Управление как практика организации совместной деятельности людей народилось в Древнем Египте при строительстве оросительных систем. Первые организации, занимающиеся бизнесом, появились в средневековой Европе в период распада феодальных хозяйств. Ими стали ремесленные мастерские, а несколько позднее — мануфактуры.
Разделение труда в технологическом процессе, осуществляемое в условиях мануфактуры, потребовало коренных изменений в устройстве управления. Появляются первые помощники — менеджеры, т.е. специально назначенные работники, которые, не являясь собственниками, получили право использовать ресурсы организации для достижения ее целей. Благодаря этим помощникам становится возможным рост масштабов организации.
Мануфактура создала благоприятные возможности для использования механизмов. В результате в XIX в. появляются фабрики. В основе фабричного технологического процесса лежало использование машины, которая не устает, что позволяло перейти к посменной работе. Каждый раз благодаря разделению труда с переменой типа организации растут ее масштабы. Каждый менеджер берет на себя руководство определенным числом подчиненных, тем самым освобождая хозяина от решения рутинных вопросов.
Первая промышленная революция, произошедшая на переломе веков, создала новую технологическую базу. Теперь в основе технологического процесса лежало использование не отдельной машины, а технологически связанного комплекса машин. Бизнес становится крупным. Период интуитивного управления заканчивается, возникает потребность в науке, способной объяснять и помогать практикам.
Таким образом, изменение технологии производства содействовало развитию практики управления, создавшей в свою очередь условия для роста масштабов организации и качественных изменений в обществе:
■ выделяется особая профессия руководителя, причем таких специалистов даже в рамках одной организации теперь требуется много;
■ рост масштабов организации многократно увеличивает риск от принятия неэффективных управленческих решений;
■ накапливается опыт управления;
■ становится ясно, что есть не только удачливые, но и умелые руководители.
3.1.2. ОСОБЕННОСТИ СТАНОВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Становление менеджмента как новой науки происходит неоднозначно: в виде ряда научных направлений, обозначаемых термином «школа». Появилась «научная школа», «классическая, или административная, школа», «школа человеческих отношений» («поведенческих наук»), «количественная школа». Такое разнообразие подходов, предназначенных для решения задачи повышения результативности работы организации, не случайно, оно связано со сложностью объекта исследования. Каждая школа высвечивала свой ракурс в организации, доказывая его важность для руководителя, вносила свой вклад в развитие теории, требуя в дальнейшем определения взаимосвязи с другими концепциями.
Такая работа по систематизации накопленных знаний в области менеджмента была выполнена. Было доказано, что объектом изучения теории управления является организация как особое общественное устройство, предназначенное для производства товаров и оказания услуг в условиях коллективной деятельности. Развитие общества и его производственной ячейки — организации — взаимообусловленные явления. За XX столетие развитые страны превратились в общества организаций, доверив этим устройствам удовлетворение потребностей.
Особые приемы, используемые наукой управления при рассмотрении организации и ее составляющих, получили название подходов.
Системный подход позволяет рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, т.е. систему, которая сама является элементом системы более высокого порядка (надсистемы). Такой подход к рассмотрению организации позволяет учесть взаимосвязь организации с внешней средой (надсистемой).
Суть приема наглядно демонстрирует модель, известная под названием «черный ящик». Она доказывает, что любая реальная организация не может существовать без активного взаимодействия с внешней средой и потому должна рассматриваться как открытая система. Из факта признания открытости системы вытекают два важных следствия.
Во-первых, цель функционирования любой организации следует искать не внутри нее, а за ее пределами, во внешней среде. Если руководитель организации считает, что его цель — максимальное получение прибыли, то его путь заканчивается тупиком, потому что и цена, и количество, и издержки на каждый данный момент ограничены. Истинная цель организации состоит в наилучшем удовлетворении конкретных потребностей общества. Чем лучше организации это удается, тем активнее покупатель «голосует долларом» и тем больше будет прибыль. При таком подходе развитие, а значит, и возможный успех безграничны.
Во-вторых, с изменением потребностей общества должна меняться организация. Если этого не происходит, то система более высокого порядка, элементом которой является организация, включает механизм отторжения, получивший в экономике название банкротства. Происходит освобождение подсистемы от ненужного элемента.
С учетом рассмотренных закономерностей вводится понятие жизненного цикла системы. Это период с момента зарождения системы до ее гибели. С учетом повторяемости жизненных циклов все системы делятся на системы временные и постоянные. Временные системы имеют только один жизненный цикл, постоянные — несколько. Какой системой будет реальная организация: временной или постоянной, зависит от цели ее создания и от качества управления.
Таким образом, системный подход объясняет необходимость изменений организаций, объективность возможного банкротства, важность использования термина «социальная ответственность».
Процессный подход позволяет анализировать различные процессы, протекающие внутри организации. Суть приема заключается в том, что любой процесс рассматривается не как разовый акт, а как ряд логически связанных действий, протекающих во времени. Это позволяет выделять внутри процесса дробные части и анализировать их с позиции цели и вклада в общий результат. Такой прием дает возможность «прописать» идеальный процесс, сравнить с ним практику и выявить отклонения, требующие особо внимательного отношения со стороны руководителя.
Именно этот подход содействовал созданию и развитию автоматизированных систем управления. Ситуационный подход применяется при анализе управленческих проблем, внутри которых выделяются ситуационные неременные, т.е. конкретный набор обстоятельств, оказывающих наиболее активное влияние на действия руководителя. Такой прием позволяет лучше понять, какие действия руководителя желательны в рамках данной конкретной ситуации. Ситуационный подход позволяет более результативно применять отдельные положения науки к практике, именно его использование помогает готовить будущих руководителей, применяя метод рассмотрения конкретных ситуаций, представленных, в частности, и в данном практикуме.
Стратегический подход сформировался в 70-е годы в условиях нарастающей подвижности внешней среды организации. Его развитие привело к разработке теории стратегического планирования и управления. Появление этих концепций предоставило практикам новые инструменты для осуществления изменений компаний с целью обеспечения гарантированного роста рентабельности.
Социокультурный подход требует учитывать природу человека и сознательно формировать общие ценности (организационную культуру). Согласно социокультурному подходу, осуществляя изменения, мало контролировать «жесткие» составляющие организации, надо уметь опознавать и сознательно изменять ее «мягкие» компоненты.
Органический подход рассматривает организацию как живой организм, существующий в окружающей среде и подчиняющийся определенным законам. Организация рождается, развивается и разрушается. Она может быть сильной и здоровой или слабой и болезненной. При этом первая может «заболеть», а вторая — «выздороветь».
Объективная сложность и динамичность развития организации оказывают влияние на современный менеджмент, в котором сохраняется некоторая фрагментарность теорий.
Каждый, кто изучает менеджмент, должен осознать глубокую связь этой науки с социальными процессами и приобрести потребность в постоянном усвоении новых знаний.
3.1.3. ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ НА СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ
Человек является продуктом развития данного общества. В ходе воспитания и развития он впитывает ряд базовых установок, формирующих его понимание действительности. Эти базовые установки в современной науке обозначаются термином «менталитет». Организация использует людей, имеющих общий менталитет и потому действующих в схожих ситуациях единообразно. Именно поэтому реальные системы управления всегда носят национальные черты и работающие социальные изобретения организаций одной страны очень сложно перенести в организации других стран. Так, например, система «точно в срок» (канбан), активно используемая в Японии, изучается во всех соответствующих институтах Европы, но весьма редко применяется на практике. Кружки качества, переросшие в Японии в общенациональное движение, оказываются нежизнеспособными в США.
Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к образованию инженерному, юридическому и т.д.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления (сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультационных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования и т.п.).
Однако в конце XIX в. американцы занимались в основном копированием английского опыта, пытаясь овладеть искусством управления промышленным производством. На заре своего развития США продемонстрировали незаурядные качества, причем американцы трудились гораздо интенсивнее англичан. Трогательное и почтительное отношение у американцев к самоменеджменту объясняется тем, что последний не просто помогает быть успешным, но и учит быть «победителем» во всех сферах жизни. Чувство же «победителя» — важнейшая черта американского менталитета. Американцы переполнены поистине дарвинским индивидуализмом, персональным и корпоративным, сражаясь первоначально за выживание, а позднее и за лидерство.
Источником экономического уклада и богатейшего опыта, знаний, навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль организационного управления, являются традиции, привнесенные различными культурами вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов и экономической политики экспансии. При этом американцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интеграционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешнему влиянию других национальных культур.
Американский менеджмент основывается на индивидуальной предпринимательской инициативе. Прежде всего его можно представить как «брак» индивидуализма и конкуренции. Развитая инфраструктура, высокая конкурентная среда способствовали формированию у американцев активной личной стратегии с учетом сочетания духовного идеализма с практичной рациональностью научных знаний. Преобладание «я» над «мы» в поведении американцев поддерживается всей системой управления. В ней делается упор на узкую специализацию персонала, индивидуальную инициативу, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры.
Наиболее ярко менталитету США противопоставлен менталитет Японии. Если их сравнить, то может показаться, что «создатели» японской системы управления придерживались принципа «сделай наоборот», так любой элемент управленческой практики в этих странах демонстрирует противоположность подходов. Причина такого положения дел — резкое различие менталитетов.
Японский национальный характер воплощает в себе редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.
Сила японской системы управления состоит в том, что она органично сочетается с национальными свойствами характера. Это, во-первых, общеэтнические черты — трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм. Во-вторых, черты группового поведения — дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга. В-третьих, обыденно-житейские черты — вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Исходя из вышеперечисленного, отметим, что для систем управления в организациях Японии характерны: группизм, семейственность, коллективная ответственность, долгосрочность принятия решений, пожизненный наем и другие особенности.
Любая система управления имеет дело с людьми, сформировавшимися в рамках данного конкретного общества. Для обеспечения успеха она вынуждена по-разному «отлаживать» свои составляющие.
Задания
ЗАДАНИЕ 1. Терминология.
Выпишите новые термины, дайте им определения (см. раздел «Методика проведения практических занятий»),
ЗАДАНИЕ 2. Определения.
Для следующих понятий укажите соответствующие термины.
1. Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.
2. Конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого хотела бы добиться группа, работая в организации.
3. Единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.
4. Процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.
5. Экономические условия, потребители, правительственные органы, общественные взгляды, конкуренция и другие составляющие.
6. Общее согласие, характеризующееся отсутствием серьезных возражений по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон, и достигнутые в результате согласование всех мнений и сближение несовпадающих точек зрения.
7. Устройство, обеспечивающее обществу удовлетворение тех или иных потребностей.
8. В японской практике — горизонтальное перемещение по службе.
ЗАДАНИЕ 3. Концепции основных школ управления. Дополните и поясните характеристики научных школ.
|
ЗАДАНИЕ 4. Формирование организации в рамках управленческих концепций.
Как многокомпонентная система, организация сложилась не сразу. Постепенно отдельные ее составляющие заявляли о себе, притягивая тем самым внимание представителей различных управленческих концепций.
Заполните на рисунке названия школ и подходов, в рамках которых складывались важнейшие структурные компоненты современной организации (объект управления, структура и др.), принималось во внимание влияние внешней среды.
|
ЗАДАНИЕ 5. Сравнительный анализ школ управления. Заполните графы следующей таблицы.
| № и/п | Характеристика | Наименование школы | |||
| Основатель и последователи | |||||
| Представление об объекте | |||||
| Сущность школы | |||||
| Используемые методы, приемы | |||||
| Критерий результативности |
ЗАДАНИЕ 6. Сравнительный анализ подходов к управлению. Заполните графы следующей таблицы.
| № | Характеристика | Наименование подхода | ||||||||||||
| п/п | системный | процессный | ситуационный | стратегический | социокультурный | |||||||||
| Объект рассмотрения | Организация | Процессы | Управленческая проблема | Организация | Неформальная организация | |||||||||
| Особенности в рассмотрении объекта управления | ||||||||||||||
| Вклад в теорию управления | ||||||||||||||
| Отношение к внешней среде | ||||||||||||||
ЗАДАНИЕ 7. Возраст организации.
Понятие жизненного цикла активно используется в современной науке управления, поскольку позволяет оттенить тот факт, что любая организация смертна. Менеджеры могут противостоять этому явлению только сознательно, вырабатывая специальные меры.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на временные отрезки предусматривает следующие этапы.
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителей. Для тех, кто в данный период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие.
Детство. Задача этого периода — обеспечить успех. Работа выполняется на пределе возможностей. Управление осуществляется деятельным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Рост осуществляется рывками, координация действий осуществляется ниже оптимального уровня. Происходит формализация управления.
Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются получением прибыли. Начинают проявляться такие явления, как бюрократизм, борьба за власть, местничество.
Расцвет сил. Цель — сбалансированный рост. Структура, координация, контроль имеют такое же значение, как инновации.
Полная зрелость. Организация действует как бы сама по себе. Возможно состояние всеобщего благодушия. Доходы приемлемы, но темпы роста замедляются.
Старение. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий».
Организация постепенно начинает распадаться.
Обновление. Возродить организацию может команда руководителей, уполномоченная на проведение реорганизации.
Используя метод контрольных вопросов, определите возраст вашей организации.
Метод контрольных вопросов предполагает использование документа табличной формы, содержащего в каждой строке вопрос (параметр) и варианты ответов (значения параметров) по определенному аспекту исследования, и построение профиля предмета анализа.
Управленец, отвечая на поставленные вопросы, должен делать пометку в графе, соответствующей его заключению. Регулярное использование таких таблиц создает базу для определения тенденций изменения изучаемого предмета во времени, позволяет сравнивать его положение в отношении других объектов. Пример условного документа «Контрольные вопросы» и профиль объекта исследования представлены ниже.
|
Ответы в вопросниках представляются в порядковой (низкая, средняя, высокая) или назывной (перечисление факторов) шкалах. Считается, что они «грубее» описывают исследуемые процессы по сравнению с данными, представленными в количественных шкалах. Порядковые данные требуют использования специфических приемов обобщения, которые не так развиты, как методы оценки количественных данных.
Однако благодаря наличию вопросников значительно сокращается время, необходимое для проведения исследования, уменьшается зависимость его результатов от уровня квалификации пользователей. Получение при использовании этого метода более корректных результатов, чем при балльной и экспертной оценке, объясняется следующими обстоятельствами. Эксперт в пределах данного метода вместо назначения баллов выбирает утверждение, наиболее четко характеризующее объект оценки. Ответы могут быть представлены количественными данными (отражающими, например, возраст работника). Они могут характеризовать тенденцию изменения какого-либо параметра (рост, падение) или давать оценку («отлично», «удовлетворительно» и т.д.).
В вопроснике полезно оставлять две свободные клетки. В одной из них, названной «другое», пометки делаются в том случае, когда эксперт считает, что ни одна из формулировок не отражает истинного положения дел. В этой клетке эксперт отражает свою позицию. Если выраженность какого-то качества эксперт знает нечетко, он делает пометку в другой клетке, имеющей значение «не знаю». Внесение таких позиций позволяет не только сделать более корректной оценку, но и уточнить, и дополнить базовые вопросники.
ЗАДАНИЕ 8. Внутренние составляющие организации.
С течением времени представления о внутренних переменных организации изменялись, причем это касалось как их самих, так и главенствующей роли той или иной составляющей. Первоначально упор делался на технику и технологию, затем на людей, а позднее на соотношение составляющих организации.
Назовите исследователей, уделивших основное внимание механистическому подходу к организации. В каких условиях предложения представителей такого подхода давали желаемый результат?
Кем были проведены эксперименты, доказавшие необходимость учета влияния на эффективность деятельности организации межличностных отношений? Объясните значимость этих экспериментов.
Представьте схему взаимосвязи внутренних составляющих, отдающую примат целям организации.
Как выглядит модель взаимосвязи составляющих организации, получившая название 75?
ЗАДАНИЕ 9. Сравнительная характеристика национальных систем управления.
Подготовьте доклады на тему «Национальные особенности управления в США и Японии».
Сформулируйте особенности национального менталитета каждой страны.
Заполните таблицу.
Выберите характеристики, наиболее ярко отражающие особенности национального менталитета.
| Характеристика | Значение | |
| характеристики | ||
| американской | японской | |
| Отношение к национальным традициям, культуре |
Активность используемого зарубежного опыта
Иерархичность структуры управления
Характеристика планирования
Менталитет
Структура управления
Определяющие качества руководителя
Направление разработки решений
Метод осуществления перемен
Тин ответственности за решение
Тин контроля
Временная ориентация решений
Уровень реальной власти
Акцент при управлении
Направления ротации менеджеров
Связь заданий и должности
Характер описания рабочего задания
Скорость внедрения новшеств
Важнейшая стадия принятия решений
Характер принятия решений
Принципы принятия решений
Степень разграничения власти и ответственности
Методы управляющего воздействия
Манера ведения переговоров
Оценка управляющего
Тип найма
Критерии продвижения
Критерии компетентности
Контакты между сотрудниками
Лояльность к организации
Главные подходы к передвижению управленцев
Поощряемое поведение
| Характеристика | Значение | |
| характеристики | ||
| американской | японской | |
| Отношение к социальным отличиям «руководитель — подчиненный» |
Тип рабочего помещения для управленцев
Манера управленцев одеваться
Приоритеты ценностей работников
Срочность принятия решений
Отношение к качеству продукции
Отношение к ресурсам
Отношение к покупателю и поставщику
Способ расширения организации
Принципы управления производством
Скорость разработки решений
Характер осуществления перемен
Тип общения «руководитель — подчиненный»
Ценностная ориентация сотрудников
Быстрота оценки результатов работы, служебный рост
Мотивация
Значимость социальных факторов воздействия на работников
Трудовая психология сотрудников
Зависимость оплаты от конечных результатов
Гарантия занятости
Принцип обучения
Текучесть кадров
Основные критерии приема на работу Поощряемый обра:* жизни Степень конфликтности Взаимоотношения организации и человека Мотивы поведения наемных работников Продолжительность работы в организации «высших боссов» Взаимоотношение работников одного управленческого уровня Контингент для вербовки новых сотрудников
| Характеристика | Значение | |
| характеристики | ||
| американской | японской | |
| Участие рабочих в управлении организацией Соотношение доходов главного управляющего крупной организацией и заработка рабочего |
ЗАДАНИЕ 10. Особенности национального менеджмента.
Выполняется в форме учебной дискуссии.
Цель — понять, почему в области управления невозможно прямое заимствование чужого успешного опыта.
Вводная информация
За одну-две недели до проведения занятия академическая группа на добровольной основе делится на «американцев» и «японцев». Студенты обеих групп при подготовке к занятию читают литературу по «своей» стране, зная заранее о том, что понадобятся примеры и доказательства своих доводов.
Сценарий
1.Перед началом дискуссии организуется пространство для работы в аудитории. Каждая из двух групп сдвигает столы таким образом, чтобы можно было вести внутригрупповую дискуссию. Доска делится на две равные части.
2.Преподаватель формулирует вопрос (см. табл.), каждая группа, опираясь на подготовленный материал, ищет ответ.
Ответ выносится на доску и доказывается. Формулировка отрабатывается и заносится в тетрадь (свободное место по бокам таблицы).
|
|
Ситуации
СИТУАЦИЯ 1. История американской фирмы «Сирc, Робак».
Перед нами одно из самых успешных деловых предприятий современного мира. Объем годовых продаж «Сире, Робак» еще в середине 70-х годов превысил 10 млрд дол. По сей день это крупнейшая система розничной торговли в мире, одна из самых прибыльных фирм в экономике США. Только «Маркс и Спенсер» в Англии могла бы помериться успехами с «Сире, Робак», но эта знаменитая фирма в 10 раз меньше последней и обязана своими успехами, особенно в первые годы, откровенному подражанию ей.
«Сире, Робак» находится среди компаний с наибольшими темпами роста, хотя ее область — розничная торговля — старая, устоявшаяся, лишенная блеска высоких технологий и научных инноваций. Однако ни одна американская фирма, включая даже «Дженерал моторе» и «Дженерал электрик», не продемонстрировала столь последовательного и устойчивого роста за период с конца прошлого столетия.
Как политический феномен, «Сире Робак» также заслуживает особого изучения. В эпоху «движения в защиту потребителя» она должна бы стать главной мишенью нападок. Однако критики до сих пор практически не слышно. Через контрольные пакеты акций она контролирует 60% фирм — производителей товаров, которые продает «Сире, Робак».
Казалось бы, фирма — очевидная мишень антимонопольного законодательства, пример концентрации громадной экономической власти. Однако данное законодательство ни разу даже не упоминалось в связи с «Сирсом».
Итак, перед нами история успеха, которая может научить нас. Фирма была организована на рубеже XIX—XX вв., когда ее менеджеры поняли, что американские фермеры представляют собой особый, серьезный рынок со своими специфическими требованиями. Фермеры жили тогда изолированно, стало быть, существующие торговые каналы были для них недоступны. Их требования существенно отличались от нужд городского потребителя. Хотя покупательная способность каждого фермера в отдельности была низкой, в совокупности они составляли гигантский, почти нетронутый рыночный потенциал. Чтобы товары дошли до фермера, необходимо было организовать новые торговые каналы, которые должны были отвечать его нуждам и желаниям. Товар нужно было продавать по низкой цене и с гарантией регулярного снабжения. Поставщик должен был гарантировать качество и надежность, ибо географическая изолированность фермера не позволяла ему проверить качество при покупке или получить компенсацию в случае обмана.
Чтобы создать «Сире, Робак» как деловое предприятие, требовался анализ покупателя и рынка, и в особенности того, что американский фермер считал «ценностью». Кроме того, ее создание требовало крупных инноваций в ряде областей.
Во-первых, необходимо было найти и организовать источники снабжения по тем товарам, в которых нуждается фермер, выяснить количество и качество этих товаров и цену, которую фермер готов платить.
Во-вторых, требовался каталог товаров, который мог бы заменить поездки за покупками в город, которые фермер редко мог себе позволить. Простых рекламных брошюр было недостаточно — каталог «Сире, Робак» должен был стать периодическим изданием. Традиция торговли по почте уже существовала, нужно было ее разрушить и научиться не давить на фермера, заставляя его покупать разрекламированные товары, а дать ему достоверное, адекватное описание предлагаемого ассортимента. Цель была поставлена: получить постоянного покупателя, убедив его в надежности каталога и стоящей за ним фирмы. Каталог должен был стать «книгой желаний» фермера.
В-третьих, тысячелетний принцип: «Смотри, что покупаешь» сменился принципом: «Смотри, что продаешь». Был введен в действие принцип: «Деньги назад и никаких вопросов!».
В-четвертых, важно было научиться выполнять громадный объем заказов дешево и быстро. Без специального завода, обрабатывающего заказы, построить бизнес было физически невозможно.
И наконец, нужно было построить организацию. Ведь когда фирма родилась, людей с необходимой квалификацией просто не было. Не было, например, бухгалтеров, учетчиков, способных распространить сотни тысяч заказов.
Ричард Сире дал фирме свое имя. Он понимал нужды покупателя и был способен на блестящие импровизации, чтобы удовлетворить эти нужды. Но не он сделал «Сире, Робак» деловым предприятием. Он был всего лишь ловкий спекулянт, каждая из его сделок была «вещью в себе».
Для себя Сире заработал кучу денег. Но при его методе вести дела нельзя было основывать фирму, не говоря уже о том, чтобы ее сохранить. Фирма была на грани краха, когда Сире продал ее совершенно постороннему человеку, чикагскому торговцу готовым платьем Джулиусу Розенвальду.
За 10 лет (с 1895 по 1905 г.) Розенвальд сделал «Сире, Робак» деловым предприятием. Он проанализировал рынок, начал систематическую работу с поставщиками, составил периодический (и правдивый) каталог («Товары — почтой») и придумал лозунг: «Удовлетворение гарантированно или деньги назад».
Только один фундаментальный вклад в историю «Сире, Робак» был сделан не Розенвальдом. Чикагская фабрика обработки почтовых заказов была построена в 1903 г. Отто Дерингом. За пять лет до Генри Форда было создано первое в мире современное массовое производство с разбиением всех работ на простые повторяющиеся операции, с конвейерами, со стандартизацией и взаимозаменяемостью частей, с общезаводским графиком производства.
Существует легенда, что Генри Форд перед постройкой первого собственного завода побывал на «Сире, Робак» и тщательно изучил ее деятельность.
На этом фундаменте Розенвальд к концу Первой мировой войны добился того, что фирма стала национальным институтом. Каталог «Сире — „книга желаний"» стал во многих фермерских домах Америки второй книгой в доме после Библии.
Следующая фаза в истории фирмы начинается в середине 20-х годов, когда главой фирмы стал генерал Роберт Вуд (1879—1969). В то время первоначальный рынок фирмы быстро менялся. С изоляцией фермера было покончено, фордовский массовый автомобиль позволил ему часто бывать в городе и делать покупки. Фермеры не составляли более сепаратного рынка, но благодаря «Сире, Робак» меняли свой образ и уровень жизни, быстро приближаясь к городскому среднему классу.
Одновременно начал вырисовываться обширнейший городской рынок, почти столь же изолированный и плохо снабжаемый, как фермерский рынок 25 годами раньше. Малообеспеченные городские жители повысили свой жизненный уровень, а стало быть, изменили и свои традиционные потребительские привычки. Они добились хороших заработков, а с ними пришло желание приобретать товары, которые были привилегией средних и высших классов. Америка стремительно превращалась в страну с единым однородным рынком. Но система распределения — розничная торговля — осталась системой сепаратных, классовых рынков (магазины для среднего класса, магазины для массы).
Роберт Вуд проанализировал ситуацию еще до того, как пришел в фирму. Из анализа вытекало решение переместить приоритеты «Сире, Робак» на развитие универмагов, способных обслуживать как «моторизованного» фермера, так и городское население.
Чтобы провести это решение в жизнь, нужно было осуществить новую серию крупных инноваций. В сфере снабжения к поиску источников товаров и их закупке нужно было добавить две новые и важные функции: дизайн и помощь поставщикам, способным производить новые продукты в больших количествах.
Товары классовых рынков (в 20-х годах это были, например, холодильники) нужно было спроектировать заново, приспособив их к массовому рынку с ограниченной покупательной способностью каждого потребителя. Нужно было создать поставщиков — нередко на деньги «Сире, Робак» и с менеджментом «Сире, Робак»,— чтобы производить эти товары. Это в свою очередь требовало новой политики в отношении поставщиков, особенно тех, само существование которых зависело от «Сире, Робак». Планирование выпуска товаров, систему сотен мелких предприятий, способных производить товары для массового рынка, нужно было еще изобрести. Во второй фазе развития «Сире, Робак» эта система играла столь же важную роль, как заказы по почте и каталоги в первой, и внесла большой вклад в развитие американской экономики.
Переход к универмагам требовал менеджеров. Торговля по почте не готовила людей к управлению магазинами. Самым узким местом в фирме в течение 10—15 лет была нехватка менеджеров. Большинство инноваций было сделано именно в сфере подготовки менеджеров, и «Сире, Робак» стал отправной точкой для развития менеджмента во всей американской экономике.
Переход к универмагам требовал также радикальных инноваций во всей организационной структуре. Торговля по почте высоко централизована, но универмагами нельзя управлять из штаб-квартиры, расположенной за тысячи миль. Ими нужно управлять на месте. Когда-то для снабжения всей страны было достаточно нескольких заводов по обработке почтовых заказов. Сегодня «Сире, Робак» имеет около тысячи универмагов, каждый со своим собственным рынком, зависящим от мес<
Дата: 2016-10-02, просмотров: 378.
