В основе устройства традиционной организации лежит принцип, описанный А. Смитом и названный им разделением труда. Фрагмен­тация действий работника позволила широко использовать механизмы и повысить производительность труда в разы. Фрагментация действий руководителей (разделение по функциям) позволила многократно уве­личить размеры организации без потери управляемости. Однако раз­деление трудовой задачи требовало организации контроля и коорди­нации действий, что содействовало росту управленческого аппарата и формированию стандартной пирамидальной структуры управления.

Такое построение системы управления было хорошо приспособ­лено для работы в условиях быстро растущих рынков, ибо оно содей­ствовало росту масштабов организации. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижнем уровне, а затем заполнять вышестоящие уровни. Оно идеально подхо­дило для целей контроля, поскольку организация была хорошо разби­та на составные части, что благоприятствовало короткому циклу обу­чения исполнителей.

Тем не менее по мере роста числа операций, выполняемых в рам­ках организации, процессы управления становились все более слож­ными и запутанными. Возросло число управляющих среднего звена, увеличилась дистанция между руководителями высшего уровня и те­ми, кто пользовался услугами организации. Для управления все мень­ше нужны были знания в области технологии, главными стали цифры и их регулирование с помощью координирующих действий. Сформи­ровалась своеобразная система управления, использующая иерархию, бюрократию и автократию.

Следует различать иерархию естественную и организационную. Естественная иерархия выстраивается в соответствии с талантами и на­выками и потому подвижна, она содействует творчеству.

В основу организационной иерархии положены статус и влияние. Она неподвижна и потому подавляет творческое начало. Естественный лидер уважаем независимо от занимаемой должности. Назначенный руководитель далеко не всегда уважаем, его скорее боятся. Организаци­онная иерархия обеспечивает неравномерное распределение власти и привилегий. Из-за этого происходит разобщение работников на осно­ве искусственных критериев превосходства и неполноценности. В та­кой системе чем выше занимаемая должность, тем выше личный доход.

Бюрократия обеспечивает стандартность поведения и взаимодей­ствия. Она заставляет делать так, как предписано, что порой противо­речит естественным отношениям, и потому встречает сопротивление, которое порождает автократию.

Автократия — это закрепление системы привилегий, право отри­цать права других, приказывать не мотивируя. Каждый подчиненный может рассказать немало историй об упущенных возможностях и по­траченных впустую усилиях.

В результате действия всех этих факторов теряется инициатива, нарастает расслоение, появляется равнодушие и готовность мириться с текущим положением дел, укореняется враждебность к переменам, но чисто технически такая организация прекрасно обеспечивала нуж­ный результат и позволяла достаточно эффективно использовать ма­териальные и человеческие ресурсы.

Кардинальные изменения внешней среды, применяемых техноло­гий и потребляемых ресурсов рождают новые организации. Среди них наибольшее распространение получили организации, в основу кото­рых положено бережливое производство (БП), или, как его еще назы­вают, тощее производство.

БП базируется на изменении понимания того, что производит орга­низация: традиционная организация — товары и услуги, новая — цен­ность для потребителя (то, за что последний готов платить).

Это коренным образом меняет акценты в системе управления. Те­перь контролируются не входы (ресурсы), а выход — конечный резуль­тат. Как следствие, изменяется взгляд на издержки бизнеса. Теперь это не технологическая цепочка, а поток создания ценности, из которого стремятся удалить все лишнее (отсюда название — БП). Изменяется логика минимизации издержек. Было крупное узкоспециализирован­ное оборудование, которое надо максимально загрузить. Отсюда обра­ботка партиями, значительные запасы и наличие больших производ­ственных площадей, стремление к потоку. Стало — менее скоростное и более универсальное оборудование, которое можно быстро перена­лаживать («в одно касание»). Расстановка в малом потоке, обеспечи­вающем выпуск технологически законченного изделия.

Другие принципы должны быть положены в основу учета. При старом подходе запасы рассматривались как активы, хотя они могут быть и не реализованы. Затраты на содержание больших производ­ственных площадей и складов не учитывались.

При новом подходе объектом анализа становится поток создания ценности. При его проектировании все действия (а не только техноло­гические) делят на три вида:

1) действия, которые создают ценность для потребителя;

2) действия, которые не создают ценность, но их пока нельзя ис­ключить;

3) действия, которые не создают ценность и могут быть исключе­ны из потока.

Такой подход используется повсеместно и постоянно, поэтому осуществляется политика «непрерывного улучшения».

В основе организации движения лежит поток создания ценности, опирающийся на принципы вытягивания, «точно вовремя» и систему канбан. Новая производственная доктрина звучит так: «Не делайте ни­чего, пока это не требуется, когда потребуется — делайте очень быстро».

В таком производстве каждый механизм и каждый работник дол­жны быть очень надежными и уметь выполнять работу правильно с первого раза.

Иначе понимается и карьера. Карьерный рост происходит через приобретение новых знаний и использование их для решения все бо­лее сложных проблем.

Различие принципов, лежащих в основе традиционной организа­ции и бережливого производства, отражает табл. 5.2.

Таблица 5.2