Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Минувший XX век стал для мира временем великих потрясений, чреватых и ослеплениями, и прозрениями. Он небывалым образом объединил людей в «мировое сообщество», но этот век явил и небыва­лую конфликтность общественной жизни.

Миру навязана американская модель жизни в политической, пра­вовой, религиозной, культурной, а главное, в экономической сфере. Такое навязывание оправдывает себя «заботой о прогрессе», тем, что американская модель жизни весьма универсальна и наиболее успеш­на. Однако XX век обнаружил и высокую жизнеспособность альтернативных, неамериканских принципов выстраивания жизни. Более того, реальная практика, в частности предмета нашего рассмотрения — менеджмента, в разных странах свидетельствует, что успех даже в эко­номической сфере (в этой вотчине американизма) возможен только при опоре на собственные национальные особенности.

Российский менеджмент — это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием бла­гоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Формирующийся отечественный менеджмент призван принять во внимание наиболее характерные для инновационной управленческой мысли четыре новые тенденции:

1) интернационализация менеджмента, осмысление новых реалий, порождаемых углублением международного разделения труда, возра­станием взаимозависимости в мировой экономике, развитием транс­национальных корпораций и международных систем информации;

2) рост международной конкуренции, ведущей к выживанию наи­более эффективных корпораций;

3) ориентация на такие ценности, как социальная и экономичес­кая эффективность, реализация потенциала работника и системы, ра­стущая готовность к нововведениям;

4) сочетание различных типов систем управления — как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зави­симости от принятой организационной культуры и человеческих от­ношений.

В настоящее время для России актуальна проблема осознания сильных сторон собственной ментальное™ и формирование на ее ос­нове новых исполнителей и специалистов, способных осуществлять управление организациями, адекватное реалиям развития страны. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской де­ловой культуре, и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, лег­че предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

В мире кризис духовности, разобщенность людей, отсутствие меж­ду ними нормальных контактов, лишают их возможности самореали­зации через те или иные сферы общения. Россия в этом отношении обладает очень мощным и своеобразным потенциалом, основанным на уникальном сплаве западного рационализма и восточной духовности, на очень сложной совокупности этих явлений. Эту уникальность не­обходимо учесть.

Между «западным» и «восточным» подходами к управлению име­ются существенные отличия, но они не являются диаметрально про­тивоположными. Поэтому они могут быть приняты и применены с по­правкой на национальные особенности представителями различных культур. Это мнение хорошо иллюстрирует китайский опыт исполь­зования принципов западного менеджмента. Осознание и использо­вание национального менталитета в искусстве управления поможет вести поиск российской управленческой специфики и построения эф­фективной российской модели управления в условиях глобализации.

Бизнес и предпринимательство являются одним из институтов об­щества, который занимается созданием дополнительной потребитель­ной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку политика протекционизма ши­роко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в России. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием ино­странного капитала показывает, что такое возможно. Однако исследо­вания показали, что есть возрастные границы усвоения человеком дру­гой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчиты­вать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров.

Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возмо­жен успешный результат. В бизнесе важна моральная среда, для предприятия важна мораль нанимаемых работников, а формируется мораль религией, другого института человечество пока не придумало. Поэтому когда мы говорим о низкой морали, мы имеем в виду невысо­кое влияние религиозного и светского образования на воспитание людей. Для бизнеса самое трудное — это менять людей, а не систему, но при помощи хорошей системы можно заставить людей поменять свои привычки. Знание истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения людей в различных хозяйственных ситуациях позволяет профессионально готовить и воспитывать будущих менед­жеров. Без знания особенностей национальной деловой культуры не­возможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные задачи, особенно в системе предприятий с иностран­ными инвестициями.

Зарубежный опыт полезен с двух точек зрения — во-первых, при­емов и концепций управления, которые могут быть адаптированы и ис­пользованы в отечественной практике, во-вторых, осмысления управ­ленческой психологии, мотивации, подходов к принятию управленчес­ких решений для более эффективного взаимодействия и развития со­трудничества с другими государствами в условиях неизбежной ныне глобализации экономики.

Задания

ЗАДАНИЕ 1. Терминология.

Выпишите новые термины, дайте им определения.

ЗАДАНИЕ '2.Определения.

Укажите термины, характеризуемые следующими понятиями.

1. Идеальный, мысленно сконструированный образ будущего ре­зультата действий.

2. Исходная концептуальная схема, модель, господствующая в течение определенного исторического периода в научном сообществе.

3. Область действительности, в которой не представляется воз­можным решить задачи структурирования.

4. Система, имеющая многоуровневую структуру, элементы ко­торой расположены по уровням в порядке подчинения.

5. Система, создающая ценность для многих рыночных игроков.

6. Совокупность взаимосвязанных деловых операций, обеспечи­вающих получение технологически законченного результата.

7. Совокупность материальных и духовных ценностей, создан­ных человеческим обществом и характеризующих определенный уро­вень развития.

8. Совокупность решений и действий, касающихся отбора и рас­пределения ресурсов, необходимых для достижения цели.

9. То, что ценят потребители и за что они готовы платить.

10. Целостная совокупность взаимосвязанных элементов.

ЗАДАНИЕ 3. Различия в понимании ценности.

Сформулируйте и сопоставьте ценности для следующих пар пользователей:

■ сторонник научной школы управления и школы поведенческих наук;

■ клиент McDonald's и системы ресторанов быстрого питания «Едок»;

■ пассажир маршрутки и собственного автомобиля;

■ владелец мобильного и городского телефона.

ЗАДАНИЕ 4. Мировые тенденции развития организации.

Используя метод контрольных вопросов, проанализируйте состоя­ние вашей организации и возможные ее изменения в ближайшем будущем.

 

Характеристика	Прошлое	Настоящее	Будущее
Структура	Строгая иерархия	Самоорганизация	Сеть
Организация	Порядок, давление	Демократия	Взаимозависимость
Руководство	Авторитаризм, единоначалие	Централизация	Самоуправление, целевая ориентация
Персонал	Дешевая рабочая сила	Однородность, образование	Взаимодополнение, принадлежность к различным культурам
Организация работы	Пооперационная	Групповая поточная	Индивидуально- коллективная, гиб­кая
Рынки, сферы	Ограниченные территории, товары	Внутренние	Глобальные
Маркетинг	"Товары, услуги	Товары, марки, фирмы	Удобство личности
Выгоды	Общественно полез­ное время	Стоимость	Личное время
Цели	Прибыль для соб­ственников	Потребности клиен­тов	Удобство персонала, удовлетворение от работы, развитие организации
Ориентация	Прибыль	Конкуренция, потребители	Персонал органи­зации
Ресурсы	Материалы, техника	Капитал, технология	Информация, знания
Вид управления	Частное, единоличное, государственное	Совет директоров (коллективное), централизованное принятие решения	Разнообразное, при­ближение к техноло­гии принятия реше­ний на любом уровне
Сектор деятельности	Производство	Сфера обслуживания	Виртуальная
Качество	Общие нормы, стан­дарты	Повышение и уже­сточение мирового уровня	Бескомпромиссное достижение возмож­ного уровня
Основание	Технология	Капитал, собствен­ность	Знания, опыт, инфор­мация, интуиция
Контроль	Постоянный, специ­альные органы	Тотальный, внутри- групповой	Внутренний (само­контроль), моти­вация

 

ЗАДАНИЕ 5. Эффективно работающая организация. Выполняется в форме учебной дискуссии.

Цель — осмыслить те изменения в подходах к оценке деятельно­сти организаций, которые произошли за последние десятилетия XX в.,

когда все развитые страны, по выражению П. Друкера, превратились в общества организаций.

Вводная информация

Информационной основой для проведения дискуссии должна служить лекция и знакомство со следующими литературными источ­никами: Друкер II. Энциклопедия менеджмента. М. : Вильяме, 2004; Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002.

Сценарий

1. Перед началом дискуссии учебная группа делится как минимум на две подгруппы. Каждая из них сдвигает столы таким образом, что­бы можно было вести внутригрупповую дискуссию. Студенты полу­чают вопросы для обсуждения и лимит времени для завершения работы.

2. Каждая группа, опираясь на подготовленный материал, в пись­менном виде формулирует ответы.

3. Ответ выносится на доску и доказывается.

Вопросы и задания для обсуждения

1. Зачем люди работают вместе и создают организацию? Что яв­ляется целью, а что средством?

2. Как формулировалась цель деятельности организации на про­тяжении XX в.?

3. Кто заинтересован в достижении этой цели? Составьте список таких групп людей и организаций.

4. Сформулируйте смысл их интересов. Совпадают ли их интере­сы, если да, то почему, если нет, то чьи интересы важнее?

5. Каковы последствия нарушения интересов этих групп?

6. Кто отвечает в организации за соблюдением этих интересов?

7. Как вы понимаете термин «эффективно работающая организа­ция»?

ЗАДАНИЕ 6. Особенности Российского менеджмента.

Выполняется в форме учебной дискуссии.

Цель — оценить реальное положение в сфере управления органи­зацией в нашей стране.

Вводная информация

Особенности национальных систем управления вытекают из яв­ления, которое обозначается термином «менталитет нации». Мента­литет формируется веками под влиянием географических, историчес­ких и других особенностей конкретного социума. В нашей стране этот процесс был насильственно нарушен в процессе создания социалис­тического общества и построения коммунизма. Более 70 лет выстраи­валась специфическая система управления, ориентированная на идео­логические догмы «всеобщего равенства и братства». Переход к ры­ночной экономике изменил понимание многих экономических явле­ний, но сколь велик прогресс в этом направлении, нам предстоит определить.

Оценивать самих себя всегда трудно, поэтому при работе в группе нужно опираться не только на свой опыт, но и опыт других участников дискуссии.

Сценарий

1. Количество выделяемых подгрупп зависит от величины учеб­ной группы. Поскольку предлагается три вида вопросов для обсужде­ния, то подгрупп может быть от одной до трех. Каждая из них сдвигает столы таким образом, чтобы можно было вести внутригрупповую дис­куссию. Студенты получают вопросы для обсуждения и лимит време­ни для завершения работы.

2. На базе внутригрупповой дискуссии в произвольной форме оформляется письменный ответ на каждый вопрос. Готовый материал сдается преподавателю.

3. Преподаватель читает лекцию, в ходе которой, объясняются при­чины специфичности системы управления, сложившейся в Советском Союзе, и выделяет эту специфику.

4. Группам возвращаются материалы их работы. В них требуется отметить красным цветом, что изменилось в системе управления после перехода к рыночной экономике. Если в дискуссии было занято 2—3 группы, то проводится обмен полученной информацией.

5. В заключении обсуждаются полученные результаты.

Вопросы для обсуждения

Тема 1. Место и роль рядового работника в системе управления

1. Отношение руководства к созданию условий работы.

2. Возможность участия в управлении.

3. Отношение к качеству работы, профессионализм.

4. Объективность оценки результата работы.

5. Организация оплаты труда и поощрения.

6. Отношение к ответственности, инициативе.

7. Основное качество для служебного роста.

Тема 2. Место и роль руководителя в системе управления

1. Цель деятельности (профессионал или администратор).

2. Использование научных методов.

3. Критерии оценки; особенности построения карьеры.

4. Степень свободы в принятии решений.

5. Отношение к ответственности, инициативе.

6. Отношения с подчиненными, лидерство.

7. Организация оплаты и поощрения.

Тема 3. Особенности управления организацией

1. Объединяющая коллектив цель: идеологическая, оценочная.

2. Принципы, которые лежат в основе отношений с партне­рами, в том числе при продажах и закупках.

3. Отношение к издержкам, что понимают под экономической целью?

4. Отношение к изменениям.

5. Организация контроля.

6. Организация планирования.

7. Что рассматривается как возможности?

8. Соблюдение морально-этических норм.

9. Составьте список стейкхолдеров.

10. Главный фактор успеха

Ситуации

СИТУАЦИЯ 1. Технологии и менеджмент

В XIX в. и в первой половине XX столетия считалось, что техно­логии, существующие за пределами какой-либо отрасли промышлен­ности, не оказывают на нее никакого влияния. Сегодня приходится исходить из того, что основное влияние на конкретную организацию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за преде­лами данной отрасли.

Раньше считалось, что все производимое исследовательской ла­бораторией данной организации, должно использоваться внутри нее или внутри данной отрасли. Эти представления лежали в основе дея­тельности лаборатории американской телефонной компании Bell. По­чти все, что открыли и изобрели ее ученые, нашло свое применение в сфере коммуникаций. Однако ситуация резко изменилась с момен­та, когда ученые из лаборатории Bell сделали, пожалуй, свое самое круп­ное изобретение — транзистор. Сама телефонная компания достаточ­но интенсивно использовала его в своей работе. Но гораздо более широкое применение транзисторам нашлось в других отраслях. По­скольку этого никто не .мог предвидеть, компания Bell Telephone прак­тически даром отдала изобретение другим компаниям. Только из-за этого коммерческого просчета Bell огромные прибыли и величайшие достижения в сфере электроники принадлежат компаниям, не имею­щим ничего общего с телефонным бизнесом.

Зато технологии, коренным образом изменившие телефонную систему, — цифровые системы и стекловолокно, появились отнюдь не в лаборатории Bell, а в отраслях, не связанных с телефонной связью. И это явление за последние 30—50 лет стало типичным буквально во всех отраслях.

Столь же важным для подъема промышленности в XIX в. — нача­ле XX в. было и второе представление: конечное потребление товаров неизменно и задано. Такое положение воспринималось как должное не только организациями, отраслями и потребителями, но и государ­ством. Именно на этих представлениях базируется все антимонополь­ное законодательство США. И по сей день юристы, специализирую­щиеся на антимонопольном праве, главное внимание уделяют доминированию тех или иных компаний на рынке стеклянных буты­лок, почти не обращая внимания на то, что, например, пиво все чаще разливается в жестяные банки.

После Второй мировой войны формы конечного потребления уже не так жестко «привязаны» к одному товару или услуге. Пластиковая тара стала первым исключением из общего на тот момент правила. Сегодня уже ясно, что когда некий материал завоевывает популярность там, где прежде безраздельно господствовал другой, это вовсе не слу­чайность. Все чаще одна и та же потребность удовлетворяется несколь­кими разными способами. Уникальна только потребность, а не сред­ства ее удовлетворения.

Сегодня появился новый «основной ресурс» — информация. Он в корне отличается от всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких и ограниченных. Напротив, информация обла­дает свойством безграничности, что служит категориальной характе­ристикой не ресурса, а потребностей. Информация «не привязана» ни к одному из видов промышленности, ни к одной из форм предприни­мательской деятельности. Она не имеет одного конечного использо­вания, равно как и конечный пользователь не привязан к специфиче­скому виду информации и не зависит от конкретного вида информации.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного исполь­зования продукции. Значительную роль начинают играть «непотребители» продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называ­ется потребительской ценностью. Надо опираться на представление о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-раз­ному. И это утверждение одинаково справедливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой.

1. Составьте аналитическую таблицу изменений по схеме «было — стало — влияние на практику менеджмента».

2. Выделите новые термины, объясните необходимость их исполь­зования практиками.

3. Назовите те концепции менеджмента, на которые повлияют новые тенденции в использовании технологий.

СИТУАЦИЯ 2. Рамки менеджмента.

Менеджмент как в теории, так и в практике имеет дело с индиви­дуальным предприятием, т.е. с юридическим лицом. Это всегда было и остается поныне одним из широко распространенных представлений. Оно сложилось потому, что в основу управления закладывались конт­роль и принуждение, которые должны были иметь правовую основу. Президент, епископ, администратор не имеют других полномочий на принуждение и контроль помимо тех, которые утверждены юридиче­ски, определены в соответствующих должностных инструкциях. В пос­ледние десятилетия это утверждение подвергается сомнению.

В. Дюран одним из первых понял, что автомобильная промыш­ленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ве­дущую отрасль. Он создал General Motors скупая мелкие, но преуспе­вающие автомобильные производства и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя он осознает важность основных поставщиков и присоединяет их к компании. Благодаря этим приобретениям General Motors стала самостоятельно производить 70% всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот мо­мент (1920) производственное объединение. Он обеспечил корпора­ции решающее преимущество в цене и темпах производства, благода­ря чему General Motors буквально за несколько лет превратилась в самое прибыльное автомобильное производство в мире. Созданная В. Дюраном система на 30 с лишним лет обеспечила General Motors 30%-ное ценовое преимущество перед конкурентами.

Объединение В. Дюрана базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Именно поэтому он покупал компании, которые входили в General Motors, и именно это стало впоследствии самым слабым местом корпорации.

Иначе подошли к созданию объединения руководители другой американской компании — Sears, Roebuck в 1920—1930 гг. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых постав­щиков. Такая система позволяла вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также позволяла контролировать цену по всей экономической цепочке. Но вместо того что­бы покупать эти компании, Sears приобретала небольшие пакеты их акций. Все отношения между Sears и компаниями строились на кон­трактной основе.

Третий создатель объединения — пожалуй, самый успешный на сегодня — это компания Marks&Spencer в Англии. В начале 1930-х гг. компания включила почти всех своих поставщиков в собственную си­стему менеджмента, причем исключительно на контрактной осно­ве, а не за счет покупки акций или собственности этих компаний.

В каждом описанном случае объединение в одну систему менедж­мента организаций, которые связаны экономически, а не юридически, давало ценовое преимущество в размере, как минимум, 25%, а чаще — 30%. Применение этой системы обеспечивает организации господство в отрасли и на рынке. Однако в основе этих отношений лежали отно­шения подчинения. Экономическая власть в этих объединениях по­чти целиком принадлежала центральной компании.

В современной экономической жизни все чаще встречаются ситу­ации, когда объединяются организации, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы. Например, партнерские отноше­ния установлены между химическими и фармацевтическими корпо­рациями и компаниями, занимающимися исследованиями и разработ­ками в генетике, молекулярной биологии и медицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разработок. Поэтому в ситуациях, когда ре­шающая роль принадлежит технологиям, в роли ведущих партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты промышленности, выбирают себе союзников. Такая же картина наблю­дается в информационных технологиях и в финансах.

Таким образом, необходимо заново установить рамки, в которых должен действовать менеджмент. Он должен пронизывать весь процесс. Для бизнеса это означает, что менеджмент должен охватывать всю предпринимательскую деятельность и не должен ограничиваться юри­дическими рамками.

1. Выделите виды бизнес-моделей, описанные в тексте. Объясни­те причины их успеха (неуспеха).

2. Объясните, почему только сейчас стало возможным «партнерство равных».

3. Объясните название текста. В каких концепциях новых органи­заций учитываются изложенные изменения?

СИТУАЦИЯ 3. История становления фирмы Kodak

В 1880-е годы благодаря Джорджу Истмену фотографии вошли в жизнь каждого человека, а до этого мало кто занимался печатанием снимков. Это была в прямом смысле слова грязная работа, кропотливая и отнимающая много времени. Сначала стеклянные пластины залива­лись химическими реактивами, затем влажным пластинам требовалась длительная выдержка на свету, поэтому тот, кого фотографировали, вы­нужден был долго сидеть неподвижно.

Компания Дж. Истмена (Kodak) начала свой бизнес с изготовле­ния фотопластин с сухим слоем. Это облегчило работу профессиональ­ных фотографов, хотя по-прежнему приходилось носить с собой тяже­лые пластины. В1880-х годах бизнес активно расширялся, но Дж. Истмен сосредоточился на решении новой задачи. Он задумал заменить тяже­лые стеклянные пластины пленкой из бумаги, покрытой эмульсией и скатанной в рулон. В 1885 г. изобретатель представил новшество рынку.

Его ждал грандиозный провал. Делать снимки стало удобнее, од­нако качество изображения перестало соответствовать требованиям профессионалов, и они отвергли предложение Дж. Истмена. Изобре­татель был близок к тому, чтобы закрыть компанию. Как озарение при­шла мысль о том, что он неправильно выбрал покупателя. Если про­фессиональные фотофафы недовольны качеством снимков, сделанных на пленке, то это не значит, что оно не удовлетворит рядовых фотолю­бителей. Остается изготовить фотоаппарат, которым сможет пользо­ваться каждый.

Так появилась простая черная коробка с кнопкой для открывания объектива и рычажком для перемотки пленки. Отсняв 100 снимков, фотолюбитель отсылал весь фотоаппарат в Рочестер и через какое-то время получал отпечатанные снимки вместе с перезаряженным фото­аппаратом. Отсюда слоган компании Kodak: «Вы нажимаете на кноп­ку — все остальное делаем мы».

Создав в 1888 г. фотоаппарат с ценой 25 дол., Дж. Истмен смог продать только 13 тыс. штук. Когда он предложил упрощенную дешевую модель по цене 1 дол., то только за первый год было прода­но 150 тыс. штук. Доступность товара привела к появлению нового емкого рынка.

1. Опишите данную историю, используя понятия «ценность — потребитель» с выделением источника возникновения ценности.

2. Назовите виды бизнеса, которые возникли благодаря деятель­ности Дж. Истмена.

СИТУАЦИЯ 4. Опыт фирмы «Тако Белл».

«Когда в 1983 г. я стал главным управляющим „Тако Белл", она была очень похожа на любую другую фирму в сфере ресторанов быст­рого обслуживания. Мы представляли собой управляемую „сверху", построенную на принципе „командуй и контролируй" фирму со мно­жеством уровней управления, каждый из которых занимался главным образом неотступным отслеживанием деятельности менеджеров ниже­стоящего уровня. Мы также были ориентированы на производствен­ный процесс в старом смысле этого понятия, т.е. имели справочники по выполнению всех операций, вплоть до справочников для интерпре­тации других справочников.

Подобно нашим конкурентам, мы были поглощены процессом обработки данных; мы стремились к большему, лучшему и более слож­ному едва ли не во всем, что мы делали.

Мы действовали так потому, что со всеми нашими многочислен­ными уровнями управления нам было необходимо усложнять вещи, чтобы загрузить работой каждого. Чем больше было приказов и конт­роля за их выполнением в нашей системе, тем в большей степени она оправдывала свое существование.

К сожалению, в наших постоянно возрастающих усилиях подвер­гать микроуправлению каждый аспект функционирования ресторанов мы до такой степени сосредоточились на самих себе и своих процес­сах, что забыли задать себе главный вопрос: „ Что же обо всем этом дума­ют наши клиенты?"

Важно помнить, что в начале 80-х годов „Тако Белл" представляла собой региональную сеть ресторанов мексиканско-американской кух­ни, пользовавшихся определенным успехом в относительно неболь­шой рыночной нише. В 1982 г. мы имели порядка 1500 ресторанов с общим объемом продаж в 500 млн дол.

Однако развитие бизнеса ресторанов быстрого обслуживания про­ходило мимо „Тако Белл". Наш совокупный реальный рост с 1978 г., когда „ПепсиКо" приобрела „Тако Белл", по 1982 г. фактически был отрицательным и составил -16% по сравнению с общим ростом про­даж отрасли на уровне +6%. Проблема состояла в том, что в те дни „Тако Белл" не знала, чем она хотела быть, поэтому нашей первосте­пенной задачей стала разработка концепции развития компании. Мы решили подумать о невероятном и разработать концепцию „Тако Белл" как гиганта отрасли быстрого питания, не просто лидера среди ресторанов, а мощной силы, с которой будут вынуждены состязаться все рестораны всех категорий.

В те дни приверженцы традиционного образа мышления полагали, что знают желания клиентов, даже не спрашивая их об этом: оформле­ние ресторанных залов, большие по размеру кухни, более сложное обо­рудование для приготовления блюд, более многочисленный персонал, более обширное меню, игровые площадки... Не спрашивая наших клиен­тов, мы предполагали: то, что им нужно, должно быть большим, лучшим и более сложным. Следуя данным представлениям, мы предоставляли клиентам все более медленное и дорогостоящее обслуживание.

Поэтому путешествия по пути изменений мы начали с выяснения у наших клиентов того, чего они хотят в действительности. То, что мы обнаружили, было вдохновляющим. Они хотели хорошей еды, поставляемой быстро и в горячем виде, в чистой обстановке, по ценам, которые они могли себе позволить.

В конце концов, единственно важной для клиентов категорией является еда и упаковка, потому что это именно то, что они получают взамен отдаваемого нам доллара. К нашему удивлению, однако, та часть доллара, которую клиент платит непосредственно за еду и упаковку, представляла собой переменную, которую сети ресторанов быстрого питания пытались уменьшить. Даже сегодня представители ресторан­ного бизнеса похваляются тем, что удерживают расходы на еду и упа­ковку на уровне 25—26 центов и вкладывают благодаря этому допол­нительные деньги в маркетинг, на долю которого приходится около восьми центов из каждого доллара клиента.

Поэтому мы решили сократить все издержки, включая маркетин­говые затраты, кроме расходов, непосредственно связанных с созда­нием продаваемых благ. Мы считали, что если бы мы добились более хорошего обслуживания потребителя, то нам не пришлось бы тратить так много средств на выкручивание людям рук, чтобы заставить их покупать нашу еду.

Этим решением мы произвели настоящий сдвиг в парадигме наше­го бизнеса, давшей толчок всему нашему процессу реинжиниринга.

С точки зрения традиционных стандартов ресторанного бизнеса реинжиниринг наших процессов управления был радикальным. Мы ликвидировали целые уровни управления и по ходу дела полно­стью заново определили каждую должность в системе.

Например, мы уничтожили управленческую прослойку «зональ­ных менеджеров», каждый из которых традиционно наблюдал за дея­тельностью руководства 5—6 ресторанов. При этом мы кардинальным образом изменили описание должностей менеджеров наших рестора­нов, которые ранее подчинялись зональным менеджерам.

Впервые в истории индустрии быстрого питания мы сказали менеджерам ресторанов, что они несут ответственность за свои дей­ствия и должны обходиться без помощи (или помех) со стороны пред­ставителей вышестоящих уровней внутрифирменной управленческой иерархии. „Теперь руководите вы,— сказали мы им. — То, как ваше пред­приятие будет функционировать, с точки зрения объема продаж, при­быльности и степени удовлетворения клиентов, находится в ваших руках, и мы будем оценивать вашу работу и определять ваше финан­совое вознаграждение исходя из данных очень конкретных показате­лей деловой активности". Это было неслыханным шагом для традици­онно управлявшейся на основе команд и контроля отрасли ресторанов быстрого обслуживания.

Одновременно была создана совершенно новая категория долж­ностей, которую мы назвали „менеджер рынка".

В 1988 г. „Тако Белл" имела примерно 350 зональных менеджеров, контролировавших около 1800 ресторанов. Сегодня мы уже имеем более 100 менеджеров рынка, несущих ответственность примерно за 2300 ресторанов. Каждый менеджер рынка контролирует по крайней мере 20 ресторанов. Некоторые несут ответственность за 40 рестора­нов, что, как вы знаете, если знакомы с ресторанным бизнесом, явля­ется чрезвычайно большой зоной ответственности.

Успешно действующие менеджеры рынка руководят новой „Тако Белл" по методу исключения, т.е. они должны работать только на реше­ние проблем, а не на их создание. Не менее важно, что они должны полностью отказаться от старого командно-контрольного стиля руко­водства в пользу модели, которая способствует большей гибкости, осно­вывается на наиболее передовых управленческих информационных системах ведения бизнеса, поощряет инновации и наделяет подчинен­ных полномочиями для выполнения порученной им работы.

Одно изменение рождает другое, и потому одновременно с осу­ществлением реинжиниринга нгилих механизмов управления мы долж­ны были переосмыслить все остальное из того, что делали. Мы долж­ны были признать очевидный факт мы больше не находимся в том самом бизнесе, в котором действовали в 60—70-е годы. Теперь старые методы ведения дел неприменимы, и потому мы должны провести соот­ветствующие изменения в каждом аспекте нашего бизнеса.

Рассмотрим, например, планировку зданий „Тако Белл". Чтобы увеличить их ценность для наших клиентов и избавиться от того, в чем мы не нуждались, мы должны были полностью реконструировать их. До 1983 г. типичный ресторан „Тако Белл" состоял на 70% из кухон­ных помещений и на 30% — из зала обслуживания клиентов. Подобно любой другой организации данной отрасли, мы усложнили наши опе­рации до такой степени, что наши внутренние потребности начинали вытеснять клиента за дверь ресторана. Сегодня, после девяти лег ре­инжиниринга, мы изменили ситуацию на 180 градусов. В наших но­вых ресторанах кухонные помещения занимают 30%, а залы обслужи­вания клиентов — 70% их общих площадей. Мы смогли удвоить число посадочных мест, используя те же площади, что и в зданиях более ста­рого стиля.

Более того, сокращение наших кухонных площадей абсолютно не повредило производительности ресторанов. В начале 80-х гг., когда наши кухни обычно занимали 70% общей ресторанной площади, мы считали, что максимальная производственная мощность нашего луч­шего предприятия позволяет изготовлять в час продукцию стоимос­тью примерно в 400 дол. Сегодня этот показатель для нашего лучшего ресторана составляет 1500 дол. Более того, наш сегодняшний средний уровень цен примерно на 25% ниже, чем девять лет тому назад.

Другим проявлением успеха реинжиниринга для нас была систе­ма, получившая название „К-минус". Эта система обеспечивает каж­дому ресторану уровень оснащенности информационными системами управления, не имеющий аналогов в сфере быстрого питания. Эта система вкладывает в руки наших людей мощь компьютерной техно­логии, усиливая самостоятельность работников и экономя тысячи часов времени, затрачиваемого раньше на работу с бумагами.

Программы, подобные „К-минус", служат факторами изменений, основанных на более передовых идеях, таких как альтернативные тор­говые точки или новые технологии изготовления продукции. Я имею в виду следующее.

Когда люди смотрят на классический, отдельно стоящий ресто­ран „Тако Белл", они видят то, что в будущем может легко стать ресто­раном компании „Макдоналдс" или любого другого нашего конкурен­та. В последние 30 или 40 лет именно подобным зданием определялся смысл того, чем мы являемся. Внутри этих четырех стен нашей потен­циальной клиентурой являются люди, которые питаются в рестора­нах быстрого обслуживания. Вне этих стен нашей клиентурой явля­ются люди, которые в принципе питаются. Общая емкость рынка внутри стен ресторанов оценивается в 78 млрд дол. Общая емкость рынка вне этих стен — сумма всех случаев принятия людьми пищи, или около 600 млрд дол. в год только в США.

Когда мы начали оценивать себя с точки зрения „удовлетворения совокупного аппетита населения", мы стали рассматривать наши зда­ния в качестве только одного вида торговых точек в многообразном мире последних. Мы сломали <