Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохране­нию выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конку­рентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хо­рошую стратегическую позицию:

• Расширять производственные мощности в размерах, боль­ших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конку­рентов следовать вашему примеру и расширить свои собст­венные производственные мощности.

• Устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектую­щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит конкурентов работать с поставщиками, менее извест­ными в своем бизнесе.

• Охранять самое хорошее географическое положение. При­влекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено занятием наиболее удобных площа­дей, расположенных вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто краси­вом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков и т.д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопиро­вать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упре­ждающего удара, не обязательно должны полностью блокиро­вать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегиче­скую позицию.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из кон­курентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера про­тив сильных компаний, занимающих лидирующее поло­жение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка. Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные за­явления о своей лидирующей позиции в технологии и мо­ральное устаревание оборудования, стремление диверси­фицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной страте­гии, которой не достает реальной силы, основанной на ли­дерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бро­сающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преиму­щество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью за­нятие атакующей компанией лидирующей позиции, одна­ко она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее риско­ванно, чем в первом случае. Особенно успешными ата­кующие действия могут быть в случае, когда сила бро­сающего вызов соответствует слабостям компаний, иг­рающих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты ослабляют финансоые силы и конкурент­ые позиции таких                                                                                                                                                                                                       компаний, что подталкивает их к бо­лее быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компа­нии имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими воз­можностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касает­ся быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они поду­мывают о переключении на более крупного партнера.

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступа­тельным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;

• наличия более низких издержек при производстве товара;

• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по исполь­зованию товара;

• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно успешно:

• возможности быть пионером в области создания новых кана­лов сбыта;

• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства ком­пании (возможности снизить издержки, умение обслуживать кли­ентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производи­тельный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выпол­нять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.