Первые версии РМВоК были выпущены в 1983-м и в 1987 годах. Один из важнейших вопросов, на который пытались ответить их разработчики, — является ли управление проектами отдельной профессией или всего лишь специализацией в рамках профессиональных технических дисциплин. Сегодня это трудно себе представить, но два десятилетия назад были достаточно серьезные дебаты на тему, можно ли вообще научить кого-то быть проектным менеджером, или это талант, с которым надо родиться.

Я начал работать над РМВоК в 1990 году, будучи заместителем директора Института управления проектами PMI по стандартам. Причина, побудившая меня заняться этим, состояла в том, что, на мой взгляд, стандарт нуждался в улучшении качества как представления самого материала (термины и определения), так и описания того, как различные части управления проектами соединяются вместе и формируют профессиональную область. Цель работы над новой версией стандарта определялась как разработка и развитие общепринятых практик управления проектами.

РМВоК в своих первоначальных версиях был организован в виде презентации: материал представлялся по восьми областям знаний (шесть в первой версии), но без какой бы то ни было систематизации внутри этих областей. Меня это просто сводило с ума, поэтому я попытался организовать существующие области знаний таким образом, чтобы они были систематизированы и соответствовали друг другу. Я стремился найти универсальную форму изложения материала. Начав категоризировать рассматриваемые в этих областях знаний функции, я вдруг обнаружил, что каждая из областей знаний может быть описана в соответствии с принципами системного проектирования. По своему образованию и работе я связан с созданием и внедрением информационных систем. Подход к построению компьютерных систем, когда мы рассматриваем некоторые входы, некий процесс и выходы, показался мне исключительно точно отражающим структуру процессов управления проектами. Есть определенные документы, которые можно считать входами и выходами, и определенные методы и инструменты, которые можно считать внутренней частью процесса. Это подсказало мне способ структурировать все области знаний, представленные в старых версиях стандарта РМВоК.

Как только я увидел основную идею, а именно, что управление проектами представляется в виде совокупности взаимосвязанных процессов, на описание всего материала стандарта потребовалось меньше одного дня.

Почему были выделены именно эти пять процессов: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение проекта?

Вообще говоря, это не процессы, а группы процессов. Изначально комитет по стандартам считал возможным разработать некий стереотипный подход, в соответствии с которым будут описаны все процессы. Но когда мы стали соотносить определенные таким образом базовые процессы с тем, как на самом деле реализуются конкретные проекты, то увидели, что существует естественное группирование процессов, некоторое количество групп, внутри которых процессы значительно более взаимосвязаны между собой, чем с внешними по отношению к этой группе процессами.

Первым и наиболее важным стало разделение на ключевые и вспомогательные процессы. После того как это разделение было произведено, естественным образом выделились пять групп, которые объединяли процессы, приводящие к получению одного общего конечного результата. Скажем, процесс планирования приводит к формированию проектного плана, группа процессов исполнения обеспечивает выполнение плана и т.д.

С другой стороны, группирование процессов прояснилось благодаря попытке увязать процессы с определенным местом в жизненном цикле проекта. Вначале я пытался определить каждому процессу место в конкретной стадии жизненного цикла, но затем стало ясно, что они повторяются во всех фазах жизненного цикла. Мы занимаемся определением предметной области проекта и составлением смет стоимости на всех этапах жизненного цикла. Когда это стало понятно, прояснилась и структура процессной организации проектного управления в целом.

Вы являетесь соруководителем компании Project Management Partners, занимаетесь постановкой проектного управления в компаниях. Является ли PMBoK фактическим стандартом, насколько создаваемые системы проектного управления соответствуют РМВоК?

К большому сожалению, я вижу, что люди далеко не всегда хорошо понимают, что бывают разные типы стандартов. Скажем, РМВоК является нормативным стандартом. Другими словами, РМВоК говорит: «Если вы вообще ничего не знаете о проектном управлении, то вот вам база, с которой можно начать освоение этой области». Если же речь идет о внедрении конкретной системы в конкретной компании, то, естественно, практически всегда будет необходима настройка общих принципов стандарта с учетом культуры компании, кадровых ресурсов, сферы ее деятельности. ИТ-фирма, строительная компания, организация, работающая в оборонной промышленности, — все они будут иметь различные системы управления проектами.

Системы проектного управления должны быть построены таким образом, чтобы не ограничивать возможности сотрудников компании каким-то одним, конкретным типом действий. Иными словами, стандарты РМВоК и стандарты проектного управления, разработанные на корпоративном уровне, не могут быть некой «кулинарной книгой», которой надо следовать во всех обстоятельствах. Возьмем в качестве аналогии проезд в аэропорт. Мы знаем точку отправления и точку, в которую нужно попасть, но при этом существует десять разных маршрутов, которыми можно добраться до аэропорта. Сегодня один путь будет преимущественным, а завтра — другой. Если говорить о проектном управлении, то система стандартов и корпоративных, и общих должна обеспечивать определенную степень гибкости в выборе и реализации конкретных процессов конкретными людьми. Если вы ограничите своих сотрудников только одним маршрутом в аэропорт, то иногда он окажется оптимальным, но чаще они, скорее всего, будут просто пропускать свой рейс.

Насколько универсально проектное управление? Применимы ли его принципы для любых организаций или есть определенные типы коммерческих компаний, госструктур, общественных организаций, где использование управления проектами предпочтительно, в то время как в других оно вообще невозможно?

Если вы просто возьмете РМВоК и начнете применять его предписания во всех областях одинаково, тупо переводя написанное в стандарты проектного управления своей компании, то, скорее всего, попадете в беду. Но если вы найдете возможность корректировать эти предписания по ситуации, то с этой точки зрения стандарты проектного управления универсальны, применимы ко всем областям деятельности.