Работа в организации требует знания того, как последняя устроена.
В соответствии с ситуационным подходом каждый вид структуры рассматривается с позиции достоинств и недостатков, что «перевесит» — зависит от условий, в которых находится организация. Используются шесть вариантов структурного построения организации: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная.
Исторически первой была патриархальная организационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастерской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполни- телей-мастеров, каждый из которых был независим в своей деятельности. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.
Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягиваясь в высоту», превращаясь в линейную структуру.
Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительно обособленные блоки, преследующие свои интересы.
Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры — функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических переделов.
Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители, имеющие четкое распределение обязанностей. В этом случае линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.
Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменений снизу.
В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного и того же уровня необходимо «выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители перегружены решением оперативных вопросов, а стратегические вопросы отходят на второй план.
Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры обусловливают ее устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях крупных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха.
Матричная организационная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной. Это модификация линейно-функциональной структуры — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта или выполнение проекта.
Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет нового звена — руководителей проектов, которые получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых — на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет, куда входят руководители отделов и проектов.
Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемого на технико- технологическую отработку нового изделия или выполнение проекта, матричная структура положительно влияет на мотивацию работников к труду. В этой структуре сотрудники, работающие не с полной отдачей, могут оказаться невостребованными в конкретном проекте.
Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры, сущность которой состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений, имеющих продуктовую специализацию.
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Как правило, отделение имеет линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и имеет место дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления по отношению к различным продуктам и рынкам. Ключевую роль в организации, использующей дивизиональную структуру, играют не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты).
Именно дивизиональная структура позволяет успешно выполнять работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития стратегического управления. Структура, опирающаяся на автономные отделения, не имеет ограничений по их количеству. Главное здесь — финансовые возможности организации и избранная стратегия развития.
Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений создает реальные предпосылки для перехода на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия.
Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная, коммерческая или финансово-промышленная группа.
Таким образом, XX в. стал эпохой «структурных» открытий, логическая цепочка которых завершилась переходом к поиску новых форм взаимоотношений теперь уже не между внутренними структурными звеньями, а между самостоятельно работающими хозяйственными субъектами. Масштабы организации стали гигантскими, но гибкость при этом возросла. Задачи ее отдельных составляющих максимально обособились, но общим осталось стремление к удовлетворению потребностей общества с минимальной затратой ресурсов.
В последние годы получает распространение другая модель, при которой структурные составляющие организации рассматриваются с позиций их вклада в затраты и формирование прибыли. Такая модель получила название финансовой структуры. В ней выделяются: профит-центры, венчур-центры, центры затрат и центры финансовой ответственности.
Взгляд на организацию через призму финансовой структуры позволяет руководителю видеть соотношение между бизнесом и теми направлениями, которые только разрабатываются, а также решать, что стоит усилить, от чего отказаться. Можно оценить, правильно ли используются методы экономического стимулирования, и более целенаправленно контролировать затраты на нововведения.
Третий вид структуры появляется при использовании стратегического планирования в рамках дивизиональной организационной структуры. Каждое отделение, имеющее свои интересы в конкретном рыночном пространстве, рассматривается через парные понятия: стратегический хозяйственный центр — стратегическая зона хозяйствования (СХЦ — СЗХ). Для руководителя образ организации меняется. При линейно-функциональной структуре она выглядит как монолит, управляя которым надо своевременно изменить качественные характеристики. При дивизиональной структуре — это ромашка с лепестками (СХЦ), набор которых может быть разным и потому также является объектом управления. Причем отделения могут вступать в договорные отношения между собой и создавать дополнительные СХЦ. Поэтому реальный набор СХЦ существенно отличается от набора отделений и без знания такой структуры принимать решение об изменении состава последних невозможно.
Четвертый вид структуры — кадровая. Ее владельцем выступает кадровая служба, которая в зависимости от решаемых задач может предоставлять руководству различный «срез» персонала организации: по полу, по возрасту, по образованию и т.д.
Все структуры взаимосвязаны и опираются на организационную структуру, которая выступает своеобразным скелетом организации, на котором нарастают мышцы — функции. Вот почему так важен для организации вопрос о выборе вида организационной структуры. Решая этот «опрос, управленцы, по сути, осуществляют выбор между централизованным и децентрализованным управлением.
Традиционная (линейно-функциональная) структура обеспечивает централизованное управление бизнесом. Решение всех важных вопросов берет на себя штаб-квартира. Это обеспечивает согласованность действий и позволяет жестко контролировать низовые звенья. Однако такая система управления проигрывает в скорости обработки информации и лишается возможности гибко приспосабливаться к изменениям внешних условий. Кроме того, снижается качество принимаемых решений, поскольку централизованные системы всегда многоуровневые, поэтому вступает в действие следующий закон: при переходе с уровня на уровень информация сжимается и частично теряется. Получается, что чем крупнее организация, тем больше уровней управления и тем менее ее управленческий центр информирован о процессах, протекающих внизу. Не случайно эта проблема специально обсуждается аналитиками.
Децентрализованное управление позволяет благодаря большей самостоятельности отделений гибко реагировать на изменения внешней среды, причем по-разному и в различное время. Но такая структура имеет ослабленный контроль и во многом базируется на доверии и делегировании полномочий.
Выбор организационной структуры является одним из важнейших вопросов управления, поскольку от него зависят характеристики системы управления.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Делегирование — одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий руководителей при линейных полномочиях. Суть процесса заключается в том, что руководитель передает задачу и часть своих полномочий своему подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение.
Выполнение задачи предполагает возможность для исполнителя использовать ограниченные ресурсы организации. Поэтому ее передача обязательно должна сопровождаться передачей необходимых полномочий, а вот ответственность — нет. Руководитель не может снять с себя ответственность. Делегирование как бы предполагает: «Я доверяю вам. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, возможно, допустите, приемлемы для меня». Поэтому при делегировании так важна «кристальная ясность» в понимании его границ. Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью.
Важно понимать, что делегирование — процесс добровольный, оно не входит в обязанности ни руководителя, ни подчиненного, поэтому с обеих сторон могут возникать психологические трудности.
Со стороны руководителя возникают следующие вопросы: кому поручить и надо ли поручать; как обеспечить качество работы? Понятно, что помочь может только хорошо отлаженный контроль, но вопрос для руководителя все равно остается. Еще одна проблема — это боязнь за свой авторитет: «Вдруг подчиненный научится делать лучше, чем я? Что тогда будут думать обо мне?» Эти вопросы будут мучить руководителя до тех пор, пока он не поймет, что без делегирования работать невозможно, слишком большими будут перегрузки.
Существует проблема и со стороны подчиненного. Большая ответственность для него означает и больше риска. Не все находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования: халатное исполнение, неисполнение или делегирование «назад» под благовидным предлогом. В этом случае руководитель должен объяснить подчиненному, что, не участвуя в процессе делегирования, он сам ставит преграду на пути карьерного роста.
В целом делегирование является для организации «великим координатором», поскольку персонифицирует ответственность за результат и упорядочивает потоки информации. С помощью делегирования работа становится более разнообразной и творческой. Оно способствует росту сотрудничества и взаимопонимания и, наконец, повышает качество работы исполнителя, его ценность для организации.
Задания
ЗАДАНИЕ 1. Терминология.
Выпишите новые термины, дайте им определения.
ЗАДАНИЕ 2. Определения.
Укажите термины, соответствующие приведенным понятиям.
1. Информация, передаваемая по неформальным каналам общения.
2. Человек, эффективно осуществляющий неформальное руководство.
3. Система подчинения нижестоящих органов и должностных лиц вышестоящим органам и лицам.
4. Группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса.
5. Система отношений внутри коллектива, зафиксированная документально.
6. Система отношений внутри коллектива, в значительной мере основанная на личных отношениях между работниками.
7.. Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
8. Разделение труда, создающее уровни соподчинения.
9. Число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.
10. Логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
11. Необходимость и обязанность отвечать за свои поступки и действия.
12. Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.
13. Полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.
ЗАДАНИЕ 3. Основные уровни иерархии в организации.
Заполните пропуски на рисунке. Назовите руководителей каждого уровня. Достижение каких целей они обеспечивают?
|
ЗАДАНИЕ 4. Классификация связей в организации. Заполните пропуски на рисунке.
|
ЗАДАНИЕ 5. Патриархальная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.
|
ЗАДАНИЕ 6. Линейная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.
|
ЗАДАНИЕ 7. Функциональная организационная структура (пунктиром обозначены функциональные связи). Заполните пропуски на рисунке.
ЗАДАНИЕ 8. Линейно-функциональная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.
ЗАДАНИЕ 9. Матричная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.
ЗАДАНИЕ 10. Дивизиональная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.
ЗАДАНИЕ 11. Определение границ управляемости.
Дайте определение понятиям «норма управляемости» или «диапазон контроля».
В рамках какой школы исследовалась эта проблема?
Сформулируйте суть закономерности. Соблюдается ли она на практике? Приведите примеры. Каковы возможные последствия необоснованного увеличения нормы управляемости? Выпишите факторы, которые определяют эту границу.
ЗАДАНИЕ 12. Неформальные группы в организации.
Под организацией подразумевается формальное объединение людей, т.е. система с определенной структурой, целями, иерархией, действующая но строго определенным законам. Но организация в то же время является социальным явлением, так как она объединяет людей (существа биологические, социальные). Организация — это место, где они взаимодействуют друг с другом.
В результате такого взаимодействия в рамках формальной организации возникают различного рода стойкие или кратковременные общности людей, которые называются неформальными. Эти общности оказывают определенное воздействие на формальную организацию. Таким образом, каждая организация, создаваемая как формальная система, через некоторое время создает внутри себя на основе связи между людьми неформальные группы. Чем более длительные и тесные взаимодействия людей внутри формальной организации, тем больше вероятность создания внутри нее неформальных групп.
Сравнительная характеристика формальных и неформальных организаций приведена в таблице.
| Характеристика | Формальная организация | Неформальная организация |
| Центральный орган организации | Руководитель, назначается извне (собственником) | Лидер выдвигается изнутри (самими членами организации) |
| Цели, задачи | Формальные, создаются по определенному плану | Неформальные. Спонтанное возникновение и не всегда осознанные цели (их наиболее четко чувствует и выражает лидер), удовлетворение социальных потребностей |
| Иерархия,структура | Формальная, закрепленная в нормах и документах | Гибкая, изменяющаяся на основе добровольного признания |
| Основание | Обособленное имущество, техника, технология | Защита совместных интересов |
| Контроль | Система регламентов, положений и формальных ограничений | Личное воздействие |
| Ответственность | Административная, уголовная, материальная, дисциплинарная | Моральная, этическая |
Приведите примеры формальных групп в вашей организации. Укажите причины возникновения неформальных групп. Охарактеризуйте неформальную группу в соответствии со следующими параметрами: цели, структура, нормы поведения, контроль.
Опишите приемы взаимодействия с конкретными неформальными группами (признать существование группы, выявить лидера, нала- лить с ним диалог и (или) назначить на должность, информировать о принимаемых решениях).
Раскройте сущность факторов, влияющих на эффективность работы формальной группы (размер группы, принятые групповые нормы, состав, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов группы).
Назовите, в рамках какой школы управления и кем из исследователей впервые были приняты во внимание межличностные отношения?
ЗАДАНИЕ 13. Обеспечение результативности работы формальной группы.
Перечислите факторы, влияющие на результативность работы формальной группы. Оцените каждый фактор с точки зрения возможности использования руководителем.
Пример. Сплоченность членов группы. Положительно влияет на результат, если интересы группы совпадают с целями организации. В этом случае руководство своими действиями должно поддерживать эту характеристику путем проведения совместных мероприятий как в рабочее, так и во внерабочее время, а также путем разъяснения и уточнения целей личности, группы и организации. Отрицательным моментом следует считать ipynnoBoe единомыслие.
Примеры мер поддержки: собрание для обсуждения актуальной проблемы; выдвижение группой своих представителей для участия в общеорганизационных конкурсах, совместное празднование юбилейных дат.
Примечание: задание может выполняться в форме соревнования. Выигрывает та группа, которая за ограниченный срок успевает проработать больше факторов.
ЗАДАНИЕ 14. Типы организационных структур управления организацией.
Дополните содержание граф таблицы.
| Тип организационной структуры | Основные отличительные признаки | Область использования |
| Линейная структура | 1.Отношения строятся но принципу «руководство — подчинение* 2.Возможность воздействия только на ограниченный круг подчиненных 3.Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными | Организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации); как элемент общей системы управления организацией (подсистема линейного руководства)... |
| Функциональная структура Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура: а) продуктовая специализация; б) потребительская специализация; в) региональная специализация Матричная структура Проектная структура | 1.Группировка организации по функциональному признаку 2.Множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач 1.Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю 2.Специализация управленческого процесса по функциональному признаку 3.«Шахтный» принцип построения организации 1.Деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам 2.Создание специализированных производственных отделений 1.«Решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей 2.Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно 1.Формирование специальной команды — руководителей проектов с широкими полномочиями 2.Временная основа работы руководителей проекта | В чистом виде практически не применяется; как элемент общей системы управления организацией (совокупность функциональных подсистем)... Организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управления в организациях любого типа; организации в критических ситуациях... Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством; организации с высоким уровнем диверсификации производства; при создании филиалов, дочерних компаний и пр.; при укреплении организации... Специализированные научные организации, крупные научно- производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия... При разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов; как элемент организационной структуры объекта... |
ЗАДАНИЕ 15. Анализ действующей структуры.
Постройте организационную структуру организации, где вы учитесь или работаете.
Опишите достоинства и недостатки, которые теория приписывает такой структуре.
Соответствуют ли они вашей практике?
Приведите примеры из своего опыта.
ЗАДАНИЕ 16. Виды структур.
Объясните, какую информацию может получить руководитель, используя организационную, финансовую, плановую и кадровую структуру. Для каких целей эта информация может использоваться?
ЗАДАНИЕ 17. Препятствия к эффективному делегированию полномочий.
Составьте перечень препятствий со стороны руководителя для передачи полномочий подчиненным. Определите способы преодоления указанных препятствий на пути эффективного делегирования полномочий.
| Препятствия со стороны подчиненного | Препятствия со стороны руководителя |
| Боязнь риска Боязнь ответственности Неуверенность в себе Боязнь нарекания и критики Отсутствие стимулов Отсутствие ресурсов для выполнения работы Перегруженность |
ЗАДАНИЕ 18. Процесс делегирования полномочий.
1. Проанализируйте реальное распределение рабочих нагрузок.
Определите, кто из ваших подчиненных несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии со следующей градацией:
■ самостоятельно принимает и реализует решения, информируя вас о результатах;
■ принимает решение, но информирует вас о них перед тем, как приступить к реализации;
■ предлагает вам предварительные варианты решения, окончательный выбор делаете вы.
■ выполняет поручения только после вашего инструктажа.
Проанализируйте результат. Не слишком ли вы опекаете своих
сотрудников?
2. Выделите задачи и определитесь с исполнителями.
Уточните и выпишите проблемы и задачи, которые составляют сферу вашей ответственности. Классифицируйте каждую задачу по принципу:
■ сохранить выполнение задачи за собой;
■ разделить ответственность за выполнение задачи с подчиненными;
■ делегировать задачу подчиненным.
Выберите кандидата, который наилучшим образом подходит для выполнения задачи. Продемонстрируйте ему выгоды, получаемые от выполнения новой работы. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с вашей стороны является для него оптимальной. Помните, что обучение на своих ошибках — наиболее эффективный для большинства людей способ развития способностей.
Определите круг людей, которым в настоящее время вы избегаете делегировать полномочия. Выявите причины.
3. Ясно транслируйте свои ожидания.
Чтобы обеспечить ясность при постановке целей, для каждой задачи, которую вы собираетесь делегировать, определите:
■ когда задание должно быть завершено;
■ какие особые инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
■ когда и каким будет контроль;
■ какими вы видите конечные результаты.
Обсудите поручение с подчиненным и ответьте на все возникшие у него вопросы. Часто подчиненные неохотно задают вопросы из-за боязни показаться некомпетентными.
4. Осуществите контроль исполнения.
С самого начала обговорите с подчиненным, что ваша дверь открыта для него в случае, если он нуждается в помощи или ищет новые идеи, и что вы хотите слышать о возникающих проблемах раньше, чем они разрастутся.
Если расхождения между ожидаемым результатом и фактическим незначительны, дайте возможность исполнителю самостоятельно осуществить корректировку. Если отклонения значительны, обсудите сложившуюся ситуацию и разработайте меры совместно.
ЗАДАНИЕ 19. Делегирование работ.
Разделите предлагаемые виды работ по группам: «делегировать следует» и «делегировать нельзя». Объясните ваше решение.
1. Задачи высокой степени риска.
2. Задачи особой важности.
3. Кратко- и среднесрочные задачи, решение которых может стать важным стимулом для подчиненного.
4. Определение основных направлений развития организации.
5. Составление проектов документов, черновиков, предложений.
6. Принятие решения о ликвидации отдельного рабочего места.
7. Принятие любого внутреннего документа.
8. Работа, требующая узкопрофессиональных знаний.
9. Участие в совещании информационного характера.
10. Рутинная работа, требующая много времени.
11. Срочное дело, не оставляющее времени на объяснение и проверку исполнения.
12. Вопросы мотивации сотрудников.
13. Участие в праздничном заседании коллектива.
14. Вручение наград подчиненным.
Ситуации и деловые игры
СИТУАЦИЯ 1. Компания «Стройдеталь».
ТОО «Стройдеталь» — хорошо известная компания в сфере производства строительных материалов и торговли сопутствующими товарами (20 филиалов по всей стране). Компания имеет следующую организационную систему сбыта (см. рис.). Два зональных менеджера, ответственных за торговлю на юге и севере страны, подчинены директору по торговле и маркетингу. Десять менеджеров — руководителей филиалов компании отчитываются перед зональным менеджером. От 3 до 15 торговых представителей ответственны перед менеджером — руководителем филиала, в зависимости от размера отделения.
Направление торговли — оптовая продажа строительных материалов и снабжение строительных компаний.
Во время экономического спада в начале 90-х годов директор принял решение, что все запросы об уменьшении цены должны быть представлены ему для утверждения. Существующая тогда децентрализованная система принятия решений была, таким образом, централизована. До этого нововведения торговый представитель мог давать до 3% скидки по своему усмотрению, менеджеры — руководители филиалов — до 5%, зональные торговые менеджеры — до 8%.
В случае если возникала необходимость увеличить размеры скидки, решение принималось директором.
|
Централизация была объяснена необходимостью введения кризисного управления. В период кризиса четкие, быстрые, компетентные решения, так же как и более строгий контроль, жизненно необходимы.
Когда цена обсуждалась во время переговоров, торговый представитель колебался и говорил, что ответ будет дан в этот же день. Торговый представитель посылал телекс с точным описанием случая для одобрения центральным офисом. Директор часто ездил в командировки, и запросы по поводу уменьшения цены, поступающие из различных отделений, скапливались у него на столе. Когда он возвращался, то изучал эти запросы. Там упоминались имена клиентов, которые он никогда не слышал, и доводы, которые были неубедительны. На анализ и принятие решения иногда требовалось еще некоторое время. Когда директор, наконец, принимал решение, новости шли обратно в отделение. Торговый представитель связывался с клиентом для того, чтобы донести до покупателя хорошие или плохие новости об изменении цены. В обоих случаях клиент часто отвечал: «К сожалению, слишком поздно, я нашел другого поставщика». Когда в конце месяца отчеты о продажах поступали в центральный офис из филиалов, то в некоторых из них наблюдалось сильное отклонение от плана.
Директор дал инструкции отделу кадров более интенсивно обучать торговых представителей умению продавать и вести переговоры. Он приводил следующий аргумент: «Нужно больше полагаться на лояльность и усердие персонала для поддержания бизнеса, особенно в период кризиса». Но система принятия решения о скидках для клиента осталась прежней.
Определите, в чем состоит проблема, с которой столкнулась эта компания.
Назовите «инструмент», который был использован для решения проблемы.
Объясните, почему был получен неприемлемый результат. Обоснуйте ваши действия на месте директора.
СИТУАЦИЯ 2. Типовая организационная структура управления машиностроительным предприятием. Руководители первого уровня:
директор, главный инженер, помощник директора по быту, заместитель директора по кадрам, заместитель директора по производству, заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам. Структурные подразделения:
1) отдел главного технолога;
2) отдел главного конструктора;
3) отдел главного металлурга;
4) отдел механизации и автоматизации производства;
5) центральная заводская лаборатория;
6) отдел технической информации;
7) бюро рационализации и изобретательства;
8) инструментально-штамповый отдел;
9) отдел стандартизации;
10) вычислительный центр;
11) отдел организации труда и заработной платы;
12) лаборатория экономики и организации производства;
13) отдел главного механика;
14) отдел главного энергетика;
15) производственно-диспетчерский отдел;
16) планово-экономический отдел;
17) бухгалтерия;
18) юридический отдел;
19) финансовый отдел;
20) отдел сбыта;
21) отдел металлоснабжения;
22) отдел технического снабжения;
23) отдел внешней кооперации;
24) отдел инженерно-технических кадров;
25) отдел рабочих кадров;
26) отдел технического обучения и техники безопасности;
27) административно-хозяйственный отдел;
28) цехи основного производства;
29) цехи вспомогательного производства;
30) столовая;
31) ремонтно-строительная группа.
Постройте схему организационной структуры предприятия.
Предложите меры по ее совершенствованию в условиях изменяющейся внешней среды.
СИТУАЦИЯ 3. Компания «Напитки».
Компания «Напитки» производит сок и молоко. Упаковка последних производится на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «Тетра Пак». Одна упаковка белая, другая желтая, с производственной точки зрения разницы почти никакой. Однако динамика того, как покупают молоко и как покупают сок, совершенно различная, каналы распределения — тоже. Например, в ночных клубах большим спросом пользуются соки, а меньшим — молоко.
1. Компания производит указанную продукцию и доминирует именно в вопросах производства. Она знает, как произвести дешевле всех остальных фирм. Бизнес-концепция компании заключается в том, что она очень квалифицированно, эффективно обрабатывает жидкость.
2. Компания поставляет сок и молоко непосредственно потребителям. Какая-то часть продуктов производится самостоятельно, но возможна покупка части подобных продуктов у других компаний. Конкурентное преимущество компании заключается в том, что она лучше других может идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции — через рекламу, ярмарки и т.д.
Выберите и представьте организационные структуры компаний для двух стратегий.
СИТУАЦИЯ 4. Торговая фирма.
Проведено обследование торговой фирмы, результаты которого представлены в таблицах.
| Направление деятельности | Бизнес-проект |
| Торговля | 1.Продажа бытовой техники 2.Продажа отделочных материалов |
| Организационная деятельность | Структурная единица |
| Коммерческая | Отдел закупок Таможенный отдел Отдел маркетинга Отдел, реализующий бизнес-проект 1 Отдел, реализующий бизнес-проект 2 |
| Финансовая | Финансовый отдел Планово-экономический отдел Бухгалтерия |
| Исполнительная | Общий отдел Юридический отдел Отдел управления персоналом Административно-хозяйственный отдел |
Постройте все возможные виды структур.
Выберите ту структуру, которая наиболее подходит для данной ситуации.
СИТУАЦИЯ 5. Размах компании.
Американская компания «Сире, Робак» оперирует обширным количеством складов. Анализ, проведенный компанией, показывает связь между структурой организации (ее глубина и широта) и тем, насколько успешно идет бизнес.
| Организационная структура приблизительно оставшейся половины складов: |
Организационная структура приблизительно половины складов, которые были проанализированы, имеет следующий вид:
|
|
Определите, в каких условиях каждая из структур достигает положительных результатов.
СИТУАЦИЯ 6. Новая структура.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 1128.
