это Проект инвестора, собственника. Особенно страдает реализация ИСП по вопросам пропускной системы в крупных, холдинговых структурах, где зачастую оформлением пропусков и допуском на территорию (а иногда и через 2-3 периметра охраны) занимается не само предприятие Заказчика- Застройщика, а другое юридическое лицо, при этом аффилированное, но ни коим образом не заинтересованное

в успешной реализации ИСП.

В практической реализации ИСП сложилась критическая ситуация с оформлением пропусков, с массовым ввозом материалов при строительстве цементного завода на территории металлургической компании. Оформление пропусков исторически имело очень сложную и длинную цепочку, занимающую иногда не один день. О какой оперативной поставке например бетонной смеси можно говорить в таких случаях? Ведь при непрерывном бетонировании в сутки заезжает до 50-60 бетоновозов, простой на КПП не может быть более 5-10 минут. Пропуска оформленные заранее не действительны, только полученные в день заезда. Бюро пропусков расположено в 5км от КПП въезда, и в нём всегда очередь на час- два. Кроме того, заранее не всегда известны номер и марка бетоновоза, фамилия водителя. В результате начались сбои в заезде бетоновозов, испорченный бетон, финансовые потери.

Что же необходимо сделать практически для определения слабых сторон оргструктуры предприятия и его готовности к реализации ИСП, как исправить не соответствия?

Ответы на эти вопросы лежат в плоскости системного, проектного управления. Безусловно, необходим пошаговый бизнес- процесс: Выявление проблемы- Постановка задачи – Решение.

Выявление проблемы, как правило, частично уже присутствует в умах менеджеров предприятия. Ведь недовольных существующими взаимоотношениями структурных подразделений, ЛНА как правило всегда много на предприятии. Просто накопившаяся масса проблем не перерастает в качество- изменения ситуации годами. Начавшаяся реализация ИСП просто служит в этом отношении определённым индикативом проблем, обостряя их, тем самым требуя не замедлительного решения. Но это опасный путь, ввергающий ИСП в неизвестность и риски по времени. Более продуктивно до подхода к активной, инвестиционной стадии проекта менеджеру выполнить анализ с запусканием определенных тестов процессов (это и есть постановка задачи). Например:

- Выполнить тендерные процедуры и процесс заключения договора на первые же действия прединвестиционной стадии- обследование участка Роспотребнадзором, расчет СЗЗ, подготовка ГПЗУ и т.д.;

- Выполнить тестовый ввоз материалов, заезд техники, пропуск людей для нужд подготовки строительной площадки к будущему строительству. Принять и разместить на складах первое оборудование для предприятия, оформив требуемым образом всю цепочку документов, от товарно- транспортной накладной, до ордера М-4, бухгалтерские проводки, оформление форм М-15, Ос-15 и т.д.;

- Подготовить анализ законодательства по наличию кадрово- квалификационного состава в службе Заказчика Застройщика, выполнить расчет специалистов для требуемого ШР, приложить существующее ШР;

- Выполнить анализ по результатам первых тендеров, приемки работ, оплат. Показать в анализе роль служб предприятия, их заинтересованность в результате и т.д.;

- Запустить тестовое распоряжение для всех служб по принятию действий в интересах ИСП (оформление документов, пропусков, подготовка складов и т.д., подготовка договора на найм консалтинговой компании или подрядчика) и запросить обратную связь в качестве отчета, сформированного документа. Результат может сильно удивить в форме недовольства, не выполнения, частичного выполнения, отсутствия обратной связи для контроля.

   По результатам данных бизнес процессов сделать подробный анализ, с фотографией рабочего дня специалистов совершающих эти процессы, расписав поминутно, почасово, по дням действия и возникающие проблемы. Показать реальную роль, а не по должностной инструкции, смежных служб предприятия, возможные проволочки, косность, противодействие. Завершать анализ необходимо предложениями по внесению изменений в оргструктуру, ШР, взаимодействие служб, реорганизацию пропускной системы допуска. Данный анализ в виде подробной служебной записки должен быть направлен инвестору, в Инвесткомитет, с указанием слабых сторон, недопустимости таких сроков внутри бизнес- процессов, отсутствия требуемых связей между подразделениями, мотивированности специалистов и т.д.

  Как правило, следуют решения, пусть не сразу и не всех проблем, но движение в положительном направлении начинается.

Например:

- Начальник службы охраны аффилированной компании после такого анализа предложил звонить ему в случае нестандартных ситуаций в любое время. После нескольких звонков ему в 2-3 часа ночи наконец- то управляющей компанией в Москве было принято решение о внесении изменений в регламенты и об открытии в предприятии Заказчика Застройщика своей службы допуска, с установкой на КПП своего бюро пропусков;

- В компании Заказчика Застройщика был сменен зам. Директора по безопасности. Новый специалист был мотивирован своей заработной платой в том числе и от успешности ИСП, а так же был включен в состав комиссии по приемке выполненных работ по актам формы КС-2, с оригинальной росписью на обратной стороне. После такого способа комиссионной приёмки, для которой был создан регламент, инициировать проверку выполненных работ, тормозя строительство, у службы безопасности просто не стало смысла;

- Специалист бухгалтер- экономист был переведен из финансового подразделения в службу Заказчика- Застройщика, с непосредственным оформлением накладных, отчетных форм и бухгалтерских проводок на месте строительства;

- В команде управления проектом (Дирекции строящегося предприятия) была создана по требованию менеджера ИСП собственная система документооборота, с регистрацией и хранением корреспонденции, архивом документации, проектов и т.д

- В предприятии Заказчика Застройщика была создана отдельная тендерная комиссия для договоров ИСП, упрощены регламенты заключения договоров, с разделением процедур по видам и суммам договоров.

Тема 2 Лекции 4