Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики; медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о персонале? Прежде всего, следует выделить подробный «съем» информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Должен быть хорошо составлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через «вербовщиков» и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации - характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы.

Сбор информации, проведение обследований и опросов, тестирование персонала возложены на «отдел исследований и оценок персонала».

Сама проблема тестирования в США воспринимается неоднозначно. В соответствии с законодательством необходимо обеспечить «чистоту» теста, т.е. положение, при котором работники (или кандидаты на работу) обследуются для конкретных заявленных целей, и полученные данные не могут использоваться в иных интересах и против этих работников. Со стороны фирмы критерий прост: каждый тест или опрос должен давать отдачу. Со стороны персонала отношение к тестам - на общеобразовательный уровень, на профессиональную подготовку - неоднозначное. Тем не менее интересы бизнеса стоят на первом месте, и если «чистота» тестов и опросов соблюдается, работники обычно обязаны в них участвовать.

Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому система опросов отработана на хорошем качественном уровне. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

- выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

- создать обстановку в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

- улучшать внутрифирменные коммуникации;

- выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

- определять направления совершенствования организации труда и управления;

- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы;

- сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

В каждом подразделении проводится не мене обследований в год. Это позволяет, но мнению менеджмента, установить хорошую обратную связь с коллективом. Инициатива опроса, сроков и формы его проведения обычно исходит от руководства оперативного подразделения: завода, лаборатории, службы маркетинга и др. Децентрализация объясняется тем, что компания находится в процессе организационного развития и появляются новые или видоизменяются существующие структуры. И сверху навязывать единые схемы опросов нецелесообразно. Хотя наряду с локальными есть и обследования корпоративного персонала в национальном масштабе, которые охватывают четверть всех работников фирмы.

Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы – программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях - связано с расстановкой и перемещением кадров внутри компании. «Информационная система по труду» дает сведения о состоянии корпоративного рынка труда и позволяет самим работникам подавать заявки на свободные рабочие места. Информация о вакансиях (но не о зарплате), а также профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освободившееся место поступает от линейных руководителей за десять дней до ухода соответствующего сотрудника.

Многоканальная система информации предполагает как распространение данных о новых рабочих местах, так и профессиональную ориентацию персонала. Как правило, «семинары о новых возможностях в организации» продолжительностью 20 учебных часов разделены на две части с двухнедельным перерывом. В первой прорабатываются вопросы развития трудового потенциала и индивидуальных качеств и способностей, расширяются знания о содержании и условиях перспективных видов труда. Во второй даются прикладные рекомендации по постановке целей и задач, организации процесса планирования, методы самооценки. Параллельно организуются однодневные занятия для менеджеров среднего звена.

Консультирование в связи с высвобождением носит не только «успокаивающий» характер. Если высвобождение не вызвано нарушением дисциплины, «корректирующими действиями», в случае сокращения должности (реорганизациях, закрытии предприятия или цеха и т.п.), постоянному работнику должны предложить три возможности новой работы в фирме. Если такое предложение связано с переездом на другое место жительства, а работник не может его принять и отказывается от предложения, он попадает в категорию «временно высвобожденных».В течение шести месяцев он имеет преимущественное право занять освободившееся рабочее место. Если в течение этого срока не открылись вакансии, ему вновь предлагается работа в пределах должностной вилки – на ступень ниже или выше, но в другом месте. Отказ должен быть аргументирован, иначе грозит увольнение.

Актуальная задача совершенствования системы управления персоналом – создание интегрированной информационной системы по «человеческим ресурсам», объединение баз данных разных подразделений компании в США, ав перспективе – формирование глобальной структуры. Основанная на специальном программном обеспечении (Марк-IV), база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Исторически эта система выделилась из финансовых подразделений фирмы, в свое время обеспечивавших процесс оплаты труда. Современная информационная система по «человеческим ресурсам» обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Заметим, что традиционно линейные руководители не имели доступа к такому роду базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления. Многие его составляющие пока разобщены. Но в общих чертах интегрированный подход проявляется отчетливее.

Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом на уровне штаб-квартиры возложено на отдел систем «человеческих ресурсов», подчиняющийся непосредственно вице-президенту по управлению «человеческими ресурсами». В отделе пять профессиональных аналитиков и 15 специалистов по обработке данных, которые ежемесячно готовят 30-40 аналитических докладов. В них изучаются внутрифирменные тенденции использования трудовых ресурсов, оцениваются ситуации на рынках труда в разных странах, демографические и другие сдвиги, имеющие существенное значение корпорации. К перспективным задачам относят анализ потребностей и прогнозирование возможных проблем в сфере труда, поиск и выявление способностей, критически важных для бизнеса ЗМ.