Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого правила вытекают следующие правила для определения размера и количества процессов:
Правило 1. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, то есть должностных лиц или коллегиальные органы и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. То есть владелец процесса должен иметь право распоряжения ресурсами, выделенными в его распоряжение. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет, владелец которой может управлять расходами и персоналом в рамках бюджета.
Правило 2. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца не должно превышать типовые нормы управляемости. У одного руководителя в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так сложность управления объектами растет с их размерами.
Правило 3. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В комплект документации входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.
Правило 4. Для управления процессом необходимо создать систему планирования и переноса стратегических планов организации в планы процесса. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.
Правило 5.Для управления процессом необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса (показатели продукта), эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
Правило 6. При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).
Правило 7. При выделении процессов, как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов: а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту?; б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта? Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении, можно:
- ограничить выделение процесса границами структурных подразделений основываясь на зоне ответственности владельца;
- установить границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.
Правило 8. Процессы делятся на основные и вспомогательные. Результатом основного процесса являются продукты (услуги) для конечного потребителя. Основные процессы располагаются по цепочке создания основного продукта для потребителя. Пример: маркетинг, производство, хранение, транспортировка, послепродажный сервис.
Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения деятельности основных процессов. Вспомогательные процессы могут иметь потребителей только внутри организации (подготовка кадров, IT-ресурсы, бухгалтерия), или работать на всю организацию в целом (PR-деятельность, экология). Вспомогательные процессы характеризуются большим количеством взаимодействий с основными процессами.
3. Техника выделения процессов.
Теперь рассмотрим выделение процессов в организации с применением вышеперечисленных правил. Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому придется пойти на некоторые условные упрощения.
Шаг 1. Выделение процессов.
Выделять процессы в такой цепочке логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям. Структурные подразделения имеют руководителей. У руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. То есть, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.
Шаг 2. Регламентация процессов.
После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами. Строится система управления процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству и регламентируется принятие решения руководителями. Создается проект системы управления процессами. При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.
На этом шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях, этот шаг является наиболее болезненным для руководителей.
Шаг 3. Оптимизация процессов. Устранение лишних шагов.
Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев. В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными. Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов, будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.
Одним из наиболее эффективных инструментов оптимизации и совершенствования процессов является их реинжиниринг.
21. Бизнес - план: структура и роль в развитии фирмы. Этапы бизнес – планирования.
Бизнес-план представляет собой описание того дела, которым думает заниматься предприниматель. Здесь дается перечень основных проблем, и определяются пути их решения. В промышленно развитых странах без бизнес-плана не начинается ни одного предпринимательского дела; без такого документа нельзя установить отношения с кредиторами и поставщиками. Назначение бизнес-плана - не только описать свое дело, но убедить партнеров по бизнесу в реальности и прибыльности дела.
Бизнес-план имеет следующую структуру:
1. Небольшое резюме - около полутора страниц. Следует иметь в виду, что это наиболее важная часть бизнес-плана, составляемая после анализа всех его разделов. Адресность резюме, его назначение в том, чтобы убедить кредиторов и партнеров по бизнесу в выгодности предстоящего дела, заинтриговать потенциального инвестора самой идеей, заставить его прочитать весь бизнес-план до конца, а не отложить его в сторону.
2. Основная часть. Начинается с первого раздела, где дается описание
товара или услуги, которым собирается заниматься предприниматель. Подробно описываются его (товара) характеристики, делается особый акцент на основании выбора именно этого товара. Следует подчеркнуть конкурентоспособность товара; очень подробно этот вопрос рассмотрен в работах Майкла Портера, который выделил два подхода к конкурентоспособности товара:
· Преимущества первого порядка - более низкие издержки производства.
· Преимущества высшего порядка - преимущества, связанные с производством товара на основе новой технологии производства или же в высшей степени модифицированный товар, который комплексно удовлетворяет потребности потребителя.
Портер особое внимание уделил так называемым товарам-новинкам, имеющих очень высокое качество, но идущих по пробной (как правило, заниженной) цене - подобную стратегию применяют, к примеру, японские фирмы при внедрении нового товара на рынок.
Во втором разделе бизнес-плана необходимо оценить рынок сбыта товара; емкость второго раздела составляет 5-6 страниц текста. Раздел содержит два основных момента: оценку потенциальной возможности роста рынка и оценку возможностей объема продаж.
В третьем разделе бизнес-плана содержится информация о конкурентах. Он освещает следующие вопросы:
а. Кто является крупнейшим производителем аналогичного товара?
б. Каков характер товара-конкурента, на какой основе он производится?
в. Каков характер рекламы конкурента (обычная, силовая)?
г. Каков уровень цен на аналогичные товары? Можно ли снизить собственные цены, и сколько рынка можно захватить посредством цены?
Четвертый раздел посвящен плану маркетинга. В нем показаны следующие основные моменты:
а. Сегмент рынка.
б. Схема распространения товара.
в. Ценообразование.
г. Реклама.
д. Методы стимулирования продаж.
е. Послепродажное обслуживание.
ж. Мероприятия по повышению имиджа фирмы.
Пятый раздел отвечает за план производства. Здесь необходимо рассмотреть вопросы:
а. На каком предприятии будет производиться товар?
б. Откуда и какое оборудование будет приобретено, каков характер
технологии?
в. Какие поставщики сырья и материалов будут задействованы?
г. Какие проблемы существуют в производстве данного товара, и каковы пути их решения?
д. Анализ издержек производства.
Шестой раздел следует посвятить анализу партнеров по бизнесу, соучредителей:
а. Характеристика соучредителей.
б. Анализ состава менеджмента.
в. Условия найма, оплаты, переподготовки персонала.
г. Характеристика состава персонала (рабочих).
д. Законодательство по труду.
Отдельной строкой в этом разделе идет тип организации фирмы (организационная структура управления).
Седьмой раздел освещает правовые вопросы деятельности предприятия.
Здесь следует иметь в виду определение формы собственности и юридического статуса; обязательно следует указать организационно-правовую форму, обосновать причину выбора той или иной формы собственности.
Восьмой раздел полностью посвящен предпринимательскому риску. В нем нужно:
· Отразить виды риска.
· Оценить возможные потери.
· Определить методы управления риском.
В девятом разделе содержится финансовый план. В качестве приложения здесь следует дать следующие документы:
· прогноз объема реализации;
· баланс денежных поступлений и расходов;
· таблица доходов и затрат;
· прогнозируемый баланс активов и пассивов;
· график достижения безубыточности.
Что касается графика безубыточности, то здесь следует исходить из объема реализации и дать не менее трех вариантов уровня цен.
В качестве показателей учитываются:
· объем продаж (выручки от реализации минус НДС);
· основные затраты на производство и реализацию продукции;
· прибыль от реализации;
· общие хозяйственные расходы;
· прибыль от основного вида деятельности;
· доля прибыли в объеме продаж.
Баланс денежных поступлений и расходов предполагает учет доли рынка, емкости и перспективы рынка.
К показателям относятся:
· Денежные средства в наличии на начало месяца.
· Денежные поступления:
а. выручка от реализации;
б. поступления по счетам товаров, проданных в кредит;
в. ссуды и другие поступления.
· Итого денежных поступлений.
· Итого поступлений.
· Денежные платежи на сторону:
а. покупка товаров;
б. заработная плата;
в. платные услуги;
г. содержание и ремонт оборудования;
д. реклама;
е. арендная плата;
ж. страховые платежи;
з. процент за кредит;
и. покупка оборудования;
к. расходы по организации производства;
л. резервы;
м. изъятия в пользу владельцев;
н. прочие расходы.
· Всего денежных платежей на сторону.
· Денежных средств на конец месяца.
В десятом (и последнем) разделе бизнес-плана дается оценка эффективности проекта (идеи) и стратегия финансирования. Здесь необходимо изложить свой план по всей структуре средств: объем, источники, условия.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 232.