Основной причиной резкого роста популярности идей проектного управления стало ИТ-сообщество. В таких областях, как строительство, фармацевтика, аэрокосмическая промышленность, инженерный консалтинг, принципы управления проектами успешно используются на протяжении последних 40 лет по той простой причине, что там проекты — основная специализация. Поэтому эти компании уже давно обнаружили, что им в их деятельности необходима методология управления проектами. Но хотя во всех этих областях проектное управление активно используется и развивается, отнюдь не они являются основным источником той «шумихи», которая сейчас реально существует вокруг управления проектами. Нельзя сказать, что в профессиональных журналах этих отраслей о проектном управлении говорится больше, чем 40 лет назад. Для них это нормальная рабочая методология.

Повышенный интерес к ней возник во многом благодаря проникновению в ИТ-проекты. Здесь, с моей точки зрения, сыграли свою роль два очень важных фактора. Первый — это глобальный проект Y2K по переходу всех информационных систем на 2000 год. Этот проект в отличие от обычных проектов в области ИТ был жестко ограничен во времени. Впервые были предъявлены самые серьезные требования к тому, чтобы проект был действительно закончен в заданные сроки. Это, в свою очередь, вызвало необходимость повышения эффективности подходов к менеджменту. Второй фактор заключается в том, что по своей структуре РМВоК в значительной степени ориентирован на ментальность ИТ-сообщества, даже с точки зрения терминологии. Поэтому появление РМВоК повлекло за собой развитие интереса к проектному управлению в сфере ИТ. Ну а поскольку ИТ пронизывают все отрасли экономики, все сферы деятельности современного мира, причем как коммерческие, так и некоммерческие, получилось так, что именно ИТ-сообщество понесло слово о проектном управлении во все другие области деятельности.

Можно ли говорить о специфике ИТ-проектов с точки зрения проектного управления?

Самая большая проблема, которую я вижу в управлении ИТ-проектами, состоит в том, что до сих пор очень многие менеджеры путают процесс разработки программного обеспечения и собственно процессы управления проектами. Всякий раз, когда меняются подходы к разработке программного продукта, менеджеры тут же начинают искать новые пути управления проектами, но это неправильно. У них нет общего, интегрального представления о том, как определять работы, определять сметы, как контролировать выполнение проекта. Они не вполне четко представляют себе, что такое «предметная область». Поэтому предметная область ИТ-проектов обычно определена очень слабо, и в конечном итоге часто оказывается, что масштабы проекта в значительной степени превосходят изначальный план, а это вызывает огромное количество различных проблем. Только с появлением РМВоК у ИТ-менеджеров появилась возможность сказать себе: «Оказывается, у нас есть два различных процесса — разработка продукта проекта и собственно проектный менеджмент». И нужно адресоваться к этим процессам по отдельности, не смешивая все в одну кучу.

Каковы необходимые условия для успешной постановки проектного управления в компании — определенная отраслевая специфика, количество обученных и сертифицированных специалистов по управлению проектами, заинтересованность руководства, что-либо еще?

Если говорить о минимально необходимом требовании, то, для того чтобы начать внедрять идею проектного управления, достаточно одного человека, который будет в нее верить. Дальше она распространяется как вирус. Сотрудники видят, что существуют практики, которые дают успешный результат, и начинают их применять. Зачастую безграмотность сотрудников в области управления проектами обусловливается не глупостью, а именно незнанием методики. Но если мы говорим о внедрении культуры управления проектами на уровне компании, то без серьезной поддержки высшего руководства не обойтись.

Количество специалистов, которое должно быть обучено в организации принципам проектного управления, в большой степени зависит от направления работы этой организации. Если взять, например, автомобильную промышленность, то основной процент персонала такой компании вовлечен в операционную деятельность, и только небольшое число сотрудников будет заниматься проектами. Поэтому если речь не идет о конкретных изменениях и внедрениях новых продуктов, большое количество обученных менеджеров проектов не обязательно принесет пользу этой компании. Но если мы говорим о компаниях проектно-ориентированных, таких как, например, компании, занимающиеся ИТ-аутсорсингом или инженерным консалтингом, то в этом случае практически все сотрудники должны иметь представление о том, что такое проектное управление, поскольку большинство из них будет так или иначе задействовано в проектах.

Поясните, пожалуйста, каковы основные компоненты корпоративной культуры управления проектами?

Прежде всего, важно подчеркнуть, что я рассматриваю культуру проектного управления как часть общей культуры работы организации. Мы не собираемся менять организацию, мы хотим усилить ее, поэтому существуют три основных компонента корпоративной культуры управления проектами. Во-первых, это управление портфелями проектов: как принимается решение, какие проекты будут вестись, как происходит выбор между теми или иными проектами, как распределяются ресурсы между проектами, как определяются приоритеты и т.д. Второе — организационная среда: что необходимо внедрить в компании на операционном уровне, для того, чтобы поддержать практики проектного управления, каким образом выбирать людей для реализации проекта, как и какие отделы привлекать, каким образом к управлению проектами должен быть привлечен топ-менеджмент компании. И только третьим компонентом являются собственно методологии управления индивидуальными проектами, т. е. то, чему в основном посвящен и РМВоК, и большая часть всех книг и публикаций по проектному управлению. По сути, мы наблюдаем новую ступень в развитии профессиональной области управления проектами. Разработка системы корпоративной культуры проектного управления вызвана к жизни потребностью, назревающей среди компаний, которые используют управление проектами. (У Билла есть великолепный курс по внедрению культуры проектного менеджмента и основным компонентам этой культуры, который уже представляется в России в виде открытого тренинга. — Н.Д.) Компании начинают понимать, что мало обучить своих менеджеров методологии, нужны еще какие-то компоненты, которые помогут внедрить проектный менеджмент на уровне организации, сделать его жизнеспособным. С тем, чтобы другие процессы в компании непроизвольно не ставили палки в колеса нормальному, эффективному ведению проектов.

Последнее время много говорится о переходе от управления отдельными проектами к управлению портфелем проектов. В чем суть управления портфелями, в чем отличия от мультипроектов, управления программами, и почему управление портфелями проектов имеет такое значение для успешного проектного управления в организации?

Если говорить о значении управления портфелем проектов для организаций, то я не считаю, что сегодня это более важно, чем раньше, просто эта задача выходит на первый план. По мере того как организации начали улучшать свои подходы к управлению индивидуальными проектами, для них стало очевидно, что другой компонент проектного управления развит слабо.

Что касается таких трех подходов в управлении проектами, как мультипроект, управление программами и управление портфелем проектов, то их нельзя рассматривать как независимые дисциплины, поскольку существует очень много пересечений и естественных взаимозависимостей. Я бы объяснил различия между ними следующим образом. Когда мы говорим о программе, то это обычно группа проектов, которые взаимосвязаны друг с другом, поскольку предпринимаются с целью получения одного результата. Например, у некоммерческой организации может быть годовая программа, которая будет объединять большое количество проектов, направленных на сбор средств. Управление этими проектами на уровне программы нацелено на то, чтобы они не вступали в конфликт друг с другом. Когда мы говорим о мультипроекте, то обычно имеем в виду перераспределение ресурсов в отношении тех или иных проектов и координацию движения ресурсов между проектами. Что касается управления портфелем проектов организации, то здесь мы чаще всего фокусируемся на стратегическом развитии организации. Основное отличие управления портфелем проектов от мультипроекта и управления программой состоит в том, что мы ставим перед собой задачу определить, насколько та или иная комбинация проектов отвечает общим принципам стратегического развития компании. Но в целом еще раз хочу повторить, что три эти области взаимно пересекаются.