Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц. Его целью является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Рассматриваются четыре основных характеристики маркетингового аудита:
- всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит является полезным, однако временами он дезориентирует руководство относительно реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.
- Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговых действий.
- Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрёстный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит специально созданной группой, внешний аудит. Наилучшим образом осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.
- Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объём продаж начал падать, мораль сбытовиков – снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга ещё во времена, когда организация функционировала эффективно. Поэтому аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.
ТЕМА 11. ПЛАН МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ (2 часа)
Управление маркетингом
Управление маркетингом предполагает реализацию всех функций управления, рассматриваемых в теории менеджмента. Однако наиболее часто выделяются следующие основные функции:
- стратегическое планирование;
- планирование маркетинга;
- организация маркетинга;
- маркетинговый контроль.
Планирование требует чёткого определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки программ действий применительно к различным сегментам рынка. Планирование в широком смысле понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения.
Стратегическое планирование представляет собой систему глобальных, долгосрочных целей, а также процесс выработки и определения механизма их достижения. При этом не следует противопоставлять или разделять стратегическое планирование и планирование маркетинга.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно должно содержать чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Что касается собственно маркетингового плана, то он должен указывать, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять и почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут приняты и как завершены. Он также определяет текущее состояние фирмы, её будущую ориентацию и распределение ресурсов.
Текущее планирование представляет собой систему краткосрочных целей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности организации.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках организации, а маркетинг – одно из функциональных направлений его деятельности, хотя и координирующее и жизненно важное. Именно достижение маркетинговых целей позволяет решить общие стратегические задачи организации посредством программно-целевого подхода.
Весьма существенным с точки зрения управления маркетингом является создание стратегических хозяйственных подразделений (СХП), после того, как определена задача (генеральная цель) организации. Это должны быть самостоятельные подразделения, отвечающие, например, за ассортиментную группу или за какой-нибудь сегмент рынка и т.п. Такое подразделение (их может быть несколько разноцелевых) концентрирует усилия на решение той или иной стратегической задачи. Но каждое из них имеет общие характеристики: конкурентную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей маркетинга во главе подразделения, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, ясное отличительное преимущество.
Стратегическое планирование включает следующие основные этапы: программа фирмы – задача и цели фирмы – ситуационный анализ - планы развития хозяйственного портфеля фирмы – стратегия роста фирмы.
Основная цель организации, т.е. смысл её существования, обозначается как его миссия (или «генеральная цель»). Все остальные цели играют подчинённую по отношению к ней роль. Обычно миссия формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:
- главные задачи предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;
- основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;
- корпоративная культура предприятия.
Понятие корпоративной культуры включает в себя единый комплекс ценностей, норм, правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники:
- чёткое указание ориентации предприятия на долгосрочную перспективу;
- значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руководителей и подчинённых, официальных взаимоотношений между ними, требований к внешнему виду работников и др.);
- степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;
- уровень неформальных контактов между сотрудниками;
- история и традиции предприятия и др.
Ситуационный анализ, его необходимость обусловлена тем, что выбор целей во многом зависит от многочисленных факторов внутренней и внешней среды предприятия. Поэтому он и проводится по следующим основным направлениям: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, анализ стратегических альтернатив, т.е. прогнозирование.
Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Далее для каждого из них следует разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план – план маркетинга. Он включает в себя планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности.
Составляющими плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей – изложение текущей маркетинговой ситуации – перечень опасностей и возможностей – перечень задач и проблем – стратегия маркетинга – программа действий – бюджеты – порядок контроля.
Стратегии маркетинга предприятия (базовые стратегии роста: интенсивное развитие, интеграционное развитие, диверсификационное развитие)
Планирование маркетинга диктуется выбором стратегической альтернативы: рост, сокращение или их сочетание.
Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей в сравнении с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интеграционный (или внешний) рост, диверсификационный рост.
Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированного с учётом инфляции. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворённые своим положением.
Стратегия интенсивного роста выбирается тогда, когда организация не до конца использовала свои резервы, возможности клиентурных рынков, средства усовершенствования товара. Разновидностями этой стратегии являются:
- глубокое внедрение на рынок за счёт увеличения сбыта своих товаров с помощью агрессивного маркетинга;
- расширение границ рынка путём выхода предприятия на новые рынки с существующим товаром;
- совершенствование товара созданием новых и модернизацией существующих товаров.
Стратегия интеграционного (или внешнего) роста реализуется в поглощении предприятием других предприятий либо в слиянии с ними или переходе под их жёсткий контроль. При этом возможны следующие разновидности:
- регрессивная интеграция – объединение с поставщиками;
- прогрессивная интеграция – попытка получить во владение или поставить под жёсткий контроль систему сбыта;
- горизонтальная интеграция – поглощение конкурентов.
Стратегия диверсификационного роста – это широкий выход на новые рынки с новыми товарами.
Стратегия сокращения. К выводам о необходимости применения такой стратегии руководители предприятий приходят довольно редко. Причинами для принятия таких решений могут быть:
- утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов;
- долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде;
- переориентация на новые сферы экономики;
- задолженность предприятия.
Основными разновидностями тут являются:
- ликвидация – полная распродажа имущества предприятия;
- «отсечение лишнего» – отделение и продажа некоторых подразделений предприятия;
- переориентация – сокращение операций в какой-либо сфере деятельности предприятия.
Организации, состоящие из большого количества предприятий, применяют различные стратегии для конкретных хозяйственных подразделений. Одновременное применение стратегии роста и стратегии сокращения получило определение стратегии сочетания.
Цели и задачи планирования в маркетинге
Планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:
1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.е.
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.
3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции.
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).
6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 м2.
7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).
10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.
Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).
Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.
3. Цели должны быть достижимыми.
4. Цели не должны отрицать друг друга.
Структура и виды планов маркетинга
План маркетинга составляется на основе стратегической маркетинговой программы. Он является более детализированным, чем указанная программа и при его разработке учитываются текущие состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга. Как правило, план маркетинга содержит восемь разделов:
1. Исходные показатели деятельности;
2. Оценка текущей маркетинговой ситуации;
3. Анализ положения фирмы на рынке;
4. Цели и задачи;
5. Стратегии маркетинга;
6. Программы действий;
7. Бюджеты;
8. Порядок контроля.
В первом разделе дается характеристика текущих результатов деятельности и указываются предполагаемые их изменения в течение планируемого периода. Кроме того, здесь также содержится информация о товарах и услугах, о целевых сегментах, конкурентах.
Во втором разделе дается описание текущей маркетинговой ситуации на рынке. Здесь приводится анализ рынка, товаров, конкурентов, каналов распределения, уровня цен, коммуникационной политики, а также дается подробный анализ факторов внешней среды. При анализе внешней среды особое внимание уделяется состоянию экономики, демографии, права, развитию культуры, науки и техники.
Третий раздел плана содержит информацию, характеризующую положение фирмы на целевом рынке. Указываются сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности, оговариваются подстерегающие ее опасности. Сильные и слабые стороны выявляются при сравнении положения фирмы на рынке с позициями, занимаемыми на нем конкурентами. Когда говорят о сильных сторонах, имеют в виду те достоинства фирмы, которые обеспечивают ей преимущественное положение на рынке. Например, наличие высококвалифицированных специалистов, способных организовать на высоком уровне производство и распределение товаров.
Слабые стороны определяются существующими у фирмы недостатками, имеющими место по сравнению с конкурентами. Например, фирма в отличие от конкурентов не имеет достаточных оборотных средств для производства и продажи товаров, у нее отсутствует налаженная сеть каналов распределения и др.
Фирме желательно выявить слабые стороны конкурентов и превратить их в свои достоинства. Одновременно фирме следует определить свои возможности. Под ними понимаются привлекательные направления развития фирмы в будущем. Например, перспективы увеличения объемов продаж во время предстоящих праздников, обеспечение новых позиций на рынке в связи с возможным банкротством конкурентов и др.
Наконец, фирма должна учитывать и опасности, которые могут появиться в результате возникновения определенных проблем в организации ее предпринимательской деятельности. Например, появление на рынке сильных конкурентов, рост цен на продукцию производственного назначения и др.
В четвертом разделе плана устанавливаются цели и задачи маркетинга. Под целью подразумевается тот желаемый конечный результат, который должен быть получен благодаря реализации маркетинга. Такие конечные результаты устанавливаются в отношении товаров, потребителей и рынков. Одновременно формируются задачи, решение которых призвано обеспечить достижение поставленных целей. При этом цели должны быть:
- количественно обоснованы;
- установлены в порядке очередности по степени их важности;
- достигнуты за конкретный промежуток времени;
- реалистичны, т.е. вполне достижимы.
В пятом разделе плана рассматриваются стратегии маркетинга. Каждая такая стратегия предполагает выполнение соответствующей совокупности мероприятий, обеспечивающей достижение данной конкретной цели. Такими мероприятиями предусматриваются:
- сегментация рынка;
- определение целевого рынка;
- позиционирование товаров и услуг на целевых сегментах;
- определение методов выхода на целевой рынок;
- разработка комплекса маркетинга;
- выбор времени выхода на рынок.
В последнем разделе плана маркетинга описывается порядок осуществления контроля за выполнением намеченных мероприятий. Благодаря проведению такого контроля дается оценка результатов деятельности фирмы и эффективности маркетинга и принимаются необходимые меры по устранению выявленных недостатков. Особое внимание уделяется анализу достигнутых объемов продаж товаров и полученной при этом прибыли.
После того как определены стратегии маркетинга, разрабатываются программы действий, которые определяют:
- что будет сделано;
- когда будет сделано;
- кто будет делать;
- какие необходимы ресурсы
В следующем седьмом разделе плана маркетинга указывается общая смета расходов на маркетинг. Здесь также приводятся затраты на отдельные элементы политики продвижения: рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, общественные связи.
В последнем, восьмом разделе плана маркетинга описывается порядок осуществления контроля за выполнением намеченных мероприятий. Благодаря проведению такого контроля дается оценка результатов деятельности фирмы и эффективности маркетинга и принимаются необходимые меры по устранению выявленных недостатков. Особое внимание уделяется анализу достигнутых объемов продаж товаров и полученной при этом прибыли.
Дата: 2019-12-22, просмотров: 437.