Неизменными и крайне важными атрибутами и элементами управления ИСП являются финансовый и проектный контроль. Команда исполнения проектом координирует и направляет технические и организационные взаимосвязи проекта. В ходе реализации проекта накапливается информация о выполнении работ, возникающих проблемах. Информация включает в себя:

– результаты проекта – продукты или услуги, требования к которым были отражены в плановой документации, и которые должны быть произведены или предоставлены для завершения проекта;

– информацию об исполнении расписания;

– информацию об исполнении бюджета проекта;

– информацию о соответствии продукции проекта требованиям к качеству (о степени достижения стандартов качества);

– информацию о степени использования ресурсов проекта.

Эта информация требует соответствующих управленческих воздействий, внесения изменений. Получить же информацию возможно в процессе контроля.

Контроль – постоянно действующий процесс обработки информации, полученной в результате периодического и внепланового мониторинга по заранее утвержденным показателям и критериям, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, фактически взятыми для сравнения. Завершением процесса контроля является анализ выявленных отклонений. Результаты анализа передаются для принятия менеджерского решения. Контроль должен обеспечить:

– выявление отклонений от целей реализации проекта;

– мониторинг (систематическое и дискретное планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

– прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

– обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Контроль охватывает весь период планирования и реализации проекта. Для успеха проекта его контрольная система должна отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности для проекта, этической приемлемости для исполнителей и команды проекта, быстроты реагирования, удобства в документировании, способности к расширению.

Контроль осуществляется на основании отчетности об исполнении проекта, включающей в себя:

• отчеты о состоянии проекта – характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;

• отчеты о прогрессе проекта – позволяют судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения);

• прогнозы – суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации ИСП и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин (ограничений ИСП).

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации ИСП. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

– контроль бюджета (уровень расходования финансовых средств);

– времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

– ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

 – качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения ИСП для оценки реализации проекта в целом.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля необходимо определить:

– состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

– состав показателей и формы представления первичной информации;

– сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

– лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

– состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

– комплекс используемых программно-аналитических средств.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии:

– контроль в моменты окончания работ (метод "0–100");

– контроль и моменты 50%-ной готовности работ (метод "50-50");

– контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

– экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Для контроля исполнения календарных планов, графиков и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, 5-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т.д.

Одной из популярных технологий, обычно применяемых при контроле реализации проекта в части исполнения бюджета, является метод освоенного объема (Earned Value-Analysis – EVA). Его популярность обусловлена тем, что применение контроля отклонений как метода контроля бюджета иногда бывает затруднительным, так как не всегда можно измерить, какая часть результата уже получена (например, оборудование установлено, но оплата последнего этапа осуществляется только после выхода на проектную мощность). Поэтому оценивают не степень готовности проекта, а объем ресурсов, который осталось потратить – бюджет по завершению проекта.

Исходя из задач ПК и ФК становится понятным и период привлечения специалистов в команде управления для осуществления ФК и ПК. Если финансовый контроль на стадии подготовки БПЛ, БПР, Устава ИСП, да и практически всю прединвестиционную стадию является не актуальным (в силу малого финансирования и открытости, прозрачности расходов непосредственно в штабе инвестора), то проектный контроль остро необходим с самых первых дней, так как результаты оперативного мониторинга, обработки информации, анализа и предложения для принятия менеджерских решений помогают отладить механизм создаваемой команды управления, выявить зоны риска в управлении, как правило на стыке отдельных направлений в команде и в структуре предприятия вообще, определить более точно периодичность совещаний и отчетности, и даже кардинально изменить структуру управления ИСП на предприятии. Поэтому 1 специалист ПК появляется как правило одновременно с менеджером ИСП или вслед (либо упрощенный, частичный функционал поручается кому- либо , и фактически в противовес менеджеру, как баланс интересов инвестора и команды управления. Специалисты ФК становятся востребованы при разработке ПСД, начале строительства, тендерных процедурах, заключении договоров, оплат работ и поставок.

В дальнейшем, в зависимости от масштабов проекта, удаленности локализации реализации ИСП, продолжительности, группы ФК и ПК увеличиваются и структурируются по локализации и направлениям деятельности (ПК и ФК в штабе инвестора, на месте реализации ИСП, строительной площадке и т.д).

Административно (оперативно) портфель- менеджеры и специалисты ФК и ПК подчиняются менеджеру ИСП, но функционально результаты их действий необходимы для инвестора, ИК, Совета директоров и т.д, поэтому в механизмах ФК и ПК обязательно должно быть устранено влияние менеджера и других членов команды на результаты мониторинга и анализа.

Планирование расходов на содержание службы заказчика-застройщика (ЗЗ), технического заказчика (ТЗ).

   При инвестировании строительства не государственными инвесторами размер финансирования заказчика устанавливают сами инвесторы в Уставе ИСП, инвестиционном договоре. При расчете инвестиций принимается во внимание численный состав структурного подразделения, службы заказчика по штатному расписанию и затраты на его содержание, либо стоимость договора с внешним техническим заказчиком (ТЗ).

 Для определения расходов на собственную службу ЗЗ составляется плановая смета, в которой учитываются все расходы заказчика-застройщика на выполнение функций и обязательств по внутреннему инвестиционному договору (в случае нахождения службы ЗЗ в афилированном юридическом лице).

    Смета расходов утверждается (согласовывается) с инвестором (или ИК) и включает статьи затрат:

• расходы на оплату труда;
• материальные расходы;
• суммы начисленной амортизации;
• прочие расходы.

Прочие расходы учитывают командировочные расходы, аренда и содержание транспорта, аренда помещения, услуги связи, страховые начисления во внебюджетные фонды, взносы по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, и т. п.

Пример составления сметы затрат на содержание службы заказчика-застройщика.

Пример 1

ООО «ВВП2» выполняет функции заказчика-застройщика при строительстве культурно-развлекательного центра по инвестиционному проекту. Запланированная сумма инвестиций составляет 1 500 000 000 руб., срок сдачи объекта инвестору — 24 месяца после начала строительства.

ООО «ВВП2» представило на рассмотрение инвестору плановую смету на содержание службы заказчика-застройщика и расчеты за год (табл. 1).