Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Показатели финансового состояния предприятия. Показатели ликвидности и платежеспособности. Показатели оборачиваемости и рентабельности.
Финансовое состояние - важнейшая характеристика деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым отношениям. Партнеров и акционеров предприятия интересует не процесс, а результат, т.е. показатели финансового состояния за отчетный период, которые можно определить на базе публичной официальной отчетности. Кроме того, финансовое состояние предприятия небезразлично и налоговым органам - с точки зрения способности предприятия своевременно и полностью уплачивать налоги. Финансовое состояние предприятия является главным критерием для банков при решении вопроса о выдаче ему кредита, под какие проценты и на какой срок
Показатели ликвидности
Коэффициенты ликвидности применяются для оценки способности фирмы выполнять свои краткосрочные обязательства. Наиболее употребительными являются:
· коэффициент покрытия краткосрочных обязательств (коэффициент текущей ликвидности) -- мера ликвидности, рассчитываемая как отношение текущих активов к текущим пассивам. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 1,6—2,0;
· промежуточный коэффициент ликвидности (коэффициент срочной ликвидности) — отношение текущих активов без стоимости товарно-материальных запасов к текущим пассивам. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 1,0—1,2;
· коэффициент абсолютной (строгой) ликвидности — отношение высоколиквидных активов (денежных средств, ценных бумаг и счетов к получению) к текущим пассивам. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 0,8—1,0.
Показатели платежеспособности
Показатели платежеспособности применяются для оценки способности фирмы выполнять свои долгосрочные обязательства. Среди них наиболее важными являются:
· коэффициент финансовой устойчивости — отношение собственных средств предприятия (акционерный капитал плюс резервы плюс нераспределенная прибыль) и субсидий к заемным. Этот коэффициент обычно анализируется банками при решении вопроса о предоставлении долгосрочного кредита;
· финансовый рычаг — отношение заемных средств к акционерному капиталу. Этот показатель также анализируется банками и важен для акционеров. В условиях (типичных для Запада), когда норма дисконта превышает кредитный процент, чем меньше акционерный капитал, тем выше доход на одну акцию. Поэтому акционеры предпочитают высокие значения финансового рычага, что позволяет им контролировать проекты даже при малой величине капитала. Однако с увеличением финансового рычага возрастает финансовый риск. Кроме того, значительная часть акционерного капитала обычно вложена в низколиквидные активы (здания, оборудование), поэтому банки часто отказывают в предоставлении займов для реализации проектов, если они превышают 50% требуемых инвестиционных затрат;
· коэффициент платежеспособности — отношение заемных средств (общая сумма долгосрочной и краткосрочной задолженности) к собственным;
· коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств – отношение долгосрочной задолженности к общему объему капитализированных средств (сумма собственных средств и долгосрочных займов). Этот коэффициент характеризует степень финансового риска проекта для собственников предприятия и кредиторов и обычно анализируется банками при решении вопроса о предоставлении долгосрочного кредита;
· коэффициент покрытия долгосрочных обязательств — отношение чистого прироста свободных средств (сумма чистой прибыли после уплаты налога, амортизации и чистого прироста собственных и заемных средств за вычетом осуществленных в отчетном периоде инвестиций) к величине платежей по долгосрочным обязательствам (погашение займов + проценты по ним).
Показатели оборачиваемости
Коэффициенты оборачиваемости применяются для оценки эффективности операционной деятельности и политики в области цен, сбыта и закупок. Наиболее часто используются следующие коэффициенты:
· коэффициент оборачиваемости активов - отношение выручки от продаж к средней за период стоимости активов;
· коэффициент оборачиваемости собственного капитала - отношение выручки от продаж к средней за период стоимости собственного капитала;
· коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов - отношение выручки от продаж к средней за период стоимости запасов;
· коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - отношение выручки от продаж в кредит к средней за период дебиторской задолженности. Иногда вместо этого показателя используют средний срок оборота дебиторской задолженности, рассчитываемый как отношение числа дней в отчетном периоде к коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности;
· средний срок оборота кредиторской задолженности — отношение краткосрочной кредиторской задолженности (счета к оплате) к расходам на закупку товаров и услуг, умноженное на число дней в отчетном периоде.
Показатели рентабельности
Показатели рентабельности применяются для оценки текущей прибыльности предприятия. Рассчитываются следующим образом:
· рентабельность продаж — отношение валовой прибыли от операционной деятельности к сумме выручки от реализации продукции и от внереализационных операций. Иногда определяется как отношение валовой прибыли к себестоимости реализованной продукции;
· полная рентабельность продаж - отношение суммы валовой прибыли от операционной деятельности и выплаченных процентов по займам (в части, отнесенной на себестоимость) к сумме выручки от реализации продукции;
· чистая рентабельность продаж — отношение чистой прибыли (после уплаты налогов) от операционной деятельности к сумме выручки от реализации продукции. Иногда определяется как отношение чистой прибыли к себестоимости реализованной продукции;
· рентабельность активов — отношение валовой прибыли от операционной деятельности к средней за период стоимости активов;
· полная рентабельность активов — отношение суммы валовой прибыли от операционной деятельности и выплаченных процентов по займам к средней за период стоимости активов;
· чистая рентабельность активов — отношение чистой прибыли к средней за период стоимости активов;
· чистая рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к средней за период стоимости собственного капитала.
Дисконтирование
Одно из основных положений теории оценки эффективности инвестиционных проектов состоит в необходимости учета фактора времени. Данный фактор имеет различные проявления:
· разрывы во времени между производством и реализацией продукции и между оплатой и потреблением ресурсов;
· разновременность затрат, результатов и эффектов.
Таким образом, для оценки эффективности инвестиционных проектов необходима процедура, позволяющая приводить разновременные затраты и результаты к сопоставимому виду. Такая процедура называется дисконтированием (приведение к одному моменту времени).
Коэффициент дисконтирования
Способ приведения сводится к тому, чтобы эффекты, относящиеся к другим годам, умножить на некоторый коэффициент, отражающий относительную ценность эффектов этих лет по сравнению с эффектами в году приведения. Такой коэффициент называется коэффициентом дисконтирования и определяется по формуле
α = --------------------,
n
(1+E)
где n – шаг расчетного периода;
E – норма дисконта.
Норма дисконта
Норма дисконта отражает темп роста относительной ценности денег при более раннем их получении или при более позднем расходе.
Норма дисконта отражает максимальную годовую доходность альтернативных и доступных направлений инвестирования и одновременно минимальные требования по доходности, которые инвестор предъявляет к проектам, в которых он намерен участвовать.
При заданном спросе на капитал норма дисконта должна зависеть от размеров собственного капитала фирмы: у более крупных фирм она должна быть несколько меньше, чем у мелких.
Необходимо отметить, что в ряду альтернативных направлений, замыкающим направлением инвестирования оказывается вложение средств в государственные ценные бумаги (среднесрочные и долгосрочные) как наименее рискованные. Специалисты США и Западной Европы при установлении нормы дисконта ориентируются именно на этот показатель.
Таким образом, норма дисконта действительно отражает альтернативную стоимость капитала, но не того, который вкладывается в данный проект, а эквивалентной суммы, которая вследствие этого изымается из замыкающего альтернативного направления инвестирования.
Норма дисконта определяется каждым участником проекта самостоятельно. Она должна учитывать альтернативную стоимость капитала и депозитную процентную ставку. При этом повышение процентной ставки означает усиление строгости отбора инвестиций.
Сложность экономического содержания нормы дисконта и многообразие отражаемых ею факторов не позволяют предложить какое-то универсальное правило, пользуясь которым каждая фирма могла бы безошибочно рассчитать свою собственную норму дисконта. На практике частные инвесторы устанавливают норму дисконта, ориентируясь на другие показатели, каждый из которых не совпадает с искомой нормой, но отражает ее в том или ином аспекте:
· среднегодовая ставка LIBOR по полугодовым еврокредитам (4-6% годовых);
· рыночная ставка доходности по долгосрочным государственным облигациям;
· депозитная процентная ставка банка;
· нормы доходности альтернативных инвестиционных проектов, имеющихся в инвестиционном портфеле данного инвестора.
Норма дисконта, во-первых, должна корректироваться на темп инфляции и, во-вторых, в целом ряде случаев должна включать так называемую премию за риск, связанный с реализацией проекта или участием в нем.
Внутренняя норма доходности
Внутренняя норма доходности (ВНД) или внутренняя норма рентабельности (IRR) – это такая величина нормы дисконта (E) , при которой ЧДД = 0. Поэтому ВНД часто называют поверочным дисконтом, т.к. она позволяет найти граничное значение нормы дисконта, разделяющие инвестиции на приемлемые и невыгодные.
Если норма дисконта Е положительна и меньше ВНД, то проект эффективен. Если норма дисконта Е больше ВНД, то проект неэффективен. Сравнение ВНД с нормой дисконта позволяет оценить запас прочности проекта. Большая разница между этими величинами свидетельствует об устойчивости проекта.
Выбор лучшего проекта производится по критерию ЧДД, а решение об участии в таком проекте принимается на основе ВНД.
Индекс доходности
Индексом доходности называется отношение накопленных дисконтированных притока и оттока реальных денег. Этот показатель позволяет определить в какой мере возрастает ценность фирмы (богатство инвестора) в расчете на 1 рубль инвестиций и определяется по формулам:
n ДПt
Σ ---------------
t=1 t
(1+E)
ИД = ----------------------------- ,
И0
n ДПt
Σ ---------------
t=1 t
(1+E)
ИД = -------------------------------.
n Иt
Σ --------------
t=1 t
(1+E)
Если ЧДД положителен, то ИД будет больше единицы и, соответственно, наоборот.
Срок окупаемости
Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого накопленный дисконтированный эффект (ЧДД) становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Этот срок исчисляется от того же момента времени, что и срок окупаемости без дисконта. Для оценки эффективности проекта срок окупаемости с учетом дисконтирования следует сопоставлять со сроком реализации проекта – длительностью расчетного периода.
Формула расчета срока окупаемости имеет вид
Со = -----,
ИД
где ИД – индекс доходности, который определяется по приведенным выше формулам.
Способы выделения процессов
1. Процесс – это объект управления. Процесс включает в себя следующие элементы:
- Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями.
- Технология процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы.
- Система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей.
- Управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
- Ресурсы процесса – информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно.
Шаг 1. Выделение процессов.
Выделять процессы в такой цепочке логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям. Структурные подразделения имеют руководителей. У руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. То есть, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.
Шаг 2. Регламентация процессов.
После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами. Строится система управления процессов и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству и регламентируется принятие решения руководителями. Создается проект системы управления процессами. При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.
На этом шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях, этот шаг является наиболее болезненным для руководителей.
Шаг 3. Оптимизация процессов. Устранение лишних шагов.
Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев. В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными. Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов, будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.
Одним из наиболее эффективных инструментов оптимизации и совершенствования процессов является их реинжиниринг.
21. Бизнес - план: структура и роль в развитии фирмы. Этапы бизнес – планирования.
Бизнес-план представляет собой описание того дела, которым думает заниматься предприниматель. Здесь дается перечень основных проблем, и определяются пути их решения. В промышленно развитых странах без бизнес-плана не начинается ни одного предпринимательского дела; без такого документа нельзя установить отношения с кредиторами и поставщиками. Назначение бизнес-плана - не только описать свое дело, но убедить партнеров по бизнесу в реальности и прибыльности дела.
Бизнес-план имеет следующую структуру:
1. Небольшое резюме - около полутора страниц. Следует иметь в виду, что это наиболее важная часть бизнес-плана, составляемая после анализа всех его разделов. Адресность резюме, его назначение в том, чтобы убедить кредиторов и партнеров по бизнесу в выгодности предстоящего дела, заинтриговать потенциального инвестора самой идеей, заставить его прочитать весь бизнес-план до конца, а не отложить его в сторону.
2. Основная часть. Начинается с первого раздела, где дается описание
товара или услуги, которым собирается заниматься предприниматель. Подробно описываются его (товара) характеристики, делается особый акцент на основании выбора именно этого товара. Следует подчеркнуть конкурентоспособность товара; очень подробно этот вопрос рассмотрен в работах Майкла Портера, который выделил два подхода к конкурентоспособности товара:
· Преимущества первого порядка - более низкие издержки производства.
· Преимущества высшего порядка - преимущества, связанные с производством товара на основе новой технологии производства или же в высшей степени модифицированный товар, который комплексно удовлетворяет потребности потребителя.
Портер особое внимание уделил так называемым товарам-новинкам, имеющих очень высокое качество, но идущих по пробной (как правило, заниженной) цене - подобную стратегию применяют, к примеру, японские фирмы при внедрении нового товара на рынок.
Во втором разделе бизнес-плана необходимо оценить рынок сбыта товара; емкость второго раздела составляет 5-6 страниц текста. Раздел содержит два основных момента: оценку потенциальной возможности роста рынка и оценку возможностей объема продаж.
В третьем разделе бизнес-плана содержится информация о конкурентах. Он освещает следующие вопросы:
а. Кто является крупнейшим производителем аналогичного товара?
б. Каков характер товара-конкурента, на какой основе он производится?
в. Каков характер рекламы конкурента (обычная, силовая)?
г. Каков уровень цен на аналогичные товары? Можно ли снизить собственные цены, и сколько рынка можно захватить посредством цены?
Четвертый раздел посвящен плану маркетинга. В нем показаны следующие основные моменты:
а. Сегмент рынка.
б. Схема распространения товара.
в. Ценообразование.
г. Реклама.
д. Методы стимулирования продаж.
е. Послепродажное обслуживание.
ж. Мероприятия по повышению имиджа фирмы.
Пятый раздел отвечает за план производства. Здесь необходимо рассмотреть вопросы:
а. На каком предприятии будет производиться товар?
б. Откуда и какое оборудование будет приобретено, каков характер
технологии?
в. Какие поставщики сырья и материалов будут задействованы?
г. Какие проблемы существуют в производстве данного товара, и каковы пути их решения?
д. Анализ издержек производства.
Шестой раздел следует посвятить анализу партнеров по бизнесу, соучредителей:
а. Характеристика соучредителей.
б. Анализ состава менеджмента.
в. Условия найма, оплаты, переподготовки персонала.
г. Характеристика состава персонала (рабочих).
д. Законодательство по труду.
Отдельной строкой в этом разделе идет тип организации фирмы (организационная структура управления).
Седьмой раздел освещает правовые вопросы деятельности предприятия.
Здесь следует иметь в виду определение формы собственности и юридического статуса; обязательно следует указать организационно-правовую форму, обосновать причину выбора той или иной формы собственности.
Восьмой раздел полностью посвящен предпринимательскому риску. В нем нужно:
· Отразить виды риска.
· Оценить возможные потери.
· Определить методы управления риском.
В девятом разделе содержится финансовый план. В качестве приложения здесь следует дать следующие документы:
· прогноз объема реализации;
· баланс денежных поступлений и расходов;
· таблица доходов и затрат;
· прогнозируемый баланс активов и пассивов;
· график достижения безубыточности.
Что касается графика безубыточности, то здесь следует исходить из объема реализации и дать не менее трех вариантов уровня цен.
В качестве показателей учитываются:
· объем продаж (выручки от реализации минус НДС);
· основные затраты на производство и реализацию продукции;
· прибыль от реализации;
· общие хозяйственные расходы;
· прибыль от основного вида деятельности;
· доля прибыли в объеме продаж.
Баланс денежных поступлений и расходов предполагает учет доли рынка, емкости и перспективы рынка.
К показателям относятся:
· Денежные средства в наличии на начало месяца.
· Денежные поступления:
а. выручка от реализации;
б. поступления по счетам товаров, проданных в кредит;
в. ссуды и другие поступления.
· Итого денежных поступлений.
· Итого поступлений.
· Денежные платежи на сторону:
а. покупка товаров;
б. заработная плата;
в. платные услуги;
г. содержание и ремонт оборудования;
д. реклама;
е. арендная плата;
ж. страховые платежи;
з. процент за кредит;
и. покупка оборудования;
к. расходы по организации производства;
л. резервы;
м. изъятия в пользу владельцев;
н. прочие расходы.
· Всего денежных платежей на сторону.
· Денежных средств на конец месяца.
В десятом (и последнем) разделе бизнес-плана дается оценка эффективности проекта (идеи) и стратегия финансирования. Здесь необходимо изложить свой план по всей структуре средств: объем, источники, условия.
Ориентация на потребителя.
Компании должны ориентироваться на потребителя - предоставлять своим целевым потребителям наивысшую ценность.
Они должны знать все не только о создании товаров, но и создании у потребителей определенной ценностной ориентации, тесно связанной с компанией. они должны освоить не просто технологию производства товаров, а технологию рынка.
Маркетинговые подразделения могут эффективно функционировать только в тех компаниях, в которых все подразделения работают в одной команде и образуют в высшей степени конкурентоспособную систему предоставления потребительской ценности.
Потребительская ценность и уровень удовлетворения ожиданий потребителей.
1.ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ
Предоставляемая потребительская ценность. Разность между совокупной потребительской ценностью и совокупными затратами потребителя при приобретении данного товара - "выгода" потребителя.
2.СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ОЖИДАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯ.
Степень удовлетворения потребителя от сделанной покупки зависит от того, в какой мере она соответствует его ожиданиям.
Ожидания покупателей формируются на основе впечатлений, полученных от прошлых покупок, мнения друзей или сослуживцев, а также маркетинговой информации, сведений о товарах конкурентов и обещаний.
Восхищенные потребители находятся под влиянием эмоций, а не руководствуются исключительно рациональными соображениями. Все это ведет к более устойчивой приверженности потребителей данной товарной марке.
Несмотря на то, что компании, ориентированные на потребителя, стараются удовлетворять своего потребителя в большей мере, нежели конкуренты, они не стремятся добиться максимально возможного уровня удовлетворения потребителя.
Предоставление потребительской ценности и обеспечение соответствующего уровня удовлетворения.
Цепочка ценностей. Чтобы решить эту проблему фирмы должны уделять больше внимания плавному управлению основными составляющими процесса предпринимательской деятельности, которые по большей части сводятся к обработке входной информации и сотрудничеству между различными функциональными подразделениями.
• Разработка продукта. Все виды деятельности, связанные с определением продукта, необходимыми исследованиями и разработкой нового товара, проводимые в установленные сроки, качественно и пределах приемлемых затрат.
• Управление производственно-техническими запасами. Все виды деятельности, связанные с определением и управлением необходимыми уровнями запасов сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, направленные на своевременное обеспечение соответствующих поставок и снижение расходов на содержание сверхнормативных запасов.
• Управление заказами. Все виды деятельности, относящиеся к получению заказов, их выполнению, своевременной отгрузке товаров и получению оплаты.
• Обслуживание потребителей. Все виды деятельности, облегчающие потребителям доступ к соответствующим службам компании для получения услуг, ответов на запросы и решения возникающих проблем.
Система предоставления потребительской ценности. Система, состоящая из цепочек ценности конкретной компании, а также её поставщиков, дистрибьюторов и, в конечном итоге, потребителей, которые работают вместе, чтобы предоставить ценность потребителям.
Маркетинг взаимоотношений.
Маркетинг взаимоотношений. Процесс создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с потребителями и другими партнерами компании.
Мы различаем пять различных уровней взаимоотношений с потребителями.
• Базисный. Торговые агенты компании продают товары, но не интересуются их дальнейшей судьбой.
• Реагирующий. Продавцы продают товары и предлагают потребителям звонить и задавать любые вопросы, которые возникают в процессе эксплуатации изделия.
• Ответственный. Продавцы вскоре после продажи звонят потребителям и спрашивают потребителей об их впечатлениях. Продавцы также спрашивают у потребителей об их пожеланиях или жалобах. Эта информация помогает компании постоянно совершенствовать систему предложений.
• Активный. Продавцы или другие служащие компании звонят время от времени потребителям с предложениями об усовершенствовании имеющихся у них товаров или о покупке новых.
• Партнерский. Компания постоянно работает с потребителями и с другими партнерами в поисках способов предложения более высокой ценности.
Основные шаги компании по созданию программы маркетинга взаимоотношений сводятся к следующему :
• Выделите ключевых потребителей, заслуживающих того, чтобы заниматься управлением взаимоотношениями с ними. Выделите самых крупных или самых лучших потребителей для того, чтобы управлять взаимоотношениями с ними. Включение в сферу маркетинга взаимоотношений дополнительных потребителей свидетельствует об исключительно высоком темпе развития отрасли или начале развития новой отрасли.
• Закрепите за каждым ключевым потребителем квалифицированного менеджера взаимоотношений. Продавец, который в настоящее время обслуживает потребителя, должен пройти курс обучения по управлению взаимоотношениями или быть заменен кем-то более квалифицированным в этой области. менеджер взаимоотношений должен уметь общаться с каждым потребителем.
• Определите четкие функции для менеджеров взаимоотношений. Опишите взаимоотношения , за которые они отвечают и по которым они должны отчитываться, цели их деятельности, рамки их ответственности и критерии оценки их работы. Менеджер взаимоотношений должен быть тем человеком, к которому стекается вся информация, так или иначе связанная с клиентом. Поручите менеджеру взаимоотношений курировать только одну или ограниченное число взаимосвязей.
• Обяжите менеджера взаимоотношений разработать годовой и перспективный планы взаимоотношений с потребителем. Этот план должен устанавливать цели, стратегии, конкретные мероприятия и требуемые ресурсы.
• Назначьте главного менеджера для наблюдения и контроля за менеджерами взаимоотношений. Для повышения эффективности работы менеджеров взаимоотношений этот главный менеджер должен разрабатывать описания работ, критерии оценки и требования к ресурсам.
См вопрос 16.
Глобализация
В настоящее время ИС обеспечивают тот уровень коммуникационной и аналитической мощи, в котором нуждаются фирмы в целях осуществления торговых контактов и управления бизнесом в мировом масштабе. Управление разветвленной глобальной корпорацией – это связи с дистрибьюторами и с поставщиками, работа на протяжении 24часов в сутки в различных национальных условиях. Местная и международная отчетность — вот главный вызов бизнесу, требующий наличия информационной системы адекватной мощности.
· Управление и контроль на глобальных рынках:
Ø управление изменениями;
Ø управление знаниями;
Ø управление стратегиями;
Ø управление качеством;
Ø управление коммуникациями;
Ø управление рисками;
Ø управление логистикой.
· Рост объёмов иностранных инвестиций.
· Нестабильность курсов валют.
· Экономическая глобализация и политическая раздробленность.
· Конкуренция на мировых рынках:
конкуренция на основе времени;
соответствие стандартам;
повышение качества;
повышение производительности труда;
лидерство в технологиях;
снижение издержек.
Трансформация предприятий
Для нового стиля производства характерны меньшая иерархичность, децентрализация, гибкий менеджмент, полагающиеся на мгновенно получаемую информацию для поставки массово-заказных товаров и услуг, уникальным образом распределяемых на специфических рынках и среди потребителей.
Менеджер нового типа опирается на неформальное общение и сеть определенных заранее целей (в большей мере, чем на формальное планирование), гибкую организацию команд и лиц, работающих над задачей, и ориентацию на потребителя для достижения координации во взаимодействии работников.
· Уменьшение количества уровней управления.
· Децентрализация.
· Гибкость.
· Независимость от размещения.
· Повышение эффективности производства:
повышение производительности труда;
повышение потребительской ценности;
повышение прибыльности компаний;
повышение биржевой стоимости акций компаний.
Показатели финансового состояния предприятия. Показатели ликвидности и платежеспособности. Показатели оборачиваемости и рентабельности.
Финансовое состояние - важнейшая характеристика деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым отношениям. Партнеров и акционеров предприятия интересует не процесс, а результат, т.е. показатели финансового состояния за отчетный период, которые можно определить на базе публичной официальной отчетности. Кроме того, финансовое состояние предприятия небезразлично и налоговым органам - с точки зрения способности предприятия своевременно и полностью уплачивать налоги. Финансовое состояние предприятия является главным критерием для банков при решении вопроса о выдаче ему кредита, под какие проценты и на какой срок
Показатели ликвидности
Коэффициенты ликвидности применяются для оценки способности фирмы выполнять свои краткосрочные обязательства. Наиболее употребительными являются:
· коэффициент покрытия краткосрочных обязательств (коэффициент текущей ликвидности) -- мера ликвидности, рассчитываемая как отношение текущих активов к текущим пассивам. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 1,6—2,0;
· промежуточный коэффициент ликвидности (коэффициент срочной ликвидности) — отношение текущих активов без стоимости товарно-материальных запасов к текущим пассивам. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 1,0—1,2;
· коэффициент абсолютной (строгой) ликвидности — отношение высоколиквидных активов (денежных средств, ценных бумаг и счетов к получению) к текущим пассивам. Удовлетворительному финансовому положению предприятия обычно отвечают значения этого коэффициента, превышающие 0,8—1,0.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 200.