Сам я мало пользуюсь специализированным программным обеспечением и знаю пакеты на довольно поверхностном уровне. Могу сказать, что системе Primavera, например, принадлежит порядка 80-90% строительного рынка, примерно такую же часть рынка ИТ захватил Microsoft Project. Но в целом на этот вопрос я могу ответить следующим образом: в руках опытного проектного менеджера, который понимает и хорошо знает методологию, любой инструмент будет работать эффективно. А в руках человека, который не знает методологии и полагается только на программный инструментарий, любая система окажется очень опасной, потому что приведет к получению неверных ответов на вопросы. Такому лучше не использовать ничего. Не стоит рассчитывать, что программное обеспечение будет отвечать на ваши вопросы, оно может только поддерживать ваши собственные ответы.

Об управлении проектами в России

В России PM Partners работает с компанией PSM Consulting и разделяет то видение рынка, которое формируется экспертами этой компании. Поэтому вопрос о состоянии дел с управлением проектами в нашей стране Билл Дункан переадресовал Марине Грашиной:

По результатам наших маркетинговых исследований и общим впечатлениям от проводимых тренингов могу сказать, что рынок управления проектами в России растет взрывообразно. За последние два года рынок услуг по обучению в данной области вырос в два-три раза. И если раньше все обучение базировалось на освоении программных продуктов, то сейчас есть очень много профессиональных организаций, которые обучают методологии и собственно самому проектному управлению, рассматривая программный инструментарий по управлению проектами как вспомогательный.

Еще один момент. Если пять-семь лет назад большую часть клиентов, которые испытывали потребность во внедрении проектного менеджмента, составляли ИТ-компании, то сейчас интерес к управлению проектами распространяется огромными темпами в самых разных отраслях экономики — производство, пищевая промышленность, нефтегазовая отрасль, строительство. Конечно, все эти области так или иначе были заражены «вирусом» проектного менеджента через ИТ, так как именно ИТ-структуры в нашей стране являются проводниками новых идей. Сейчас наступает момент, когда многим нашим компаниям, которые лет семь назад начали обучать сотрудников методологии проектного управление, приходится переосмысливать свою работу на стратегическом уровне. На повестку дня ставятся задачи внедрения корпоративной культуры управления проектами, управления организационной средой, портфелем проектов, проблемы определения места проектного менеджмента в стратегическом управлении компанией в целом. Мы работаем с Биллом в России с осени прошлого года, и за это короткое время уже не раз сталкивались при общении с клиентами с тем, что большая часть проблем, описываемых проектными менеджерами, относится не к методологии управления проектами, а к политике руководства в отношении портфеля проектов, в умении ограничить себя теми проектами, которые компания реально в состоянии выполнить.

О развитии стандартов проектного менеджмента

Во время визита Вильяма Дункана в Москву в компании PSM Сonsulting состоялась его встреча со специалистами и журналистами. В ходе встречи Дункан обрисовал свое видение основных направлений в развитии стандартов проектного менеджмента.

— В настоящее время проектный менеджмент является вполне зрелой профессиональной дисциплиной. Развитие стандартов управления проектами должно идти в четырех основных областях. Во-первых, это традиционный свод стандартов, т. е. специфическое знание о том, как организовывать определенные функции управления проектами. Скажем, если вы вводите одну и ту же сетевую диаграмму в несколько разных программных продуктов для управления проектами, эти системы могут вычислить критический путь по-разному. На мой взгляд, было бы очень полезно иметь стандарт, который определит один правильный способ вычисления критического пути, так чтобы его придерживались все производители программных пакетов. Кроме того, очень много вопросов возникает относительно того, как надо запускать проект. Думаю, должен существовать конкретный стандарт, который опишет процесс открытия проекта как с административной точки зрения, так и с точки зрения подготовки, сбора и организации работы команды.

Вторая большая область, в которой, как мне представляется, профессия нуждается в стандартах, — это область исследований. До сих пор недостаточно последовательно используется терминология в различных областях проектного менеджмента. И в результате исследователям очень сложно писать новые статьи и вести научную работу, которая будет обогащать профессию, поскольку мы называем разные вещи одними и теми же именами, и одни и те же вещи — разными. В конечном итоге все это становится похоже на вавилонское столпотворение. На мой взгляд, сегодня проектному менеджменту не хватает базовой теории, или философии управления проектами. Такая идеологическая основа должна служить руководящим принципом развития исследований, а исследования в свою очередь должны обогащать практику.

Третья область — оценка компетенции проектных менеджеров. Нужны стандарты, определяющие, каким образом оценивать эффективность работы проектного менеджера, на основании каких критериев принимать решение, что он компетентен, успешен в своей деятельности. В этой области я сотрудничаю с двумя международными группами. Первая представляет собой сообщество ведущих специалистов в области управления проектами из разных стран с координирующим центром в Австралии. Мы стараемся разработать общие принципы оценки эффективности выполнения проектным менеджером своей работы, с тем чтобы затем эти оценки последовательно использовать на уровне национальных организаций во всех странах мира. Кроме того, я работаю с американской национальной ассоциацией по управлению проектами, которая ставит перед собой задачу разработки национальной программы сертификации проектных менеджеров исходя из общих международных принципов.

И, наконец, четвертая область — выработка общих принципов на уровне организационной среды корпорации, которые позволят поддерживать эффективное управление проектами. Наша модель корпоративной культуры проектного менеджмента адресуется именно к этой проблеме. Она является неким типом модели оценки зрелости организации, позволяет оценить состояние организации с точки зрения способности поддерживать эффективное управление проектами на организационном уровне. Но при этом в нашей модели корпоративной культуры управления проектами не существует различных степеней зрелости. По моему мнению, не существует какой-то одной модели, которая будет применима ко всем без исключения организациям. Каждая организация должна выстраивать собственный подход к управлению проектами исходя из своих сильных и слабых сторон, организационных и ресурсных возможностей.

Разработка стандартов в этой последней области будет представлять самую большую сложность, поскольку многие консалтинговые компании уже предлагают свои собственные подходы к оценке организационной зрелости компаний. Будет очень непросто объединить всю профессиональную область вокруг какого-то одного стандарта. Думаю, что здесь должен быть разработан определенный принцип, простейшая модель, некая совокупность элементов, которые в обязательном порядке должны присутствовать в организации для поддержки зрелого проектного менеджмента. С этими минимальными требованиями должны согласиться все организации, работающие в области управления проектами (IPMA, PMI, национальные ассоциации, любые организации, которые занимаются вопросами стандартизации).

Наталья Дубова

Переговоры