Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Учебное пособие по дисциплине
«Управление персоналом»
для студентов специальности 220501 – Управление качеством
Тольятти – 2007
Аннотация
Данное учебное пособие предназначено для изучения полного курса по дисциплине «Управление персоналом», которое включает в себя: введение в управление персоналом; кадровое и психологическое обеспечение управления персоналом
Составители: д.п.н., профессор Чернова Ю.К.,
старший преподаватель Сизонова Е.Н.
Компьютерная верстка: Павлова И.И.
Утверждено
на заседании кафедры Менеджмент пищевых производств
«__» ___________ 2007 года
ОГЛАВЛЕНИЕ
Модуль 1 основы управления персоналом................................................ 5
1. Персонал предприятия как объект управления.............................. 5
2. Организационная эффективность и функции управления персоналом 6
3. Менеджеры по управлению персоналом.............................................. 8
И менеджеры-руководители.......................................................................... 8
4. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием 10
5. Диагностическая модель управления персоналом.......................... 12
6. Внешние факторы управления персоналом....................................... 13
7. Внутрипроизводственные факторы...................................................... 13
Управления персоналом.............................................................................. 13
8. Люди в диагностической модели управления персоналом........... 15
9. Стратегия управления персоналом...................................................... 16
10. Особенности нового управленческого мышления......................... 17
11. Основные задачи менеджера по управлению персоналом......... 19
12. Практика работы с кадрами................................................................. 22
13. Научная организация труда................................................................ 25
14. Организационное управление персоналом..................................... 26
15. Социальное развитие коллектива....................................................... 27
16. Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом 28
17. Информационное обеспечение управления персоналом............. 32
Модуль 2 кадровое обеспечение управления персоналом.......................... 35
1. Анализ кадрового потенциала............................................................... 35
1.1. Анализ как фактор стимулирования активности персонала 35
1.2. Социально-психологическая задача оценки............................ 35
1.3. Оценка по основным параметрам деятельности...................... 37
1.4. Аттестация кадров в коллективе................................................... 38
2. Перемещения кадров................................................................................. 40
2.1. Психологическая специфика расстановки кадров.................. 40
2.2. Изучение результатов деятельности в новой должности...... 41
3. Работа с кадровым резервом.................................................................. 42
3.1. Формирование резерва на выдвижение...................................... 42
4. Планирование деловой карьеры........................................................... 43
4.1. Возрастные особенности планирования карьеры................... 43
4.2. Факторы формирования деловой карьеры................................ 44
5. Подбор персонала..................................................................................... 45
5.1. Особенности подбора кадров в современных условиях........ 45
5.2. Подбор кадров как функция управления.................................... 45
5.3. Методы изучения личности при подборе кадров.................... 47
5.4. Установление профессиональной пригодности....................... 48
6. Профессиональная ориентация[глоссарий №63]............................. 49
6.1. Возрастные особенности профессионального самоопределения 49
6.2. Профессиональная переориентация [глоссарий №65]........... 49
7. Подготовка и переподготовка персонала........................................... 49
7.1. Организация подготовки и переподготовки кадров................ 50
7.2. Разработка программ самообразования и самовоспитания 50
7.3. Развитие навыков воспитательной работы............................... 51
Модуль 3 психологическое обеспечение управления персоналом 52
1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности............. 52
1.1 Учет мотивов поведения и деятельности..................................... 52
1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании 52
1.3 Формирование готовности к ролевому поведению.................. 53
2 Профессиональнаяадаптацияперсонала............................................. 54
2.1 Понятие об адаптации...................................................................... 54
2.2 Адаптация персонала при приеме на работу............................ 55
2.3 Особенности профессиональной адаптации............................. 56
3 Организационная адаптация персонала............................................. 57
3.1 Социально-организационная адаптация.................................... 57
3.2 Социально-психологическая адаптация..................................... 58
3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата 59
4 Управление коллективом.......................................................................... 59
4.1 Коллектив как объект управления................................................ 59
4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции....... 60
4.3 Взаимоотношения в коллективе..................................................... 61
4.4 Управление взаимоотношениями.................................................. 62
5 Конфликты в коллективе........................................................................... 64
5.1 Психологический анализ природы конфликта.......................... 64
5.2 Сущность социально-психологического конфликта............... 64
5.3 Разрешение конфликтной ситуации.............................................. 65
5.4 Предупреждение конфликтов......................................................... 67
5.5 Совершенствование навыков общения........................................ 68
6 Оценка эффективности управления персоналом............................... 70
6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом............ 70
6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом 72
6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб 73
Литература........................................................................................................... 74
Контрольные задания...................................................................................... 75
Глоссарий............................................................................................................. 80
МОДУЛЬ 1 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
МЕНЕДЖЕРЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
И МЕНЕДЖЕРЫ-РУКОВОДИТЕЛИ
Делегирование обязанностей по управлёнию персоналом постоянно изменяется. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимается две группы: менеджеры персоналом и менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, отделов, вице-президенты) включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются, неправильно эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения и ресурсы этого рода и любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны не только за состояние оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера-руководителя расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение, которые непосредственно воздействуют на персонал. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы и найти пути предотвращение будущих трудностей.
Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждение. По мере того как фирма растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в фирмы с числом служащих от 100-150, сектор по управлению персоналом обычно образуется. когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.
Между двумя группами служащих (менеджерами и менеджерами по управлению персоналом), принимающие управленческие решения, могут возникать конфликты. Конфликт может иметь место из-за того, что менеджёры и менеджеры по управлению персоналом иногда не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях, или могут быть какие-либо другие противоречия между ними. Они имеют различные цели и ориентацию – «линия» (конвейер) и «штат» (персонал). «Штатник» обычно поддерживает привычные функции, такие, как маркетинг и производство через подачу советов, обсуждение, информацию. Картина жизни фирм отражает тот факт, что «штат» не оказывает прямого воздействия на «линейных» менеджеров руководителей. Именно они имеют возможность принимать окончательные решения в отношении своих (вверенных им) операций. Однако специфические различия между этими группами менеджеров не настолько ясны в самих организациях (реальных, а не теоретических). Скорее часто, чем никогда, менеджеры по управлению персоналом имеют что сказать о различных программах и действиях.
Менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Менеджеры по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем менеджеры руководители.
Конфликт между двумя группами менеджеров может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение) по служебной лестнице, планирование занятости. Исследования показывают, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на проект, замысел работы; на трудовые отношения; организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, таких, как премии и продвижение по службе.
Важный способ сгладить конфликт - это показать менеджерам-руководителям, что выработка и реализация программ по управлению персоналом и приемов может оказаться полезной. Одним из направлений здесь является, например, совместное обсуждение тех или иных проблем управления персоналом.
Другой способ избежать конфликтов,- четкое разделение между теми проблемами, которые полностью передаются в ведение менеджеров руководителей, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его власть и авторитет как раз растут за счет менеджеров-руководителей.
Другой подход состоит в попытках обучения обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую («практиков» в «штатников» и наоборот). Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.
Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персоналом. В идеале, он обладает опытом менеджера-руководителя, как и опытом менеджера по управлению персоналом. Идеальный менеджер по управлению персоналом имеет превосходные способности общения с людьми, является творческой личностью. Жизненно важно чтобы действующая администрация воспринимала менеджера по управлению персоналом прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении общих целей организации, и лишь во-вторых как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает руководителя отдела по управлению персоналом членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы.
Модели организаций
1. Крупные размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Примеры: туберкулезные больницы; медные плавильни.
2. Средние размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Пример: производство спортивной обуви.
3. Малые размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Пример: производство деревянных карандашей.
4. Средние размеры, умеренная сложность, умеренная стабильность. Пример: производитель продовольствия.
5. Крупные размеры, высокая сложность, нестабильность. Пример: авиационный завод.
6. Средние размеры, высокая сложность, нестабильность. Примеры: производитель модной одежды; инновационный многоцелевой госпиталь.
7. Малые размеры, высокая сложность, нестабильность. Примеры: производитель солнечной энергии; производитель компьютеров, небольшой конгломерат средств информации.
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Внутренние факторы влияния [Глоссарий №16].
Характер общих целей, которые ставит перед собой предприятие, обычно бывает довольно широк. Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. Различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальные цели, что другим целям уделяется лишь минимум внимания, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).
Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению. При таком подходе обычно преобладает централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются «сверху», связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализовано. Схема управления организуется (как бы расчленяется) по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ.
Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые наиболее важные из них таковы
- степень требуемых физических усилий. Контраст работы по рытью котлована и работы программиста очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;
- степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;
- месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении. Одни работы подразумевают нахождение одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;
- продолжительность работы некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее сложной работы. На некоторых работах труд прерывистый, на других непрерывный;
- взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающимся и работой лиц занимающихся организацией деловых приемов;
- степень свободы при решении задач. Степень свободы и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст автономией профессора университета и рабочего на конвейере);
- идентификация цели: речь здесь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, - как противоположность затрачиванию сил на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.
Рабочая группа [Глоссарий №17].
Группа является эффективной, если:
- ее члены действуют как одна команда;
- ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
- цели группы четко определены; .
- имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;
- члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.
Наиболее эффективны группы небольшие по размеру, так, что их участники имеют зрительный контакт и работают по близости друг от друга. Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды. В ее состав входят люди, удовлетворение потребностей которых во многом зависит от группы. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.
Однако, хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда цели группы расходятся с целями организации. Если это так следует предпринять усилия по изменению поведения группы применением власти. Однако здесь возможны различные подходы и решения. В одних случаях можно ограничиться заменой некоторых членов группы. В других же потребуется изменение условий труда и его стимулирование для всей группы.
ПРАКТИКА РАБОТЫ С КАДРАМИ
Решение конкретных задач профориентации, подбора и подготовки кадров имеет большое социально-экономическое значение. Во-первых, это способствует обеспечению предприятия кадрами, которые могли бы наиболее эффективно выполнять порученные им задания, а также снижению текучести кадров, сокращению сроков обучения и т.п. Во-вторых, в работе менеджера проявляется и большой социально-психологический эффект, который заключается в создании условий для всестороннего развития личности работников.
В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии) определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитывается психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т.п.), его личные особенности, которые выявляются, например, в беседе.
Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентаций и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Эти средства приобретают все большее значение не только в научно-исследовательской, но и в профконсультационной деятельности менеджера по управлению персоналом. Исследования показывают что лица, получившие профессиональную специализацию с учетом их психологических характеристик, испытывают большее удовлетворение от своего труда. Это самым благоприятным образом сказывается на показателях работы всего предприятия - увеличивает производительность труда, повышает трудовую дисциплину и т.д. И наоборот, несоответствие человека той ли иной должности приводит к неудовлетворенности работой, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность несчастных случаев.
Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм - описания социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессии. Частью профессиограммы является психограмма - характеристика психологических требований данной профессии. Например, профессия разметчика предъявляет особые требования к работнику в отношении глазомера, внимания, операционной памяти, пространственных представлений, творческого воображения. Психограмма может использоваться в целях совершенствования процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий.
Психологические вопросы профессионального обучения актуальны на современном этапе по той причине, что по большому числу видов производства каждые 10 лет происходит частичное или полное обновление технико-технологической базы, ведущее к существенным изменениям в содержании и характере труда, а следовательно, и к изменениям в требуемых профессиональных знаниях и умениях. В этом плане одной из задач менеджеров по управлению персоналом является участие в организации самого процесса профессиональной подготовки. Рациональная организация производственного обучения требует прежде всего обоснованного решения, чему обучать, в какой последовательности и как. Это решение основывается на данных профессиограмм, с помощью которых можно разработать для каждой профессии научно обоснованные программы и методы обучения, обеспечить индивидуальный подход к обучающимся, с тем, чтобы способствовать формированию оптимального индивидуального стиля трудовой деятельности.
Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в условиях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии.
Промышленная адаптация [Глоссарий №28]. Социальная адаптация [Глоссарий №29]. Менеджер по управлению персоналом должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению, ими возникающих трудностей.
В компетенции менеджера по управлению персоналом лежит создание определенной системы информационного обеспечения адаптационных воздействий, без которой процесс адаптации является управляемым.
НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
Важные задачи встают перед менеджерами в области научной организации труда (НОТ). [Глоссарий №32].
Задачи менеджеров по управлениё персоналом в области научной организации труда включают:
1) изучение психологических особенностей трудовой деятельности работников предприятия в целях создания благоприятных условий труда и повышения его эффективности;
2) проведение совместно с физиологом индивидуальных обследований рабочих и служащих различных профессий и специальностей, связанных с проверкой психофизиологических условий труда, экспериментами по определению влияния условий труда на психику человека, анализом трудовых процессов и психологического состояния человека во время работы;
3) разработку детальных психологических характеристик работников различных профессий и должностей, определяемых влиянием производственной сферы на нервно-психическое напряжение работающего;
4) разработку (на базе анализа психофизиологических особенностей трудовой деятельности) рекомендаций и предложений, способствующих совершенствованию трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению условий труда и повышению работоспособности человека.
Таким образом, деятельность менеджера по управлению персоналом в области организации труда является весьма разнообразной и осуществляется в нескольких направлениях, среди которых можно выделить следующие главные:
1. Приспособление средств, условий, содержания и методов труда к психологическим особенностям человека. Это направление включает изучение эргономических проблем организации рабочих мест, создания оптимальных условий труда, решение задач проектирования комплексов операций повышения содержательности трудовой деятельности, снижения монотонности труда, выработку мероприятий для обеспечения оптимального темпа трудовой деятельности, рационализации режима труда и отдыха, профилактики усталости.
2. Приспособление человека к данному виду труда. Это направление предполагает решение уже рассмотренных вопросов работы с кадрами (профориентация, подбор, подготовка и профессиональная адаптация кадров), а также вопросов мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
3. Приспособление человека к коллективу. Это направление охватывает задачи социальной адаптации кадров, формирования благоприятного социально-психологического климата.
АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
ПЕРЕМЕЩЕНИЯ КАДРОВ
РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ
Влиянию факторов планирования[Глоссарий №50], а также факторы планирования деловой карьеры[Глоссарий №49].
4.1. Возрастные особенности планирования карьеры
Возраст влияет[Глоссарий №51].
В юношеских жизненных планахв основном представлены этапы жизненного пути. Хуже, а порою и вовсе смутно, представлены средства достижения жизненных целей. Это можно отнести к существенным особенностям планов как мотивов деятельности.
К особенностям жизненных планов юношей и девушек можно отнес! частую сменяемость. При этом причиной неустойчивости планов нередко является факты случайные. Изменение плана нередко приводит к пересмотру ха деятельности, работы, местожительства, т.е. неизбежно ведет за собой к; либо реальные изменения отношений к различным социальным объект; которые включена личность как деятель.
Жизненные планы людей старших возрастов[Глоссарий №52]. Во-первых, средства выстроили стройную систему, и, во-вторых, средства дублируются. Поэтому люди ста возрастов способны настойчивее реализовывать сформированные жизненные планы. Главный недостаток жизненных планов людей ста возрастов - ограничение планируемого периода, причем эта особенность начнет замечаться после тридцатипятилетнего возраста, когда человек еще г жизненных сил.
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА
Важную роль играет качество, обстоятельность профессионального обучения и переучивания.Обычно наиболее серьезные производственные неудачи, переживаемые личностью как собственная несостоятельность, возникают вследствие недостаточной профессиональной подготовленности. В первую очередь это связано с некачественной работой или узким набором операций, которые может выполнить работник.
Недостаточное профессиональное обучение задерживает как профессиональное развитие личности, так и утверждение ее в важнейших социальных ролях (например, задерживается служебное продвижение, не удовлетворенные притязания на роль мастера высокой квалификации и т.п.). Снижение возможностей самоутверждения в этих ролях приводит к снижению приоритета труда в будущего.
7.1. Организация подготовки и переподготовки кадров
Выборность руководителей значительно повысила требовательность профессиональной компетентности специалистов, претендующих на должностей, связанных с управлением трудовыми коллективами. Невозможно предположить, что повышение компетентности будет проходить стихийно, получим в нужный момент несколько достойных кандидатов, из числа к следует выбрать более достойного.
Подготовка резервав структуре предприятия может осуществляется индивидуально и организованно. Индивидуальная подготовка[Глоссарий №67]. Но все-таки главное в индивидуальной работе с резерве[Глоссарий №68]. Непосредственными кураторами этой работы должны быть оп руководители, своего рода наставники резерва.
Организованные формы подготовкирезерва реализуются в учреждениях повышения квалификации[Глоссарий №69]. Разумно при подготовке резерва совмещать все указанные формы. Причем их сочетание, полнота использования должны зависеть от уровня профессиональной, психолого-педагогической, жизненной подготовки, от индивидуальных и личностных особенностей кандидата.
Условие успешной подготовки резерва[Глоссарий №70]. Программы самообразования и самовоспитания резерва должны находиться в органическом единстве, дополнять содержание организационных форм обучения и воспитания. Самообразование и самовоспитание выгодно отличаются тем, что могут осуществляться непрерывно, постоянно.
7.2. Разработка программ самообразования и самовоспитания
Отправными документами для составления программ самовоспитания могут служить аттестационные характеристики,в которых приводятся данные о действиях, поступках, стиле работы личности. Но сами эти данные нуждаются в психологическом осмыслении и анализе, который должен проводиться характеризуемым работником вместе с ответственным за подготовку резерва работником. Лучше всего это сделать при участии психолога, который может помочь разобраться в психологических основах личностных характеристик.
Программы самообразования должны основываться на двух особенностях- исходном уровне знаний и умений; психологических особенностях, определяющих эффективность обучения.
Важным исходным материалом для программы самообразования служат эмпирические данные,полученные в процессе самонаблюдения. Так программы действенны только в том случае, если в их составлении актив участвуют те, для кого они разрабатываются. Только при этом условии мол учесть все индивидуальные и личностные особенности, которые могут стать дальнейшем препятствием к осуществлению программ самообразования самовоспитания.
Понятие об адаптации
Под адаптацией в широком смысле понимается процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования.
Физиологическая адаптация [Глоссарий №85]. Важной особенностью физиологической адаптации можно считать кратковременность ее протекания. Она измеряется минутами, самое большое - часами. Поэтому она заметна, ощутима. В процессе адаптации деятельность центральных отделов, анализаторов не перестраивается.
В начале каждого рабочего дня у нас происходит адаптация к выполняемым трудовым обязанностям. Психологическая адаптация [Глоссарий №86]. Происходит настройка, сопряжение наших психических, физиологических и анатомических систем, приспособление их к орудиям, объектам труда.
В адаптацию на этом уровне включены сложные системы регуляции поведения и деятельности. [Глоссарий №87]. В результате образуются метасистемы, и усиливается значимость активного начала в адаптационных процессах на этом уровне, а также социальная сущность, социальное ядро, определяющее эффективность протекания адаптационного процесса.
С определенной степенью условности сложная поведенческо-деятельностная адаптация разделяется на следующие виды: профессиональная, организационная, социально-психологическая. Все эти виды тесно связаны между собой, осуществляются одновременно, хотя и различаются по оптимальным срокам. Но все же каждый из указанных видов адаптации связан с освоением преимущественно какой-то одной стороны внешней среды.
УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ
КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ
Предупреждение конфликтов
Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдела дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения социально-психологических конфликтов.
Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтов в коллективе.
1. Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что-то "известное"; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся "выяснение" отношений и т.п.
Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям руководитель обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем.
2. Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.
Поддержание здорового нравственного климата - функция руководителя и общественного актива. Его прочные основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и ближайших помощников.
3. Невозможно переоценить значимость личного примера директора фирмы, начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип "Делай, как я!"
4. Коллектив фирмы, отдела - сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения - естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников "внезапно", неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Базовый учебник
1. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. Р.Л.Кабанова. М., 1997.
Дополнительная литература
2. Агеев В.С. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. М., 1986.
3. Андреев В.И. Саморазвитие творческой, конкурентоспособной личности менеджера. Казань, 1992.
4. Зейверт Л. Ваше время - в ваших руках: Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М., 1990.
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993.
6. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М., 1988.
7. Как добиться успеха: Практические <
Дата: 2016-09-30, просмотров: 280.