Управление — это циклический процесс, включающий отдельные функции. Выделение функций как самостоятельных, специализированных и обособленных участков управленческой деятельности позволяет осуществлять анализ действий менеджеров, структурных звеньев или организации в целом. По признанию большинства современных ученых, к основным функциям относятся планирование, организация, контроль и мотивация. Каждая функция имеет свое содержание, разработанный процесс осуществления и определенную структуру, в рамках которой оформляется ее организационное обособление.
В ходе планирования задается цель (желаемое состояние объекта управления) и выбирается способ ее достижения. Цель — ключевое слово для этой функции. Поскольку цели могут быть поставлены на различный срок, то и планирование может быть разным (долгосрочное, текущее и оперативное).
Задача долгосрочного планирования — обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за рынок ресурсов, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека — все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования.
В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно желаемого ее состояния в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение. На основе долгосрочных планов разрабатываются текущие (годовые) планы. Задача последних — взаимоувязка действий всех структурных звеньев организации, объединение усилий для достижения общей цели. Для простоты контроля годовые планы «разбиваются» на квартальные и месячные. Задача оперативного планирования — взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь.
Суть функции организации — упорядочение действий по использованию ресурсов. Любая деятельность связана с использованием ресурсов, даже такая простая как, например, проведение собрания. Для организации собрания необходимо разработать повестку дня, найти помещение, определить время, сообщить все необходимое участникам и т.д. Только в этом случае собрание состоится и будет получен необходимый результат. Функция имеет как бы два масштаба: малый — организация конкретного мероприятия, программы и т.д. и большой — построение организационной структуры (см. раздел 2.3) и создание ряда нормативных документов, облегчающих взаимодействия. Например, распорядок дня, режим работы подразделений, порядок и сроки оформления отпусков и прочие документы.
Основу функции контроля составляет сопоставление достигнутого результата с желаемым. Внутри себя контроль содержит учет, анализ и регулирование. В процессе учета осуществляется фиксация достигнутого состояния управляемого объекта и создается информационная база для анализа, во время которого происходит сопоставление фактических данных с показателями желаемыми, заданными в ходе планирования. Если отклонение достигнутого состояния от планового отсутствует или незначительно, то вновь вступает в действие функция планирования. В противном случае выявляются причины отклонения, которые могут быть связаны с некачественным выполнением данной функции, и предполагается пересмотр методов планирования или изменение используемой нормативной базы. Отклонения могут возникнуть и в ходе выполнения функции организации. В этом случае проводится регулирование системы: если известен конкретный работник — осуществляется наказание, если же это — организационные факторы, то вносятся необходимые организационные изменения.
Трех описанных функций вполне достаточно для осуществления цикла управления и перевода организации в новое состояние, улучшающее критерий ее выживания во внешней среде. Однако организация — это люди, и только они осуществляют все возможные действия. Поэтому в цикле управления используется еще одна функция — мотивация. Ее задача — взаимоувязать интересы работника и организации, сделать работу более желанной и привлекательной. Например, совместное планирование с постановкой желаемых целей служит действенным мотиватором для напряженной работы. Хорошо организованная работа способна приносить удовольствие и также служит мотиватором, побуждающим к высокоэффективной работе. В то же время «въедливый» постоянный контроль может отбить всякое желание трудиться.
Выделение управленческих функций является специальным приемом, позволяющим детально разобраться со спецификой работы менеджера. В реальной действительности функции почти невозможно отделить друг от друга, и только во взаимосвязи, образуя управленческий цикл, они могут работать и приносить результат.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Ускорение изменений во внешней среде организации послужило причиной активного развития функции планирования. Еще до 40-х гг. прошлого века в крупных организациях появились специалисты, которые регулярно занимались текущим планированием производственно- хозяйственной деятельности, но специальных служб планирования не создавалось. Перспективы развития организации обсуждались высшим руководством, но формальное планирование ограничивалось разработкой бюджетов.
Бюджетирование — это технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. С укреплением и усложнением фирм бюджетирование развивается и оформляется организационно. Бюджеты составляются, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций: производству, маркетингу, международным операциям и т.п.; во-вторых, по отдельным структурным единицам — центрам хозяйственного управления. Бюджетирование выступает координатором действий структурных составляющих и одновременно инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, поэтому оно всегда обращено внутрь организации (рассматривает ее как закрытую систему).
Коренные изменения происходят в 60—70-е гг. Организации осознают свою зависимость от внешней среды и начинают создавать новую функцию планирования. Первоначально функция предвидения общеорганизационного развития приобрела вид долгосрочного планирования. Его распространение в 60-е гг. совпало с бурным развитием экономико-математических методов, которые стали активно использоваться для предсказания будущего.
Постепенно осознается необходимость менять сам принцип планирования и исходить не из позиций определения будущего как продолжения прошлых тенденций, а из позиций возможного формирования его. Происходит переход от долгосрочного планирования к стратегическому, которое предполагает формирование долгосрочных планов и политики, меняющих характер и направление деятельности организации. Рациональная логика стратегического планирования сводится к последовательной процедуре: установление целей организации, разработка стратегий действий и мобилизация необходимых ресурсов.
При этом организация как бы «расслаивается» на два управленческих контура: высшее руководство, видящее стратегические цели, т.е. организацию в будущем, и производственные подразделения, работающие в реальном режиме времени и контролируемые по показателям текущей деятельности.
Первоначально такое положение вещей не подвергалось сомнению, но с середины 80-х годов происходит осознание недостатков стратегического планирования. В неявной форме оно как бы подразумевает, что после того как цели намечены и стратегия разработана, внешняя среда перестает развиваться и ждет изменений в организации. В современном бизнесе такое замедленное развитие внешней среды становится редкостью. Поэтому методология планирования вновь меняется — формируется механизм стратегического управления. Стратегическое управление исходит из признания организации как открытой системы не на словах, а на деле. Организация рассматривается в качестве второстепенного объекта стратегического анализа, .зависимого от процессов, происходящих во внешней среде. Внедрение стратегического управления предусматривает:
■ создание организационного механизма распределения ресурсов под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно-хозяйственной деятельности;
■ выделение в организационной структуре центров руководства каждой стратегической целью;
■ введение оценки и стимулирования производственных звеньев по степени достижения стратегических целей.
Выделяются два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменениям во внешней среде.
Переход в 80-е годы к концепции стратегического управления сопровождался рядом организационных изменений: отказ от долгосрочных планов, реорганизация и сокращение центральных служб планирования, реорганизация работы советов директоров. Эти меры были вызваны такими недостатками сложившейся практики планирования, как устаревание планов при длительном плановом цикле и нестабильности условий хозяйствования.
Подход стратегического управления, основывающийся лишь на формализованных плановых процессах и не затрагивающий изменений человеческого фактора организационной структуры управленческих систем, оказался слишком узким. В 90-х годах возникла задача внедрения изменений но широкому фронту. Акцент переместился с формулирования на осуществление стратегии. Этот процесс включал три основных элемента:
■ организационную структуру (децентрализация, сокращение звеньев, автономные рабочие группы);
■ управленческую культуру (внутрифирменные коммуникации, программы подготовки персонала, концентрирующиеся на обслуживании потребителей, комплексном управлении качеством, инновациями);
■ реинжиниринг.
В ответ на развитие конкуренции и глобализацию (развитие связей между поставщиками и потребителями, формирование стратегических союзов и сетей, научно-техническая и производственная кооперация в целях совместного осуществления нововведений и освоения новых рынков) происходят дальнейшие изменения в планировании — появляется стратегия сотрудничества (лидерства). Существенной задачей стало создание «организационных форм, действующих не на основе собственности и контроля, а с помощью партнерства и доверия».
Если стратегическое управление представляло собой формализованный плановый процесс, осуществляемый преимущественно специалистами-плановиками, то в рамках стратегического лидерства ведущая роль принадлежит высшему и линейному руководству. Их задача — реализация стратегии через изменения не только в организационной структуре и корпоративной культуре, но и в хозяйственных процессах и управлении человеческими ресурсами.
Сегодня признается ценность сотрудничества. Стратегические альянсы способствуют снижению индивидуальных затрат их участников на освоение новых рынков, ускорению технологического развития. Поставщики превращаются в партнеров, действующих на основе долгосрочных соглашений, участвующих в совершенствовании продукции. С помощью современных информационных систем организации получают возможность контролировать и координировать свою деятельность по всему миру. Сейчас уже можно утверждать, что экономически эффективные и дружественные по отношению к пользователю информационные технологии создают сложную информационную основу стратегии. С их помощью организации согласовывают свои действия с поставщиками и потребителями, осуществляют реорганизацию управленческих процессов, автоматизируют рутинные операции.
Человеческий фактор становится решающим элементом конкурентного преимущества, и это ведет к росту значения эффективного использования кадрового потенциала и подготовки персонала в стратегическом аспекте. Важнейший стратегический фактор — ускорение изменений, охватывающих технологию, жизненный цикл продукции, состояние рынков, действия конкурентов. Конкурентным преимуществом обладают самые быстрые (лидеры). Организации перестраиваются таким образом, чтобы превратить свою ускоренную реакцию на измене- было бы доказательство неприемлемости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопытности молодых сотрудников. В институте начались конфликты, в которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.
Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у последнего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководителями министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через голову директора. Обстановка в институте резко обострилась, и чтобы оздоровить ее, руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшаяся институту, стала направляться в лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.
Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результату деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории его директором. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Министерство бралось трудоустроить всех, кого новый директор не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.
Проанализируйте конфликтную ситуацию.
Определите суть конфликта, назовите объекты и оппонентов конфликта, количество конфликтов в описанной ситуации.
Определите возможные варианты решения конфликта.
Оцените варианты решения конфликта, выберите наиболее оптимальное из них.
Сравните оптимальное решение и решение, принятое в результате завершения конфликтной ситуации.
СИТУАЦИЯ 6. Проблемы Надежды Березкиной.
Шесть лет назад Надежда Березкина закончила механико-математический факультет университета и довольно быстро устроилась работать в банк программистом. По характеру Надежда человек искренний и открытый. В банке она была душой коллектива, к ней обрагца- лись за советом, доверяли даже личные тайны. Однако банк не выстоял в сложные годы перестройки и закрылся. Больше года Надежда пыталась найти работу по специальности, но ничего не получилось, и тогда она решила сменить профессию, стать продавцом. Ей удалось устроиться в кондитерский отдел большого продуктового магазина.
Работа в магазине была организована посменно, в смене было занято пять продавцов и один кассир. Надежда легко вошла в коллектив и стала старательно овладевать профессией. Работала она аккуратно и добросовестно. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и вскоре у нее появились свои покупатели. Она узнавала их в лицо и с удовольствием обсуждала с ними варианты возможной покупки.
Руководитель отдела отмечала хорошую работу нового продавца. Дважды она ставила ее в пример другим девушкам, а по итогам работы за квартал отметила денежной премией. Казалось, что все складывается хорошо, но Надежда стала замечать холодок в отношениях с другими продавцами. Однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной: «Ишь, выслуживается!». Сначала она даже не отнесла это на свой счет, но потом стала замечать недоверие. Когда в обеденный перерыв обсуждали громкую перебранку, возникшую между продавцом их отдела и покупателем, не стали слушать ее мнение. В другой раз замолчали, когда она подошла к разговаривающим девушкам. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже говорили только по делу. Все ее попытки выяснить, что случилось, наталкивались на глухую стену молчания.
Наконец разразился скандал. В отделе, где работала Н. Березки- на, обнаружили недостачу. Так бывало и раньше. Сумма была небольшая, и ее обычно покрывали сообща, но тут вся смена поднялась войной на Надежду, обвинив в недостаче ее. На собрании коллектива прозвучало заявление о том, что она воровка и таким, как она, не место в торговле. Рассерженная необоснованным обвинением, Надежда тоже не осталась в долгу. Она напомнила коллегам о невнимании к покупателям и об обвесах, свидетелем которых являлась неоднократно. Отношения были испорчены окончательно, и Надежда подала заявление об увольнении.
Представьте по возможности более полную характеристику конфликта. Обоснуйте ответ на вопрос: «Является ли конфликт функциональным?».
Выделите составляющие конфликта, определить его причину.
Ответьте на вопрос: «Можно ли было избежать конфликта? Если да, то как? Если нет, то почему?»
ние окружения в конкурентоспособность. В этих условиях менеджер должен предпринимать меры по обеспечению приспособления работников к нагрузкам и действиям под прессом постоянных изменений.
Стратегическое лидерство — ключ к выживанию при глобализации среды. Особенно ярко его необходимость проявляется в условиях кризиса, когда организация должна в короткий срок (1—2 года) перестроить всю свою деятельность: стратегию, структуру, финансы и культуру.
Таким образом, развитие и усложнение внешней среды и самой организации приводят к серьезным изменениям в планировании. В зависимости от конкретной ситуации современная организация может «настроить»' механизм планирования по-разному. При стабильной среде он основывается на бюджетировании; при меняющейся, но достаточно предсказуемой среде — не ограничивается им, а дополняется долгосрочными планами. Каждый из этих видов планирования имеет свой инструментарий и требует «отладки» своей системы управления.
КОНТРОЛЬ
Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации. Без контроля, т.е. обратной связи, замыкающей контур управления в кольцо, невозможно длительное ее функционирование. Контроль позволяет чему-то осуществляться именно так, как это было запланировано, т.е. контроль следует рассматривать как функцию, парную планированию.
Контроль можно разбить на три этапа: установление норм (стандартов) исполнения, измерение соответствия этим нормам и коррекция отклонений. Важнейшее значение в этом процессе имеют нормы. Они должны устанавливаться прежде, чем будет проведена какая-либо оценка. Нормы должны соответствовать цели плана, иначе это будут статистические данные, отслеживающие динамику процесса, а не достижения цели. Нормы — это единицы измерения, устанавливаемые для того, чтобы служить образцом или критерием для оценки. Преимущество их использования состоит в том, что они, во-первых, позволяют объективно оценивать получаемые результаты и, во-вторых, делают возможным самоконтроль, что облегчает работу менеджера.
Различают три типа контроля: предварительный, текущий и заключительный. Различие между ними связано не только с местом в производственном процессе, но и с влиянием такого контроля на результат.
Предварительный контроль концентрируется на ресурсах и осуществляется до начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных людей. Это повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно, и организации налаживают входной контроль поступающих ресурсов. Одним из способов предварительного контроля является выбор надежного поставщика. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджетирование. Бюджет, осуществляя плановую функцию, в то же время служит средством контроля расходов.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, однако это происходит не одновременно, ведь контролируется все же результат, а не сама работа. При текущем контроле необходимо широко использовать обратную связь, тогда он будет содействовать обучению и развитию работника. Эта функция традиционно является прерогативой начальника и осуществляется по отношению к подчиненным. Простейший пример обратной связи — высказывание начальником своего мнения о работе подчиненных.
Заключительный контроль проводится после окончания работы. Хотя он и осуществляется в то время, когда все состоялось и изменить ничего нельзя, тем не менее он выполняет две важнейшие функции. Во-первых, предоставляет важные сведения для планирования в случае, когда такие работы будут повторяться; во-вторых, формирует информацию для мотивации работников.
Поскольку функция контроля в значительной мере затрагивает интересы людей, при организации работы следует учитывать психологические аспекты. Менеджер никогда не должен отказываться от контроля, иначе у подчиненного возникнет ощущение, что его деятельность бесполезна и недостойна внимания. В то же время мелочный навязчивый контроль способен отбить всякое желание к работе. Вот почему полезно «оговаривать» частоту и форму контроля с подчиненными, шире использовать самоконтроль и объяснять контроль как корректирующий процесс, а не как средство ограничения свободы.
Менеджеры могут применять и такой прием, как фиксация границ возможных отклонений при получении результата. Исполнитель должен иметь право на ошибку и ее самостоятельное исправление. Опытные менеджеры понимают особенности разных типов контроля и используют их в своей практике.
МОТИВАЦИЯ
Мотивация — это процесс, с помощью которого работников побуждают к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Она составляет сердцевину, основу управления человеком, и менеджеру важно понимать особенности этого процесса.
В зависимости от цели, которую преследует мотивация, можно выделить два основных типа. Первый из них состоит в том, что путем внешних воздействий человека побуждают к желаемым действиям. Этот тип мотивации напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». В данном случае для менеджера важно знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям.
Второй тип организационно сложнее, его цель — сформировать определенную мотивационную структуру человека. Должна произойти активация одних мотиваторов и ослабление других. Он имеет воспитательный и образовательный характер, прямо не связан с конкретными действиями и требует от менеджера больших усилий и знаний. Однако результаты использования второго типа существенно превосходят результаты использования первого типа. Обычно организации стремятся сочетать оба типа мотивации.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха организации. Вопреки воле работника нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, сотрудники придают каждой работе персонифицированный характер. В силу этого управление человеком должно строиться таким образом, чтобы работник сам стремился выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Подход к эффективному управлению человеком состоит в рациональной мотивации. В самом общем смысле мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным действиям. Эта функция в своем развитии прошла длительный путь от теории «кнута и пряника» до современных сложнейших концепций.
В классической теории мотивации делается предположение, что деньги — лучший мотиватор. Она допускает, что люди осознанно выбирают тот курс, который в финансовом плане наиболее выгоден. Эта теория достаточно проста — людей можно заставить работать, если платить им больше. Однако в коллективах, ориентированных только на деньги, складывается своеобразное отношение к работе. Персонал выполняет только ту работу, которая оплачивается, действуя по принципу: «После нас хоть потоп».
Существуют теории «X» и «У», которые описывают основные допущения подстегивающего и доверительного подходов к мотивации. Руководитель, попадающий в группу теории «X», склонен к созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. Руководители, входящие в группу теории «У», понимают, что эффективному организационному климату свойственно более свободное общее руководство, децентрализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участие сотрудников в процессе принятия решений. В действительности, но всей вероятности, оптимальна теория «Z», включающая в себя оба эти подхода.
Одна из теорий допускает индивидуальные различия в мотивационных факторах. Она постулирует, что удовлетворение одной потребности подвигает человека к последующим потребностям (физиологическим, в безопасности, социальным, в признании и самореализации). Эта теория доказывает, что необходимо допустить существование некоторых градаций потребностей, чтобы превратить работников в более продуктивных, удовлетворенных и признательных людей.
Согласно теории, на продуктивность человека влияют две группы факторов: поддерживающие и мотивирующие. Поддерживающие факторы включают в себя требования, которые должны быть удовлетворены до того, как работника начнут мотивировать. К этой группе относятся политика организации в области заработной платы, стиль управления, межличностные отношения, гарантия занятости, условия труда, статус. Мотивирующие факторы призваны выработать у работника преданность своему делу. Это ориентация на личный успех, возможность карьерного роста, ответственность, интересная работа.
Отличие другой теории состоит в том, что акцент в ней делается на руководителе, а не на подчиненных. Предлагается четыре основных вида управленческого стиля. При первом из них работники мотивируются лишь страхом, угрозами и лишь изредка — вознаграждением. Почти все решения принимаются наверху, а коммуникации, идущие снизу вверх, игнорируются. При втором — некоторые незначительные решения делегируются нижним уровням, но информационный поток так и остается, главным образом, нисходящим. Вознаграждение используется больше, но нормой является наказание. При третьем стиле работникам оказывается некоторое, но не полное доверие. Информация передается и вверх и вниз, но все значимые решения принимаются наверху. Четвертый стиль предполагает действия на основе взаимного доверия и ответственности. Сотрудники свободно обсуждают с начальниками свою работу, информация передается вверх, вниз и горизонтально, принятие решений равномерно распределяется по всей организации. Теория человеческих отношений — почти полная противоположность классической теории.
Согласно теории ожидания достижение результата зависит от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень, действительно, повлечет за собой вполне определенное вознаграждение. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом. Один из наиболее важных выводов данной теории — результативный труд ведет к удовлетворенности. Эта модель показала, что важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Теория потребностей делает упор на потребностях высших уровней. Считается, что людям присущи три потребности: власти, успеха и участия. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не вознаграждением конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Вывод: людям с разными потребностями надо создавать различные условия для продуктивного труда.
Бесспорно, что любая теория упрощает реальность, но ее знание позволяет руководителям значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная структура, когда и кто это должен делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководство получает возможность координировать усилия многих работников и сообща реализовывать их потенциальные возможности. Реальностью такое управление становится лишь в том случае, если применены на практике основные принципы и теории мотивации.
Задания
ЗАДАНИЕ 1. Терминология.
Выпишите новые термины, дайте им определения.
ЗАДАНИЕ 2. Определения.
Для следующих понятий укажите соответствующие термины.
1. Функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений практическому состоянию системы.
2. Процесс стимулирования деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.
3. Процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
4. Психологический и физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.
5. Позитивное воздействие на личность, воспринимаемое как положительный стимул, способствующее возникновению чувства удовлетворенности, самоуважения, гордости и т.д.
6. Разделение работы на части, делегирование ее исполнения работникам и установка взаимосвязей между ними.
ЗАДАНИЕ 3. Управленческий цикл.
Дополните и поясните рисунок.
|
ЗАДАНИЕ 4. Контур процесса управленческого контроля. Дополните и поясните рисунок.
|
ЗАДАНИЕ 5. Управленческий цикл и связующие процессы. Дополните и поясните рисунок к данному заданию.
ЗАДАНИЕ 6. Управленческий цикл.
Нарисуйте схему цикла управления. Выпишите три основных вопроса, на которые менеджмент дает ответ в ходе осуществления функции планирования.
ЗАДАНИЕ 7. Характеристика планирования. По приведенному образцу продолжите заполнение таблицы.
| Вид плана | Решаемая задача | Уровень организационной структуры |
| Стратегический Тактический Оперативный | Обеспечивает: ■ адаптацию организации к внешней среде; ■ оптимизацию инвестиционных процессов; ■ создание условий для крупномасштабных изменений | Институциональный |
ЗАДАНИЕ 8. Факторы внутренней и внешней среды.
Заполните пустые строки.
Перечень внешних опасностей и возможностей включает результаты анализа следующих групп факторов:
1) экономических (фаза развития экономики, изменение доходов населения, ...);
2) ………………….;
3 ).......................... ;
4 ).......................... ;
5 ).......................... ;
6 ).......................... ;
7) социального поведения.
Перечень внутренних сильных и слабых сторон включает результаты изучения следующих аспектов организации:
1).......................... ;
2).................................... ………………………;
3 ).......................... ;
4 ) …………………..;
5) культура и образ корпорации.
ЗАДАНИЕ 9. Контроль как функция управления. Какие особенности имеет контрольная функция управления? Объясните смысл следующих связей:
■ «контроль — планирование»;
■ «контроль — организация»;
■ «контроль — мотивация».
ЗАДАНИЕ 10. Характеристика контроля. По приведенному образцу продолжите заполнение таблицы.
| Вид контроля | Сфера | Метод | Исполнитель | |||
| Предварительный | использования Обеспечение трудовыми ресурсами | Проверка соответствия квалификации работника требованиям будущей работы Инструктаж и тестирование перед выполнением работы | Отдел кадров или отдел развития персонала Непосредственный начальник | |||
| Обеспечение сырьем, материалами, комплектующими | Входной контроль на основе статистических методов Выбор «постоянного поставщика» с уточнением требований к поставкам Сертификация системы качества поставщика Составление бюджетов | Отдел технического контроля | ||||
| Обеспечение финансовыми ресурсами | Планово-бюджетный отдел | |||||
| Текущий | ||||||
| Заключительный | ||||||
ЗАДАНИЕ 11. Особенности функции контроля. В таблице сформулированы особенности функции контроля. Заполните свободную колонку по приведенному образцу.
| Особенность функции контроля | Форма проявления в практической деятельности |
| 1. Имеет психологический аспект | 1. Внутри контроля встроено требование обязательности исполнения, поэтому присутствует давление на исполнителя. Восприятие давления носит индивидуальный характер, поэтому реализуя контроль, руководитель должен считаться с особенностями личности, т.е. контроль должен носить индивидуальный характер 2. Контроль — это профессиональная услуга, которую руководитель обязан оказывать своему подчиненному. Руководитель не имеет права игнорировать функцию контроля, иначе у подчиненного складывается ощущение ненужности выполняемой работы 3. Необходимо обсуждать с подчиненным срок и форму контроля при выдаче задания, иначе может сложиться впечатление, что сначала вы доверяли, а теперь решили проверять 4. Следует учитывать разнообразие форм контроля: от развернутого отчета о проделанной работе до вопроса на ходу: «Как дела?» и выбирать их в соответствии с ситуацией |
| 2. Является парной с функцией планирования | |
| 3. Реализуется всеми членами организации |
ЗАДАНИЕ 12. Эффективность внутриорганизационного контроля. Дополните список рекомендаций, которые позволяют избежать негативное воздействие контроля на поведение сотрудников в традиционных организациях.
Прокомментируйте их и приведите примеры реализации.
Рекомендации по повышению эффективности контроля: ■ контроль должен быть комплексным. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;
■ система контроля должна быть адекватной личности руководителя и персонала;
■ контроль должен осуществляться открыто, стать проявлением внимания к сотрудникам;
■ результаты контроля должны быть доведены до исполнителей;
■ вознаграждайте за достижение стандарта;
■ контроль
Дата: 2016-10-02, просмотров: 577.
