9.1. Связь логистики и качества. Системы канбан и “just-in-time”.

9.2. Системы совершенствования. Системы кайдзен, 5S, бережливое производство, «6сигма».

9.3. Управление качеством в проектной среде.

9.4. Перспективные отраслевые методы управления качеством.

9.1. Связь логистики и качества. Системы канбан и “just-in-time”

В основных главах нашего пособия мы фактически рассмотрели вопросы использования управления качеством на предприятии. Однако, фактически сегодня масштаб управления качеством на развитых предприятиях гораздо выше, чем обеспечение соответствия продукции заданным требованиям. Фактически предприятия переходят от понятия «качество продукции» через понятие «качество процессов» к понятию «качество фирмы». И эта тенденция началась не вчера.

К 1960-м гг. японским предприятиям, наиболее активно занятым вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что вопросы качества, стоимости и логистики (снабжения, в т.ч. в пределах организации) нельзя отделить друг от друга. У всех этих вопросов общая природа – изменчивость. То, как она действует в «вирусной теории менеджмента» (гл. 8) показывает: управляя точностью и согласованностью действий (при строительстве дома), мы управляем и качеством конечного результата и стоимостью работ в целом. С другой стороны, решение этих вопросов не требует 100% занятости рабочих в течение рабочего дня, допускает неполную загрузку оборудования. То есть можно производить качественнее, быстрее и дешевле, если часть времени рабочие не участвуют в производстве.

Поясним сказанное на примере потокового производства. До 1960-1970-х гг. его логика была приблизительно следующей:

Мы не знаем точный объем продаж каждого изделия→ Поэтому мы не можем установить точный объем производства каждого изделия→ Поэтому мы производим впрок (на склад) или «догоняем» возросший спрос→ Выпускаемые партии мы стараемся делать большими, ибо при этом сокращается их себестоимость

Ущербность такой логики вполне очевидна: большие партии дешевле лишь на первый взгляд, ведь они требуют площади для хранения (лишние расходы) и усложняют условия поставок даже внутри предприятия: неясно, когда именно кончится запас деталей, произведенных впрок, а возобновить его вовремя может быть сложно из-за нового срочного заказа. Тем не менее, такая логика действовала во всем мире, и из-за дефицита производственных мощностей (на фоне возрастающего потребления) не приводила предприятие к кризису.

Система Канбан (Kanban) впервые была реализована фирмой «Тойота»; в 1962г. там начался процесс перевода всего производства на принципы Канбан. Суть системы сводится к т.н. «тянущей» организации производства и снабжения, т.е. изделия не изготавливаются и не закупаются впрок. В рамках годового плана производства и сбыта планы и графики выпуска на каждом участке фактически отсутствуют, установлен только ориентировочный объем производства. Цехи и участки организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя, благодаря чему реализуется принцип «точно в срок» (just in time, JIT).

«Двумя принципами производственной системы «Тойота» являются «точно в срок» и автономизация – автоматизация с элементом человеческого интеллекта. Инструментом, используемым для управления системой, является канбан»[3], - так заявляют авторы системы. При этом метод канбан они сравнивают с супермаркетом, где следует лишь добавлять на полки товары, недавно купленные покупателями. Средством, регулирующим оборот, является карточка канбан, сопровождающая партию изделий и выступающая в роли «клапана».

Система канбан используется такими известными фирмами, как "Дженерал моторс", "Рено" и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Однако внедрение канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии ср. расстояние от автосборочного завода до его осн. поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы канбан, часто в комбинации с др. распространенными на Западе системами - МРП[4], МРП-2 и др. С др. стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов К. Примером может служить фирма "Ямаха", использующая систему "Синхро-МРП".

Недостатки системы канбан – продолжение ее достоинств. При ее работе производство постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых система начинает давать сбои. Предел прочности системы канбан по данным различных исследователей, составляет + 10% укрупненного плана. Колебания более крупного порядка предполагают более глубокие изменения, в частности ротацию и регулирование количества работников.

К фирме «Тойота» не склонны преувеличивать значение канбан в своей производственной системе. Специалисты компании считают, что своим прорывом «Тойота» обязана в большей степени системе быстрой переналадке оборудования и системе исключения потерь, позволяющей «выжимать воду из сухого полотенца». Потери касаются не только запасов, так что канбан – лишь органическая часть производственной системы «Тойота».

Следует отметить, что канбан – синтетический продукт. В его теоретической основе мы можем найти идеи Ф. Тейлора (1856-1915) и Г. Форда (1863-1947), но также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства. Отсюда – лишний урок того, что всегда существуют сильные стороны культуры, которые могут действовать как сомножители в эффекте управления качеством. Их необязательно заимствовать, можно найти в повседневной работе и жизни. Повышенное внимание к повседневным вещам – тема следующего параграфа.